心理契約視角下新生代員工激勵研究

姚 樂

(蘇州經貿職業技術學院，江蘇 蘇州 215009)

1 心理契約

心理契約是指組織和員工個體之間沒有明文規定，但是彼此之間相互付出和獲得回報匹配的一種主觀無形的心理約定。雙方之間約定的核心是彼此之間內隱、不成文的相互責任，比如承諾、期望及貢獻報酬等。心理契約具有主觀性，它是隱藏在組織者與員工個人雙方內心深處的，沒有正式的文字記錄。同時心理契約具有不確定性，契約雙方并不能明確對方的契約，雙方只能明確自己的契約。心理契約具有變化性，心理契約的主觀性和不確定性，決定了心理契約動態多變的特征。心理契約違背是指組織因為各種原因無法兌現對員工的承諾而導致員工產生一種短期的激烈的情緒。員工認為組織背信棄義，無力履行諾言，使自己受到不公平的對待，因而產生警覺性。心理契約違背一旦產生，就會帶來許多負面影響，如組織整體績效下滑、形成不良的企業氛圍、員工消極怠工甚至離職。

2 新生代員工概述

新生代員工一般是指出生于1990年后的從業人員，新生代員工中大多數是獨生子女，他們是在改革開放下，經濟迅速發展中各種文化沖擊下的復合體。這類人群目前逐漸成為企業的核心人群，是企業的新鮮血液，對于企業提升績效、組織的發展有著重要的作用。由于新生代員工受教育程度普遍較高，對自己的職業發展寄予厚望，在工作中還是在生活中都有自己獨到的觀念，因此這類人群個性鮮明，對工作要求非常挑剔，流動性較高。新生代員工大多數都有較高的文化水平，思想活躍，不會循規蹈矩按常理做事。

新生代員工自我意識相對較強，喜歡以自我為中心，團隊意識不強。新生代員工喜歡挑戰性高的工作，他們向往自由的空間，不愿每天都重復同樣的工作，極其容易產生倦怠感。這類人群喜歡展現自己的能力，關注自身職業發展，追求自身價值實現，在易變和不完全確定的工作環境中能充分發揮他們個人的能力，能應對各種突發狀況。

新生代員工初入職場，在學生到職員的身份轉換過程中，需要一定的時間去適應，造成新生代員工整體離職率普遍較高。新生代員工初入職場，要面臨身份的轉換過程：學生期間，學習道路相對平坦，很少會經歷挫折，心理承受能力相對較差；一旦走入職場，新生代員工心理上難免會有不適感，如果沒有有效的辦法來解決這一問題，只會導致他們的工作績效越來越差，工作沒有熱情，最終導致新生代員工的離職。

3 新生代員工心理契約研究

企業員工新老更新交替，新生代員工也必然成為企業的新生力量，新生代員工激勵管理問題成為企業亟需解決的重要議題。研究新生代員工激勵問題，了解其顯性與隱形期待，從而針對新生代員工心理契約研究、制定出可持續的激勵措施和激勵體系。

從心理契約的角度來看，組織的責任與員工的責任在一定程度上是相互影響的。在現代企業中存在這樣的一種現象：組織與員工之間并不是對等的關系，往往都是組織起決定作用。員工在得到組織給員工提供的一系列條件和承諾后，才會調整自己的行為與態度，確保自身行為符合組織要求。如果組織無法兌現條件和承諾，讓員工感受到了不公或感覺被組織拋棄放棄的時候，無法平息自身情緒，產生了一定壓力，甚至轉換成負面的情緒體驗，這就造成了心理契約違背。對于出生于1990年后的新生代員工來說，當他們感受到企業對自己不公平待遇或者不合理管理，就會出現一些負面的反應。

數據統計顯示，大多數新生代員工在心理契約破裂后都會出現整體績效水平低、工作滿意度低、工作熱情減少、工作效率降低的情況。負面情緒極大地影響了工作績效，使得員工對企業的忠誠度降低，最終可能產生離職。新生代員工重視自己的個人感受，不喜歡組織的約束，渴望得到歸屬感。一旦出現權威壓制或者他們的權利被剝奪的時候，他們對待工作就會出現消極抵抗和自我放棄。新生代員工們在心理契約破裂到極點時，容易做出一些過激的行為，甚至出現反社會行為，例如和上級發生沖突、偷竊、泄漏企業信息等行為。

