以微改革推動學校創新發展

唐 敏

《易經》有言：“窮則變，變則通，通則久。”唯變，方有柳暗花明、破局重生的可能。“變法之本，在育人才；人才之興，在開學校”，梁啟超指出變革的根本在于學校教育。當今世界正處于“百年未有之大變局”，在新的歷史起點上建設教育強國，辦人民滿意的教育，讓每個人都有人生出彩的機會，是時代發展的必然要求。江蘇省蘇州第一中學校（以下簡稱“蘇州一中”）針對當前教育的熱點難題，基于學校實際，通過實施一批如“微創手術”一般的改革項目，在習慣養成、教師發展、管理機制、家校共育、大課間活動等多方面厚植優勢，補齊短板，從細節入手，從小事做起，從細微處創新，破解了教育教學實踐中存在的矛盾和困難，激活了學校內涵建設的新引擎，提升了教育教學改革的質效。

一、微改革模式探索及踐行原則

學校的發展需要高瞻遠矚的頂層設計，但頂層設計解決不了細微的實際問題，頂層設計若要落地，就需要實踐的探索。“微改革”，是圍繞頂層設計、著眼于身邊現實中一個個具體的實際問題展開的“小手術”“小改進”，因事施策“精準出擊”，因地制宜“敢闖敢試”，是頂層設計和基層探索的良性互動，是一個從量變到質變的積累過程。

在推進微改革的行動中，蘇州一中構建并形成了以“觀察調研、發現問題—剖析問題、查找根源—達成共識、謀劃改革—策略推進、實踐檢驗—回饋總結、調整完善”5個階段為閉環的微改革管理模式，秉持和踐行以下原則。

1.微改革的核心是發展人

首先，要重視人文關懷。學校管理既要關注理又要關注情，要在管理中多一份理解與尊重，在生活上多一份照顧與關心，在專業發展中多一份鼓勵與扶持，帶領師生共同營建精神家園。其次，微改革要為學生的幸福人生奠基，雖是微小的改革，但目光依舊需要長遠。最后，微改革要喚醒教師的生命自覺，使教師積極地投入學校的文化建設、課程建設和制度建設。

2.微改革的關鍵是接地氣

“沒有調查就沒有發言權”，暴露出來的問題要能用事實用數據說話，直擊要害，引發大家的重視和思考。同時要有較真的精神，不放過任何一個小問題，比如上學放學安全責任如何有長效機制保障，線上教學的有效性如何評估，個別學生抄作業的問題如何減少或杜絕等。

3.微改革的優勢是組合拳

任何問題的出現都不會是單方面的原因，因此，進行微改革要基于問題的出現，深挖問題的根源，從而多角度去思考，多層面去解決，這就需要在微改革中打組合拳。

二、微改革促進學校新發展

1.環境文化的微變，凸顯人本理念

學校通過巡視與調研，發現校園環境與文化存在的主要問題是：學校地處市中心，難以滿足學生住宿需求和晚自習要求；學校沒有食堂，師生用餐存在諸多困難；校園文化建設未將學校傳統與時代元素有機結合；班級文化缺乏共性與個性；辦公室、功能教室等缺乏學科特色，不能凸顯環境育人功能；公共區域如學校的走廊、廣場等文化建設缺乏深層次思考。

學校統籌各種資源，調整區域功能，實現區域共享，騰出空間改建食堂和宿舍，解決師生生活困難，在宿舍、食堂及走廊，彰顯寢室與飲食文化，營造家的氛圍。學校從全局架構校園文化，將百年老校的文化底蘊與時代元素進行融合，發揮文化育人、環境育人的作用。例如，所有教室文化追求“共性+個性”，走廊和樓梯基于學生的年齡特點，進行整體規劃設計；教師辦公室和走廊彰顯學科文化和教師文化特色；對功能教室、所有廣場和公共區域進行個性化設計。

學校建好食堂，推行自助餐，強化后勤管理，學生和教師的滿意度高，學習和工作的熱情得以顯著提升。改造宿舍以滿足所有要求住宿學生的需求，為他們營建舒適的生活環境。開設以自愿為前提的晚自修服務，推行學生自我管理、網絡管理和巡查相結合的管理方式，雖然管理人員少，但工作效率高。校園文化從室內到室外，統一色調和模板，將校園建筑色調和風格與百年辦學文化底蘊、時代元素等進行融合，完善主要板塊間的銜接，凸顯人本理念，從而彰顯校園文化的整體建構，受到師生和家長的一致好評。

