關于現代企業建立財務共享服務中心的分析與探討

林禮誼

[摘要]本文闡述了財務共享服務的含義，分析了企業實施財務轉型并建立財務共享服務中心的驅動因素，提出建立財務共享服務中心的可行性評估與常見風險應對，展望了共享服務這種新型財務管理模式未來的發展趨勢與前景。

[關鍵詞]財務共享服務? ?驅動因素? ?風險應對? ?發展趨勢

一、財務共享服務的內涵界定

從現代企業的形成和發展來看，財務的會計核算工作一直是公司經營管理的核心職能，其發展和演變總體上可歸納為四次重大變革。第一次是15世紀的意大利數學家盧卡·帕喬利提出的復式記賬法;第二次是20世紀90年代隨著電腦應用的普及，發展形成的會計電算化;第三次是進入21世紀，在現代網絡和通信等信息技術廣泛應用的助推下，財務核算工作實現遠程協作處理，財務核算及管理的方式產生重大變革。

當前，在各種新科技、新應用迅速發展的背景下，我們正處于第四次變革的重大轉型階段，財務管理模式正在由傳統核算型向戰略財務、共享財務和業務財務分離的財務管理“三支柱”模型轉變。

財務共享服務是以財政部會計準則和內部財務管理制度為基礎，以現代信息化技術手段為保障，基于市場化視角為企業內外部組織提供專業化、可量化的會計核算和財務報告服務。財務共享服務的核心是要求企業內部實行組織變革，整合再造原有各單位財務組織、進行職能重組和流程重構，將大量標準、重復的財務核算職能集中到新部門或業務單元中，利用現代信息技術和參考市場機制及服務標準，為內外部服務對象提供統一、標準、專業、高效、便捷的會計核算與財務報告服務，并以此創造全新價值，以達成實現戰略目標、落實集團財務管控、改善員工體驗、提升效率降低經營成本的目的。

二、企業實施財務轉型并建立財務共享服務中心的驅動因素

（一）企業發展走向集團化、全球化的迫切要求

企業發展普遍遵循從小到大、由弱到強的過程，當企業發展壯大后勢必需要經歷集團化經營階段并走向成熟期，部分有實力企業會將業務拓展至全球。在這個過程中我們經常看到隨之產生的一些大型企業管理的弊端：企業組織臃腫，經營成本虛高;管理層次增多，信息層層衰減、執行指令偏差大;資金分散、流動性不足;各單位缺乏統一目標、各自為戰，資源整合價值低;財務數據滯后、缺乏內外橫縱對比，集團財務管控能力弱化;多元化、全球化經營，在面對業務差異、財稅制度的差異時，無法形成知識、規則的共享和復用等。這些大企業病不但嚴重制約著企業的進一步高質量發展，甚至會帶來較高的經營風險，企業必須謀求改革求變，而變革轉型的核心，即是財務職能的轉變。

（二）財務管理職能轉型升級的訴求

傳統財務管理受制于組織分工、管理理念、管理的橫縱廣度深度、技術手段等因素影響，只專注會計核算的基礎性工作，缺乏對業務理解和實時獲取內外部信息的能力，忽略對業務的事前計劃、事中監督及事后分析決策的工作參與，提交的財務報告僅限于滿足各級財稅監管部門、財務報告使用者單方面了解經營狀況的訴求，遠未達到有助于企業內部管理層做出合理經濟決策的作用。可以說，傳統核算型財務缺乏對業務理解和決策支持能力，已經不能滿足現代企業對財務管理的期望，因此將傳統核算型財務轉型為管理型財務就顯得尤為迫切。

目前，大多企業財務部門通過財務職能重組再造，建立“財務三支柱管理模型”的變革路徑，已經得到國內各大管理咨詢機構推崇，并在財務管理業界形成普遍共識。財務共享服務中心把大量重復、低附加值的基礎核算工作從各組織釋放出來集中到共享中心處理，而各公司財務的工作從核算轉變為參與經營管理、輔助決策、預算管理、資金安排、成本分析、稅務統籌、控制評價等高附加值的業務上，成為懂業務乃至成為業務專家，進而實現財務、業務的融合與公司經營戰略的一體化。

