探討柔性人力資源供應鏈管理系統的創建策略

●尹志遠

在經濟全球化大背景下，企業都面臨人才招聘難的現實問題，這說明整個社會未能構建科學合理的人力資源供應鏈管理系統，未能統籌控制好人力資源獲取、發展、使用、保留與退出機制各個環節，所以說企業必須思考提出柔性思想，基于這一思想建立人力資源供應鏈管理系統，做好人才職業生涯管理規劃，體現供應鏈文化優勢。

一、企業柔性人力資源供應鏈管理的基本概述

“經濟鏈”一詞最早由奧地利作家、管理大師Peter F.Drucker所提出，它后來被美國哈佛商學院大學教授Michael E.Porter發展演變為“價值鏈”，它所構建的價值鏈最終就形成了新的鏈條結構，例如供應鏈，最后結合用戶轉化過程生成供應鏈，三者共同構建了網鏈銷售經濟結構。而對于企業來說，供應鏈管理就能夠為企業直接降低生產成本，保證提高所生產產品質量，有效提升服務水平。在如此背景下，企業能夠實現對市場的快速響應，保證企業競爭優勢的有效發揮。

如果企業人力資源準備度高，企業人力資源實際表現能力差距也會相應減小，所以說人力資源供應鏈是決定了企業組織發展經濟效益的。早在20世紀初，《科學管理原理》（Taylor）一書中首先提出了“剛性管理”這一理念，它的形成實現了企業經驗管理向科學管理的有機轉變，它以“經紀人”作為假設前提，特別注重對人力資源的物質需求滿足，但卻嚴重忽視了企業人力資源的社會交往、自我實現以及全面發展需要一面，在本質上可理解為是一種“物本管理”機制?？陀^講，這種“物本管理”對于企業發展而言是遠遠不夠的，因為在進入21世紀以后，人本管理理念已經全面興起，這種企業人力資源管理更加具有創造性，它還被稱為“柔性管理”。由于人力資源供應鏈管理本身客觀反映了企業人才的現實需求與特性，所以它才被稱之為“柔性管理”，它希望人才能夠高度適應企業發展，在管理方面追求靈活柔韌性，所以人力資源管理更多側重于員工利益，它是當前企業人力資源供應鏈管理的最重要補充。為此，柔性人力資源供應鏈管理機制就應運而生。如上文所述，它在某種程度上提高了人力資源的準備度，其組織發展也與員工發展高度契合，在人力資源獲取、發展、使用等等層面也實現了管理系統優化，是新型的人力資源管理模式，非常值得應用推廣。

二、企業柔性人力資源供應鏈管理的基本構成

在這一過程中，企業希望達到人力資源需求組織與人力資源發展需求兩大目標，為此實施柔性人力資源供應鏈管理機制再合適不過。這一供應鏈管理系統中，人力資源管理部門就是核心，它可實現對人力資源的戰略有效規劃與方案實施，對于人力資源供應鏈管理中心的優化建設益處頗大。在這一管理系統中，所有的5個環節都建設了雙向連接平臺，它確保柔性人力資源供應鏈組合多樣化，比如說可構建獲取、使用、退出的組合、獲取、發展、使用的組合等等，靈活度非常之高，這就是系統柔性特性的最直觀表現（見圖1）。下文就其基本組成簡單談兩點。

圖1 企業柔性人力資源供應鏈管理系統模型示意圖

第一，在人力資源使用方面，系統主要建立了柔性人力資源供應鏈管理平臺，它基于組織發展明確戰略內容，可將人力資源配置到合適崗位上，發揮其最大效能，同時有效規避人力資源管理中可能出現的浪費問題。在柔性人力資源供應鏈管理核心下，它希望直接體現人力資源準備度工作價值，建立明確的、能夠體現工作價值的“能崗匹配”機制，確保體現人力資源使用環節的某些關鍵原則內容。在適當實現人力資源配置過程中，它也會提出“人盡其用”的要求，既要確保企業人力資源管理與使用體現積極性、主動性與創新性，也要結合考核選拔具有業務能力的人才，例如可參考筆試、口試建立人才測評中心，通過不同方法來測評人才能力與勝任素質。在知崗層面上，主要建立了工作分析與工作設計機制，全面科學合理設計崗位工作內容，保證人才善任善用。在人才使用過程中，就應該確保他們能夠去到自身崗位價值內容，結合這一點提出工作內容，保證人才各司其職，發揮崗位人才重要價值作用。