2.管理模式的微變，實現精準高效

教學質量是學校的生命線。學校基于課堂和自修巡視記錄匯總、學生作業情況調查報告、學生問卷調查和學生學業成績數據的分析與研究，發現凡是學生或班級發展狀況不理想的背后都存在一定的問題。例如，教師課堂管理偏弱、作業管理不到位，學生對自己要求不高、自我管理能力差、注意力不集中而效率低下；晚自修每班一個教師，使教師在校時間延長，教師作用發揮少，管理效率低下，教師辛苦且怨言多，學生自我管理能力和自制力得不到培養。

教是為了不教，管是為了不管。問題的根源在于缺乏對教師有效管理、制度約束、行政監管和激勵機制。為此，學校在聚焦問題解決的基礎上，著力管理制度、管理理念和落實途徑的變革，推行網格化管理模式，落實到點到人，用制度來規范師生行為，用任務來驅動師生前行，用目標來引領師生的發展，用考核來彰顯各自的責任。學校還通過不定期的推門聽課和常態巡視去督查教學常規；在自修時段推行“1+2+1”管理模式（1個帶班領導、每個年級2個教師、每個班級1個值日班長），促使班級和學生自我管理，強化對師生的考核和激勵。通過系列組合拳來保障有效教學，真正為師生發展注入活力。

網格化管理讓每個點位都有人，每個人都有自己的明確目標和任務，從而節約了人力、物力和財力，管理質量好、效率高。落實好考核評價與監管，將個人和集體的評價與管理有效結合起來，師生的積極性有了明顯提高，精神狀態發生了顯著變化。這不僅促進了學生自律和自我管理能力的提升，而且大大提高了學校的教育教學質量。

3.評價機制的微變，激活內生動力

學校從教師教學觀、學科知識觀、學生觀和幸福感四個方面進行問卷調查與研究，發現教師專業發展遇到的六大瓶頸和教師反應強烈的一個問題，即教師的教學觀差異明顯、教師對學科知識與學科價值的認識與其教學觀具有相關性、教學觀影響教師的學生觀、教師的課堂教學行為與教學觀具有內在一致性、教師的ICL（信息與計算機素養）表現比較低、教師專業自覺與專業責任有待提升等六大瓶頸和績效考核大鍋飯這一問題。基于學校關于學生有效管理座談會的分析與研討，發現主要問題是過分關注結果性評價，忽視過程性評價和學生團隊評價。

學校的發展歸根結底是人的積極性調動和潛能的挖掘，要激活師生內生動力。學校從建立科學的、完善的評價體系入手，以評出積極性和干勁為原則，讓干得多、干得好的教師從精神和物質層面都得到認可。從師德師風、各種出勤、教育教學實績、教科研等方面進行評價，由自我、同行、學生、教研組與年級組、主管部門和領導六個層面的評價形成教師的評價結果，將個人考核與團隊考核進行疊加形成最終評價結果，把結果作為績效發放的重要依據。針對不同梯隊的教師，學校定期開展“請進來”和“走出去”的培訓活動，使教師在培訓學習中轉變觀念，將教師參與活動情況納入考核。明確教研組、備課組常規活動要求，將團隊的常規考核和學科組教學實績考核相結合，將考核結果與個人考核進行疊加。明確教師的教學常規要求，特別加強教師的課堂管理和作業管理的評價考核。進一步完善和落實學生個人評價，建立和落實學生團隊評價體系以及班主任的評價方案。

通過科學、完善的評價體系的建構和落實，師生的積極性和干勁得到了很大提升。微改革三年來，學校不僅成就了一批優秀教師，而且培育了大批優秀學生；不僅讓學校教育教學質量年年上臺階，而且使學校的社會聲譽有很大的提升。學校“打造圣陶育人團隊”項目獲評首批江蘇省中小學生品格提升優秀工程，踐行葉圣陶教育思想的“四有”好教師團隊現已成為市級、省級重點培育團隊，學校在省級教師發展示范基地校建設中期考核中獲得優秀等第，榮獲國家級教學成果二等獎1項，省教科研特等獎1項，省教學成果一等獎2項等。

蘇州一中的微改革行動直面教育教學實踐的具體問題，凝聚每一位教師的潛能和智慧，用組合拳破解教育難題，形成良性循環，推動學校在守正創新中不斷地從自我實現走向自我超越，書寫高質量發展的奮進新答卷。