（三）引入共享服務模式的目的不單純是成本節約

早前企業建立財務共享服務中心的主要目的是通過標準化讓人員集中，節約人力成本以達到降低成本，提升利潤，但僅通過成本節約所帶來的收益極為有限，不能從根本上解決企業經營效益和經營管理模式提升的訴求。

現代企業建立財務共享服務中心則需要更多利用現代化技術手段，通過引入成熟的數字化管理模式，把作業程序簡單化、標準化和流程化，實現會計核算的自動化、智能化，財務共享服務中心也將成為企業的數據中心、決策支持中心以賦能各經營單位。標準化程序處理避免了地區和業務經營單位之間的差異，保證信息的集中共享，實現集團資源集中調度下的風險集中控制。

（四）財務共享提升營運資金管理水平

資金作為企業的生命線，直接決定著企業的生存發展，做好營運資金管理、統籌資金收支是企業生死攸關的大事。財務共享服務模式的應用，為企業資金管理能力提升提供了新方向。

財務共享服務模式下的資金管理是將資金收支職能與資金統籌管理職能進行剝離，由財務共享服務中心集中提供企業資金收支作業服務，而資金統籌管理職能則由集團資金管理中心（資金池）負責，實行資金統一收支、統一結算，通過建立科學的資金分析與預測模型，優化企業資金結構，掌握資金頭寸，提高資金管理使用效率，對企業資金現狀進行把脈問診，從而為企業持續健康發展提供有力的保障和造血來源。

1.財務共享服務模式下資金管理的手段。一是完善財務資金管理制度，建立集團化統一資金池，明確資金集中管理體系。二是打通資金通道，發揮銀企直聯功能。集團資金通過打通資金通道，采用銀企直聯等手段，將權屬單位的資金進行規范化、智能化歸集，當收到資金請求后，下撥資金以滿足權屬單位的資金需求。三是加強對資金賬戶、印鑒的統一管理。完善資金管理程序，對集團內各單位銀行開戶與銷戶統一納入審批管理。四是構建資金使用分級審核、相互制約的結算程序。建立資金使用多層級隔離審批管理機制，加強資金審批相互制約、監督作用，從而提高了資金支付的安全性和滿足資金使用需求的平衡。

2.財務共享模式下加強資金管理的建議。一是創造良好的資金管理環境，加大資金管理信息化建設力度。財務共享服務中心的資金管理需要依托于專業的資金管理系統，利用信息系統和網絡技術手段提高資金管理水平是必然選擇。實現資金集中管理是一個復雜、系統性的工程，涉及聯通銀行、OA辦公系統、主數據系統和財務核算系統等，要積極探索如何將業務與資金、財務等系統進行有效融合銜接，提高企業資金管理統籌能力和資金日常運作效率。通過資金管理系統應用的延伸，對權屬單位的資金走向進行實時監控，實時掌握公司整體資金狀況。二是完善資金管理體系建設，提高風險控制能力。通過財務共享模式實施實現資金集中，數量龐大、高度匯聚的資金池不可避免地帶來更多風險，因此強化資金風險管控能力尤為重要。集團必須加強資金管理機制體制，完善內控體系，保障資金集中收支的安全性。同時還應及時關注金融市場變化情況，對市場變動的利率、匯率以及外部流動性等風險保持高度警惕，提前發現并有效規避。

（五）數字經濟時代促進財務服務模式的轉型

數字經濟已成為世界經濟發展的新趨勢、新動能，各國都在著力搶占數字經濟制高點。企業財務也將從深刻融入“數字經濟”發展大潮中受益。主要表現在以下幾個方面：

1.數字經濟時代要求提高會計服務的實效性。傳統財務核算一般是事后記錄、靜態管理，財務人員只需要編制各類財務報告，業務與財務隔離使得報表編制效率低下，信息延遲，企業經營價值無法及時輸出。而數字時代則要求財務能提供實時高效的財務信息，強調事前計劃、事中管理和事后分析決策，財務參與實時監督管理，不間斷地對所涉及的財務信息進行監控。