再者，為盡量保留企業人才資源，需要通過營造良好的組織環境與人文環境來建立績效管理機制，爭取做到績效管理與薪酬管理、人文環境管理工作同步展開。真正追求人本理念背景下的政策措施優化，如此才能為企業增加復雜人、文化人、自我實現全面發展人管理體系。企業方面為保留人才資源必須尊重員工，理解員工在工作生活中的某些棘手問題，要懂得尊重他們，制定科學有效的政策措施，如此才能幫助企業留住優秀員工，從根本上提高企業人力資源的整體準備度。[1]

三、企業柔性人力資源供應鏈管理的要點問題

企業在創建柔性人力資源供應鏈管理機制過程中要解決某些要點問題。

（一）人力資源規劃的科學制定

要科學合理制定人力資源規劃機制，確保將柔性人力資源供應鏈管理系統融入到管理平臺上，明確管理核心內容，建立同時滿足組織與員工雙重需要的綜合管理系統，科學合理制定人力資源規劃內容。在這一過程中，要分析人力組織與員工雙重需要，對組織運營環境中的不確定性進行分析，尤其是分析其中的被動適應變化內容，為企業人力資源管理設置指導者與推動者，切實提高企業人力資源的準備度，保證驅動組織發展與變革到位，建立滿足質量管理與結構要求的人力資源保證體系，在分析系統內容有效性的過程中，要保證系統工程項目建設機制，保證人力資源輸出與輸入過程分析全過程綜合平衡調整機制，確保人力資源規劃滿足科學合理設計要求[2]。

（二）人力資源庫的創建管理優化

人力資源庫的創建管理優化應該基于企業人力資源供給與需求兩方面展開，要分析二者之間所存在的質量、數量結構等多方面差異矛盾問題。為此，企業需要分別建設外部人力資源庫與內部人力資源庫，其中外部資源人力庫主要負責組織人力資源，它并不消耗組織資源，企業無需負擔人力資源成本，簡言之它所構建的是一種虛擬的人力資源庫，并深度貫徹人本理念與柔性管理思想，分析相關人力資源準備度指標內容，構建快速反應機制，有效解決人力資源信息實時處理與傳遞，滿足員工個性化需求與企業人力資源柔性供應鏈管理系統的有效匹配。

就人力資源庫建設一點而言，它應該追求人力資源成本或普通庫存高成本，并提出“零庫存”管理理念，凸顯“零庫存”管理特點，降低人力資源成本優勢。在這一過程中，需要分析管理不確定性問題，結合內部人力資源庫存量與冗余量進行分析，對其臨時性、服務性內容進行分析，確保人力資源外包管理到位，如此可實現“零庫存”。一般來說，企業應該至少保證人力資源10%~15%左右的庫存量，結合人力資源“零庫存”消除虛擬人力資源庫存冗余，充?；肆Y源內容，解決降低人力資源成本這一現實難題。[3]

（三）柔性人力資源供應鏈文化的構建

在建立文化供應鏈過程中，應該為企業人力資源管理進行定義，保證人力資源管理有效到位，提高柔性人力資源供應鏈文化建設水平，對人力資源柔性供需問題進行分析，強化信息溝通機制，深度貫徹人本思想內容，提升企業在人力資源管理方面的整體執行力。大體來講，企業還需要強化信息溝通，提出柔性供應鏈文化的兩種重要驅動模式：首先由內到外、由上及下的縱深模式，它希望從柔性理念切入保證做到各個環節人力資源獲取、發展等多方面機制建設到位，確保組織管理領域有效延伸；其次是由外向內、由上而下的輸出模式，要結合組織管理切入，確保領導力管理優化，結合組織結構調整與管理溝通展開人力資源管理，在協同發展柔性人力資源過程中必須體現其人力資源供應鏈管理機制，綜合多種模式對人力資源準備度進行調整，確保建立柔性人力資源供應鏈文化體系，保證供應鏈文化體系建設到位。

（四）柔性職業生涯管理系統的建立

要建立柔性人力資源職業生涯管理系統，保證對企業人力資源進行不斷發展，不斷提升人力資源的管理利用過程，實現對人才的高效化培養。實際上，其最終目的也是為了提高人力資源的準備度，充分利用人力資源滿足組織發展要求，同時滿足企業員工的個性化要求，體現多元化技術應用優勢，這其中就應該包括了管理人員職業通道、技術服務與開發人員年職業通道等等，并實現不同職業通道之間的合理化轉換。在加強人員流動管理過程中，也希望引導企業員工趨向于組織縱向、橫向以及各個軸心維度實現有機流動，保證企業員工人力資源管理互動補充，進一步實現柔性發展。[4]

四、總結

綜上所述，企業人力資源供應鏈管理系統必須滿足多方面要求，結合權利、職責、共識、人本等等層面建立協同人才管理機制，體現管理效能，為企業贏得更高效益，創造高水平人才隊伍。