探索基層班組KPI管理中融入KSF因子

韓光 劉俊鵬｜文

目前，基層班組考核主要以關鍵業績指標為主，對年度工作完成情況進行了量化，直接促進了各項任務的完成，但也間接導致了員工只關心自身目標，尤其是在人員減少而工作量不變或增大的情況下，員工的工作效率和積極性下滑。通過引入“關鍵成功因子”可有效解決了員工以崗位職責、職能或人員數量等因素導致工作效率低下等問題。

以年度經營目標責任書中的各項經營任務目標關鍵業績指標（KPI）為全年工作指引，圍繞各項指標結合分廠實際和班組職能，將各項指標分解至各班組。各班組圍繞年度承接的任務目標，結合班組員工自身工作職責，以KPI為基礎，根據員工崗位重要程度制定員工績效工資系數，從而形成了基層班組崗位績效工資體系。

在KPI體系下的班組績效管理中，分廠發現按照崗位績效系數兌現績效工資的模式在運行狀態下收到了良好效果，但在檢修狀態和超出崗位職責范圍以外的工作中則出現了一定程度的混亂，未能起到良好的激勵作用，反而暴露出體系中一些問題。

傳統考核方式及存在的問題

1.只能少、不能多

在夏季檢修時同步存在運行的情況，部分人員退出運行轉同夏季檢修，從事旁站監理、故障處置、設備項修等工作，其工作內容發生了較大變化，導致部分崗位員工按照自身績效工資系數兌現的績效工資與從事的工作量和工作內容不對等，出現“天花板效應”，員工無論怎么干，最高也只能拿定額，現有的崗位績效體系無法體現出實際工作的價值。

2.只能扣、不能獎

以現有績效管理體系，其績效工資體現的是崗位員工的最高上限，也就是上文說到的“天花板效應”，導致員工績效工資只能扣，不能獎；只有減量，沒有增量，基層員工工作均以“如何保住現有績效”為主基調，出現問題互相推諉、找崗位職責漏洞、游走各項規章制度邊緣成為常態。

3.多一事不如少一事

現有績效管理體系是以各崗位職責為基礎，通過績效系數對應崗位價值度。基層崗位員工則以“給多少錢、干多少活”為原則，將自己限制在本崗位，超出崗位以外的工作不愿做，導致崗位局限性放大，扼殺了員工積極性。

在基層班組管理中引入KSF概念

通過分析在基層班組中采用的現有績效管理體系存在的問題，為能夠有效提升基層工作效率和調動基層員工工作積極性，在基層班組管理中引入KSF概念，并將其融入基層班組KPI管理中，豐富基層管理手段，延伸基層管理層次。

1.KSF概念

關鍵成功因子(KPI，key successful factors)，其為崗位價值最有代表性和影響力的關鍵性指標。在決定崗位成就的關鍵因素中只有少數的具有決定性，這些決定性因素具有規律性、決定性、成長性、關聯系等特點，每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關。

2.KSF特點及與KPI的區別

從定義上看，KSF與KPI有一致性。但在操作上，KSF與KPI則有根本性的差別，屬于內部導向方法，也稱為基于企業愿景與戰略的成功關鍵設計法，被許多中小企業廣泛采用?；谝陨锨闆r，在基層班組管理中引入KSF，引導班組取得更好的管理效果。而KPI與KSF 的具體區別見表1，可看出，KSF 更多是偏向員工方向一些，強調員工需求，通過激勵員工達到與公司共贏的目的。

表1 KPI與KSF的具體區別

在基層班組KPI 管理中融入KSF因子后取得的成效

在基層班組KPI 管理中融入KSF因子，可提升班組管理水平?；鶎影嘟M通過修訂年度績效管理細則，重點針對運行期間和檢修期間所面臨的不同工作性質，及超出正常工作職責之外的工作內容加以明確，并通過其工作內容（工作要素）的重要性大小，分別給予不同的獎勵檔次，激勵員工通過自身努力為自己創造價值。員工可以根據當月工作完成情況快速計算出本月應得績效，反過來促進了班組管理的公平，提升了班組管理水平。

通過在基層班組KPI 管理中融入KSF因子后，分廠在管理中取得了較好效果。一是打破“定崗”，拓寬了班組崗位職能。定崗是企業管理中最基礎的一項工作，但定崗帶來最大的問題是哪怕工作負荷小、閑余時間多，員工也不想做超出自身崗位以外的工作。通過引入KSF因子后，充分體現出員工的工作價值，用價值來衡量和體現員工的績效，引導員工拓寬工作范圍。不管是份內還是份外的工作，只要員工把價值體現出來，做出更多的價值，就會獲得更多的收入，從而將員工從狹義的崗位中解放出來，無形中拓展了崗位寬度，在分廠整合鍋爐班、集控班形成集控運行班及脫硫燃運班中體現的尤為突出。二是以引入KSF因子拓寬崗位職能為基礎，為分廠及班組培養出更多一專多能的復合型人才，及將崗位打造成復合型、彈簧型崗位創造了條件，并在一定程度上解決了基層班組“缺員”問題。目前，分廠各班組實際人數均遠小于班組定編人數，如果硬要按照“一個蘿卜一個坑”的方式安排生產運行，基層班組將無法維持正常的生產組織，通過融入KSF 的價值因素后，基層員工主動承擔，將崗位職責寬范化，充分發揮員工個人主觀能動性，最大限度優化了基層班組的人力資源，在一定程度上真正實現了基層工作“減人不減量”，維持并確保了基層單位生產經營活動的正常組織。三是打破了原基層班組KPI管理績效“天花板”。在原管理細則中的一個績效系數對應一個崗位，這樣的體系造成部分崗位工作強度或工作量已經發生變化的前提下，其績效依然要按照系數兌現，造成人創績效與工資費用不對等；各崗位依然面臨著因績效不達標、或績效結果有瑕疵而導致的考核和扣罰，造成員工績效工資下降，影響員工的工作情緒，導致事故或故障頻發，最終形成惡性循環。融入KSF 價值因子后，通過明確制定工作標準及對應的價值，以價值定薪酬，把定薪級改為定薪幅，在基層班組管理中真正實現了員工績效工資可升可降，其均來自員工個人主體價值實現的具體情況，從而打破原績效薪酬的固有模式。四是通過KSF價值度的體現，打破了基層班組員工定崗定編，拓寬了崗位職能，解決了部分崗位缺員問題，消除了績效工資兌現“天花板”，實現了在績效工資上由定薪級改為定薪幅，可達到破解基層員工“定任務”的目的。任務是員工為公司或分廠而做,而價值度才是為自己而做；任務是上級下達的，價值度是自己要求做到的。因分廠設備系統投產運行時間久遠，故障問題較多，在檢修期間體現出檢修量大、任務繁重等情況，在運行期間體現出隱患消除工作頻繁，在此基礎上，一味讓員工站在崗位的角度去完成任務，必然會讓員工出現無力感，最終產生抵觸。以KSF價值度體現為抓手，調動基層員工自身能動性，讓員工感到為自己而做，將自身價值度的體現轉化為績效的“真金白銀”后，將基層員工的能量發揮至最大，最終實現班組乃至分廠全年各項目標的全面實現。