出版融合發展的管理創新實踐與探索
——以華東理工大學出版社為例

丁毅

隨著媒體技術的發展以及知識服務方式的普及，媒體融合成為出版業未來的發展方向，融合發展則成為傳統出版持續發展的關鍵課題。

2020年9月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》（簡稱《意見》），從重要意義、目標任務、工作原則三個方面明確了媒體深度融合發展的總體要求，提出“推動傳統媒體和新興媒體在體制機制、政策措施、流程管理、人才技術等方面加快融合步伐”。[1]這是國家從政策層面對包括出版社在內的媒體單位提出了深度融合發展的要求，其中，特別強調了體制機制、流程管理和人才等對于融合發展的重要作用。這深刻說明了融合發展并非僅僅是業務范疇的問題，還是一個涉及制度、流程、人才培養和人才激勵的管理范疇的問題。所以，推進融合發展，除了需要注重業務層面的發展，更需要推進管理層面的創新。而如何構建適應融合發展的管理模式，既是傳統出版融合發展轉型過程中容易被忽視的重點，也是推進融合發展的難點。

一、管理創新之于出版融合發展的關鍵性

經濟學家熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）于1912年首次提出了“管理創新”（management innovation）概念。他認為管理創新是指組織形成創造性思想并將其轉換為有用的產品、服務或作業方法的過程；富有創造力的組織能夠不斷地將創造性思想轉變為某種有用的結果。從管理視角看，管理創新的實質是用創新性的思想指導企業實施計劃、組織、領導、協調、控制等管理職能，以協調他人的活動，使別人同自己一起應對新的環境，用新的產品和服務滿足用戶需求、實現企業目標的活動過程。

面對變化的環境，管理創新的作用體現在以下兩個方面：其一，通過調整計劃、重新組織，協調組織內部的資源配置，及時調整組織結構和業務流程，應對變化的環境，實現企業的目標；其二，通過變革管理制度，形成新的企業內控制度，支撐新的流程規范，對企業員工應對變革的行為進行激勵，形成應對新變化的合力，最終形成符合新變革要求的產品與服務。融合發展是傳統出版面臨的新問題，對傳統出版的管理模式提出了挑戰，直面挑戰，查找出版社管理模式不適應融合發展之處，進而進行管理創新實踐探索，是出版社應對融合發展挑戰的關鍵所在。

習近平總書記在十九屆中共中央政治局第十二次集體學習時指出：“推動媒體融合發展，要堅持一體化發展方向，通過流程優化、平臺再造，實現各種媒介資源、生產要素有效整合，實現信息內容、技術應用、平臺終端、管理手段共融互通，催化融合質變，放大一體效能，打造一批具有強大影響力、競爭力的新型主流媒體。”[2]習近平總書記在講話中，既指明了融合發展的實質——融合是信息媒介融合、信息載體融合，也指出了實現融合發展的關鍵點——流程優化、要素整合、內容和技術的共融互通。因而，從融合發展的實質和關鍵點出發，審視出版社管理模式在組織結構以及業務流程、管理制度、人員激勵等方面與融合發展的要求不相適應之處，是探索管理創新、推進融合出版的有效切入點。

二、傳統出版管理模式與融合發展要求不相適應之處

在融合發展的探索上，出版社做了諸多嘗試，雖然取得了一定成果，但就總體而言，融合發展的水平較為落后，融合發展仍然是一個亟待破題的關鍵問題。筆者認為，傳統出版社在融合發展方面難以破題的一個關鍵原因，在于其往往偏重業務層面的融合探索，而在管理創新實踐上卻著力不多，傳統出版管理模式無法適應融合發展的要求，制約了傳統出版融合發展的成長空間。

1. 以專業分工為基礎的職能型組織結構不適應融合發展的要求

管理學家羅賓斯（Stephen P. Robbins）認為，職能型組織結構（functional structure）是一種將相似或相關職業的專業人士組合在一起的組織設計，其設計理念是將按職能劃分部門的方法應用于整個組織范圍。[3]278根據這一概念，出版社這種按照專業分工原則所形成的包括編輯、營銷、行政等部門，再由它們各司其職的組織結構，就是一種典型的職能型結構。這一組織結構的優點是專業化，缺點是條塊分割、反應遲緩、“部門墻”厚重[4]，當面對新變化、迎接新挑戰時，其劣勢便顯露無遺。