2.數字經濟時代要求提高財務系統先進性。傳統財務系統是通過將原始憑證進行線下處理歸檔，轉化為線上電子化處理，并形成財務管理報表及相關的財務數據。數字經濟時代財務系統需要結合并打通內外部系統，甚至參與互聯網運作，如云采購招比平臺、攜程、神州租車等商旅服務，并積極利用電子發票、RPA機器人等技術，結合電子會計檔案系統、OCR影像系統、智能財務云圖譜等，對財務系統進行全方位技術性升級，降低人工重復性的工作量，提高財務工作效率、準確性和智能化水平。

3.數字經濟時代要求財務分析范圍擴大化。現行的財務分析所能獲得的數據主要來自單位內部數據，很少涉及外部數據收集和分析。數字時代財務分析要求數據能夠富集起來，既要有內部數據歸集也要從外部獲取行業對標數據、市場經營數據等外部數據。通過對內外部數據的收集、分析、挖掘，為企業的經營決策提供可靠的數據依據。

4.數字經濟時代要求業財聯動，提高財務處理自動化、智能化。數字時代發展了人工智能技術，通過精確分析、海量數據挖掘和機器學習能力，在園區管理、工地管理、城市管理、無人超市、無人酒店、交通出行等領域為我們帶來便捷。通過人工智能技術“武裝”財務工作，實現財務智能化則將極大地提升財務工作的規范性、系統性和智能化水平，有效提升財務經營管理的效率和風險控制能力。

三、企業建立財務共享服務中心可行性評估與常見風險應對

（一）當前國內財務共享服務主要模式劃分

1.基本服務模式：通過對各經營單位組織及職能重組將分散于各公司的行政服務、人力服務、IT服務、財務核算服務等部分職能進行有機整合、合并、再細化，其特點是著眼于標準化、規模化，形成通用服務能力的大共享服務模式，消除冗余環節，通過專業化的公共服務，促進流程更加規范，提高工作效率、降低運營成本。

2.市場服務模式：將企業財務部分通用、標準化的職能放到相對開放的內部市場環境，模擬市場化管理機制將核算服務職能與管理職能分離，財務共享服務中心向所服務的單位按模擬市場價格進行收費，使財務共享服務中心成為相對獨立的利潤中心或經營實體。這種模式不僅要提供基礎的作業服務，還要提供更專業的財務管理服務，根據服務流程與標準（SLA服務水平協議）提供相應服務。

3.高級市場服務模式：是市場服務模式發展到一定程度的高水平階段，與市場服務模式的最大差異是引入了市場化競爭服務機制，財務共享服務中心深入參與財務服務的市場競爭環境中，按照標準公開的價格或成本加利潤方式收取相應費用，核心目標是為企業內外部客戶提供比競爭對手更優質的服務水平，讓客戶擁有更多的自主權。

4.獨立經營服務模式：即在企業經營管理活動中，將企業內部通用職能通過共享服務中心（不僅限于財務職能）提供專業化服務，而共享服務中心以營利為目的，按照市場價格進行收費，成為具有完全的獨立性、自負盈虧的獨立商業實體開展經營活動。共享服務中心通過服務與產品的不斷改進或升級來拓展其市場，提升客戶滿意度。

（二）企業選擇財務共享服務模式所需考慮的因素

1.成本優先還是服務質量優先。企業的基本目標是創造價值，獲得更高利潤，理論上財務共享服務模式最優選擇應是獨立經營服務模式或者高級市場服務模式，但從當前我國企業所處的經濟環境、發展階段、管理水平及技術支撐能力等因素來看，我國大多數企業仍注重于自身的管理理念和寄希望于建立財務共享服務中心以提升財務管理水平，這使得想設立財務共享服務的企業必須以另一種視角來評估成本優先還是服務質量優先。