4 基于心理契約下激勵新生代員工的對策

4.1 實施全面薪酬激勵戰略

有效的績效薪酬水平和福利機制是構建心理契約的最低保障。新生代員工并不是以追求高工資作為首要目標，更希望擁有一份具有挑戰和獲得尊重的工作。但是這并不代表不考慮薪酬，當薪酬水平不足以支撐生活所需，心理契約就會破裂。因此，對于新生代員工的薪酬需要考慮多方面的因素。首先是物質激勵發揮效果，建立一個公平、公正的績效考核體系，薪酬的標準有依據，績效制度公開透明，具有競爭性；同時保證薪酬水平具有合理性和競爭性，建立可供選擇的彈性福利方案，增強員工的幸福感。

薪酬激勵是企業對員工進行物質激勵的重要手段，只有確保公平合理的薪酬體系才能實現心理契約的有效性。應結合新生代員工特性，建立全面薪酬戰略，以激發其工作積極性和工作績效。全面薪酬戰略包含了股票期權或員工持股計劃等內容。在心理契約的基礎上制定有效的薪酬福利機制，不以簡單的績效獎勵為主，在工作中可以給予薪酬福利來激勵員工。

4.2 完善新生代員工激勵體系

從關系維度上分析，新生代員工更愿意企業改善管理方式，形成良好的工作氛圍。新生代員工在選擇工作時，首先考慮的是自我價值能否實現，能否獲得人格尊重，并不是把薪資水平放在首位。束縛性太強的企業制度也會讓新生代員工產生逆反心理。他們需要一個自由的空間充分發揮自己的能力。新生代員工在企業中已占據重要位置，但大多數的企業管理者在管理的過程中并沒有將人視為管理的核心，只是圍繞著組織的目標去要求員工怎么做，并沒有調動員工工作積極性和應對挑戰的主動性，對新生代員工個人的生理需求、心理要求常常忽視，只是簡單地用制度去管理新生代員工。

因此，組織需要建立公開、公正的企業文化，改善新生代員工的工作態度和行為方式，形成自身心理契約。構建心理契約的基礎就是讓新生代員工能夠信任組織的企業文化，讓他們對自己所在的企業有安全感，能夠安心在企業工作。研究調查顯示，員工的組織公平感與信任息息相關，而心理契約則能在雙方獲得一定回報之前確保員工與組織互相信任。組織的企業文化保持公正、公開可以使企業與員工之間距離不斷拉近。

在企業管理中，一方面要在制度執行上嚴格要求，同時也要考慮人性化管理機制，使得管理更加貼合人性。企業需要營造一個平等、自由的工作環境，讓組織領導與新生代員工之間有穩定和長期的溝通渠道，確保新生代員工擁有主人翁意識和歸屬感，激發自身內驅力，提高新生代員工的滿意度。

4.3 建立新生代員工職業發展平臺

調查數據顯示，新生代員工在衡量自己與組織之間的主要關系中，關系維度要比發展維度高，這說明企業需要積極關注員工的職業生涯發展，完善人才培養機制，為員工提供更多平臺。企業需要積極拓展員工未來發展職業規劃通道，不斷優化健全新生代員工發展路徑，讓他們了解認知自身在企業的發展方向，提升員工的企業忠誠度，確保他們與企業共同發展。

職業生涯管理是一個動態的過程，是組織與新生代員工簽訂的無形心理契約。拓展員工未來發展職業規劃通道，可以幫助新生代員工認清在組織的定位。新生代員工剛進入職場，都有2個共性，就是盲目性和沖動性。因此，新生代員工首先要分析自己選擇的行業是否有發展前途，其次分析所在的公司是否有上升的空間。另一方面，管理者在平時需要留心觀察，通過崗位輪換等讓員工發現自己的興趣愛好及特長，與新生代員工保持穩定連續的溝通，指導他們制定好在組織的職業規劃，確保新生代員工未來職業目標和企業發展目標協調一致。

培訓是員工進步的動力，同時也是企業培養高素質人才的重要途徑。管理者應根據新生代員工個人的職業生涯規劃的發展方向與不足為他們制定專屬的培訓計劃，讓新生代員工看到自身的成長方向和發展空間。在制定職業發展通道時，企業需要將企業文化融入到新生代員工職業培訓計劃中，讓新生代員工提升對企業的認同感。

5 結語

組織與新生代員工之間形成的非顯性契約是心理契約的基礎，發揮心理契約對于新生代員工激勵績效作用、組織穩定運行以及可持續發展有很強的正相關作用。對于新生代員工的管理必須要有針對性，應根據新生代員工的個性特點，引導他們為企業創造更多利益，并建立企業與個人的心理契約。