在融合發展實踐的早期階段，各出版社相繼在職能結構中增設數字出版部，并由其負責全社的數字出版工作。職能型組織結構下的數字出版部堪稱全功能型部門，承擔了包括數字產品策劃、制作、發布、營銷在內的數字出版鏈上的全部職能，這固然是基于專業分工，有利于專司其職做好數字出版工作，但同時也造成出版社的融合發展系于數字出版部一身，其他部門置身事外，無法也不知如何參與的窘境。嚴格的專業分工、各司其職的組織結構導致了融合出版僅僅只是“少部分人參與”的局面，而無法在全社范圍內形成全員關注、全員參與的合力發展格局，這與融合發展中所強調的“全員媒體”趨勢以及“一體化發展方向”不相適應。

更重要的是，隨著由“圖書+”類型的數字出版模式進階到全媒體融合發展模式，傳統出版的融合發展越來越需要打破內容、技術、制作以及營銷的藩籬，無論是“內容是流量的最好入口”還是“專業是最好的數字推廣手段”，都要求內容、技術、制作與營銷必須深度融合，而各自為政的傳統結構，很難適應融合出版新形勢下的變化需求。

2. 以圖書為主體的管理制度及業務流程不適應融合發展的要求

出版社以圖書為主業，這是自有出版以來而形成的固定觀念和發展格局，因而，圍繞圖書來設計出版社的管理制度和業務流程，也是必然的結果，乃至于當數字出版作為一個業務模塊嵌入出版社的業務范疇之后，傳統出版的數字發展也始終是圍繞圖書來進行，或為圖書服務，或從圖書出發，無論是為圖書配套數字資源， 制作“圖書+”類型的產品，還是基于圖書內容，制作電子書以及研發音頻、視頻產品，圖書始終居于主體地位。

在這樣的發展模式下，以圖書出版為主體，圍繞著圖書形成數字出版流程，制定管理制度，設計激勵方案，甚或是缺少融合出版管理制度，都是可以理解的。但是，融合出版的實質是要實現圖書載體與新媒體載體的融合發展，是以內容為核心，將圖書作為出版內容載體之一，實現多載體乃至全媒體出版，因此，以圖書為主的業務流程以及管理制度與融合發展的要求顯然不相適應。推進融合出版，就不得不打破圖書在出版社中的“強勢”載體地位，脫離圖書獨立進行數字產品的研發和融合運營，是打破圖書“強勢”載體地位的可行路徑之一，而將出版社的運營主體對象由圖書（內容載體之一）變革為內容（呈現于包括圖書在內的多種載體）本身，才是轉變觀念、實現融合發展的基礎。

因此，在融合發展背景下，傳統出版要適時打破圖書的“強勢”載體地位，走出“圖書+”的融合出版模式，而要做到這點，建立健全融合出版管理制度和業務流程即題中應有之義了。

三、基于華東理工大學出版社的融合發展管理創新實踐探索

華東理工大學出版社（簡稱“華理社”）是教育部主管的重點大學出版社。2015年，華理社開啟了融合發展探索，以嘗試建立“紙數同步”融合發展（紙書與數字產品同步策劃、同步制作、同步出版運營）為起點，并經歷了研發獨立運營的數字產品、建設新媒體矩陣等不同階段。在這一過程中，華理社積極進行融合出版管理創新，先后在組織結構調整、融合出版管理制度建設、業務流程優化等方面做出了積極的實踐探索。

1. 從全媒體出版角度進行出版社的組織結構調整

2015年，從“紙數同步”的需要出發，華理社撤銷了全功能型的數字出版部，將數字出版部承擔的數字選題策劃職能、制作職能和營銷職能分別并入編輯部、制作部和營銷部，這樣就形成了全媒體出版鏈的雛形。在這一模式中，編輯不僅策劃紙書，還策劃各種數字產品；制作部不僅解決紙書的印制問題，還負責數字產品的制作工作；而營銷部不僅賣紙書，也賣電子書。[5]在組織結構調整中，全功能型的數字出版部則轉變為信息技術部，專司信息技術服務、平臺建設與維護等工作，為全社的融合發展提供技術保障和服務支持。

上述調整是基于以內容為中心，將紙書作為內容載體之一，實現內容的多載體乃至全媒體出版的思路。全媒體出版鏈的形成，打破了出版社傳統的職能型組織結構中內容研發與數字出版相割裂的局面，打破了圖書編輯專司圖書出版、數字編輯專司數字出版的不同載體的出版工作相分裂的模式，從而徹底改變了“少部分人參與”融合出版的局面，實現了全員關注、全員參與的新格局。

2. 設置融合運營編輯崗位以及組建跨部門的項目組

全媒體出版鏈的雛形建成之后，如何促進圖書編輯轉變成全媒體編輯就成為一個重要的問題，觀念的轉變并非隨著組織結構的調整就可以快速實現。在融合出版實踐中，華理社通過創設融合運營編輯崗位以及鼓勵組建跨部門項目組的方式，確保了全媒體出版鏈充分發揮效用。

融合運營編輯崗位的設置是組織結構調整后的又一個舉措，這一崗位行政上隸屬于編輯中心（不歸屬某個編輯部），直接向分管數字出版工作的社領導匯報工作。融合運營編輯不是傳統的圖書編輯，其職責是負責協調全媒體出版鏈上各環節的工作，為全媒體出版鏈的運行提供支撐服務。對融合運營編輯的考核也不以個人選題數量、出版品種和創利為指標，而是考核與全媒體出版鏈的運營效率和效果相關的指標，比如全社的數字品種上線數量、“紙數同步”率、各事業部的融合發展狀況等。

融合運營編輯介于內容和數字平臺之間，充分發揮橋梁紐帶的作用，連接起了內容端和數字平臺端。一套完善的融合運營機制是融合運營編輯開展工作的基礎。首先，在內容端，融合運營編輯參與所有圖書選題的論證，發現并提議可做數字開發的內容，為圖書編輯策劃數字選題提供業務支持；其次，對于立項的數字選題，融合運營編輯協助圖書編輯解決數字產品的內容版權，如在出版合同的基礎上，獲取更多的開發數字產品所需的版權許可；再次，融合運營編輯擔任重點數字選題的產品經理，從選題策劃開始，即根據數字平臺及運營推廣要求，與內容編輯一起進行產品設計、產品開發；最后，在數字產品發布上線之后，融合運營編輯負責數字產品運營推廣的主要工作，是融合運營的第一責任人。

個人的力量是有限的，融合運營編輯開展工作的有效方式是發起成立跨部門的項目組，針對某個融合出版選題，將來自編輯、制作、技術、營銷等職能部門的同事組織在一起，共同推進完成一個個融合出版項目。尤其是隨著融合發展的深入，由生產電子書的初始階段一步步推進到研發在線數字課程、運營新媒體矩陣階段之后，項目組的工作方式越來越被廣泛采用。

“項目型結構是極富流動性和靈活性的一種組織設計”[3]281，它幫助出版社進一步“打破部門壁壘”，“避免了決策和采取行動遲緩的問題”。華理社鼓勵跨部門協作，鼓勵嘗試各種類型的創新課題。項目組方式的普遍采用，打破了內容、技術、制作以及營銷的藩籬，促成了項目型組織結構的形成。通過項目組的運行，華理社的融合出版實踐促成了員工的觀念轉變，全媒體出版鏈逐漸穩定并發揮出良好效用。

3. 制定融合出版管理制度，建立健全融合出版流程

從管理學視角看，管理就是制定一系列的規章制度，并強制組織成員遵守，而流程則是依據制度形成的開展一項工作的先后順序及規范、要求。通過變革，形成新的管理制度，建立健全新的流程規范，最終形成符合變革要求的新產品與服務，這是管理創新的應有之義，也是確保企業變革落于實處、管理創新產生實效的必然舉措。對于轉型中的傳統出版社，如何在以圖書為主的管理制度和業務流程基礎上，建立一套與融合發展相適應的制度流程，并用制度保障融合發展的推進則是一個重要的課題，也是推進融合發展的關鍵所在。

在制度和流程建設上，華理社形成了如下思路：第一，將數字出版流程“嫁接”進圖書出版流程，努力實現“紙數同步”，這樣既符合以內容為中心、不同載體融合出版的本意，也能減少具體實施過程中的學習成本，降低推進的阻力；第二，注重固定且正式的“程式化”流程，這樣可以不斷強化全體人員的融合發展觀念；第三，適時地將融合出版的品種指標和銷售指標分別納入編輯及營銷人員的績效考核，將數字產品生產制作模塊納入制作部的業務測評考核，從而在根本上確保全體人員對融合出版的深度參與。

在實踐中，華理社總結出四項融合出版管理制度：數字選題申報制度、紙數同步制作制度、數字產品發布制度、數字銷售結算制度。這四項制度分別對應著全媒體出版鏈的策劃、制作、運營、結算這四個重要的環節。當然，制度的制定是一回事，如何確保制度的貫徹執行又是另一回事。為確保制度的執行，針對四項制度同時設計了四套操作流程，形成了完整的流程規范、操作節點和審批規則，隨著融合業務的發展，這些流程還在不斷優化完善。

例如，在全媒體出版鏈中，數字選題與紙書選題一樣，有著固定且正式的“程式化”流程——選題策劃、選題論證、選題立項流程，數字選題的論證與圖書選題同步進行，分別由策劃人、編輯部、社部進行三級論證。編輯需要提交《數字選題申報表》，除了填寫選題的基本信息之外，還要進行開發成本的估算以及市場前景的分析。在社部層面，則成立“融合出版運營委員會”。委員會由相關社領導以及融合出版鏈上的策劃、制作、營銷部門負責人組成，委員會每月召開工作會議，負責對數字選題進行社部層面的論證。

而紙數同步制作制度和數字產品發布制度則明確了數字選題的制作發布流程。對于已立項的數字選題，在書稿發稿之后，編輯就需要發起數字制作流程，經過三級審核確認之后，方可發至制作部，進入發排及制作流程，責任印制根據數字產品類型再分別外發至制作公司進行制作；制作完成之后，還要通過數字產品審核發布流程，由編輯對制作完畢的數字產品內容進行三審，經審核合格的產品，才可以由營銷部門上線發布。

數字銷售結算流程是對數字產品銷售利潤在編輯中進行創利分成的制度流程，數字銷售結算與圖書銷售結算同步進行，數字利潤統一納入編輯的年度績效成果，對編輯的聘崗、創利、提成均能產生作用。由此激發了編輯參與融合出版的積極性，當數字銷售結算在編輯獎金的占比中達到較可觀的數值，全媒體出版鏈的策劃端才能產生源源不斷的產品。

四項管理制度及相應流程所形成的基本管理架構支撐了華理社融合出版的發展，隨著制度和流程建設的逐步推進，融合出版成為華理社的日常工作之一。

四、結語

基于融合出版管理創新實踐，華理社形成了全媒體出版鏈，建立健全了融合出版管理制度和業務流程，融合發展的理念深入人心。管理創新從根本上保障并促進了融合出版業務的開展，極大地釋放了出版社的數字出版生產力。“十三五”期間，華理社發布的數字產品品種數以年均30%以上的速度增長，數字產品類型由電子書，擴展為包括有聲點讀電子書、數字課程、數字題庫、音視頻產品、App產品、數據庫、e-only出版等在內的8種產品類型，推出了一系列有市場競爭力的數字產品，數字營收連續6年實現正增長，2021年的營收較2016年增長了3倍以上。華理社的管理創新實踐，為傳統出版的融合發展探索出了一條可供借鑒的路徑。