2.兼顧管控還是僅提供單純核算服務。這是重要考量因素，如果企業具備完善的管控體系，財務共享服務中心可直接選擇高級市場服務模式或者獨立經營服務模式;如果企業管理正處于分散向集權的過程，可考慮先采用基本服務模式，通過融合逐步實現基本服務模式向市場服務模式的轉變。

3.財務共享服務的缺陷也決定著財務共享服務模式的選擇。財務共享作業具有標準化、簡單、重復的特性，員工容易陷入大量重復和枯燥的操作流程中，增加團隊的不穩定和人員流動率。因此，在共享服務模式選擇考量因素中，需要充分評估財務管理系統的自動化、智能化水平是否能替代簡單、重復性的作業，規避共享服務的缺陷。

（三）企業建立財務共享服務中心在調查論證階段的其他考量

一是企業規模、發展階段、管理現狀與財務共享服務模式的契合度;二是企業戰略目標是否明確，財務共享服務中心定位是否能夠精準把控;三是是否有改革現有組織、管理體制、職能重構和流程重組的決心、方法;四是財務系統能否滿足共享運營模式下的運作模式以及系統改造的難度、花費的成本如何;五是企業業態差異程度、業務復雜性和流程規范化程度與財務共享服務中心承接能力的匹配程度;六是業務到財務上下聯通的流程標準化程度如何，能否高效、精準執行;七是財務共享服務中心的工作績效和價值是否具有可衡量性，能否建立起評估其收益與價值的評估機制。

（四）企業建立財務共享服務中心常見風險及應對措施

1.共享服務模式定位錯誤帶來的風險。財務共享服務中心建設過程中容易出現脫離經營管理現狀的問題，按領導的主觀意愿設定服務模式。比如，管理水平較低、集團管控能力相對薄弱的企業，寄希望于通過建立財務共享服務中心實現支撐集團管控的目標，而當前業務特性、管理水平不適應管控目標，這是一種風險;或選擇了服務型模式，卻忽略了為集團管控留有改變和升級路徑，給未來轉型造成障礙和轉型成本，這又是另一種風險。因此財務共享模式的選擇應充分考慮集團戰略目標、管理能力水平以及轉型變革決心而定，不應因主觀意愿而隨意采用與經營管理目標不相符的服務模式。

2.轉型過程中產生的人員管理方面的風險。具有成熟工作經驗的財務部門員工需在建立財務共享服務中心時轉變角色定位，容易因無法適應新的定位而產生抵觸情緒，致使轉型推動困難。因此財務共享服務中心的建立需要領導團隊、企業戰略選擇與員工職業規劃達成一致，才能達成財務轉型的初心。

3.財務共享服務中心運營不能忽視關鍵員工離職造成服務降低的風險。財務共享服務中心建立時應充分做好關鍵員工職業通道合理規劃，需要定期與之進行溝通，建立對關鍵員工職業通道、薪酬和能力提升等支撐性工程，做好長期人才管理儲備。

4.財務共享服務中心運行初期，人員業務技能未能達到與服務水平協議的要求。財務共享服務中心管理者應從職能定位、能力要求出發，分析和編制出五年及以上的人力資源需求規劃，明確人才引入機制，充分組織業務技能培訓，確保及時通過內部人員流轉、外部招聘等渠道找到符合服務水平協議相匹配的員工。

5.分布于全國各地乃至開展全球化運營的企業，容易因財稅政策差異造成業務和經營風險。財務共享服務中心設立時應充分考慮組建專業化的知識服務團隊，對通用性和特殊性的業務知識進行分類管理，建立財務知識庫和培訓提升機制，促進共享中心員工知識共享。

6.財務共享作業模式存在一定的信息泄露風險。應充分考慮信息安全的風險，加入信息防護模塊，利用先進的信息管理機制和信息安全防護手段防止財務信息泄露;需要加強對財務信息保護意識培訓，提高員工信息安全能力，降低信息安全風險。

四、未來展望

根據財政部印發的《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20號），強調推動企業會計信息化和規范信息化環境相關要求，標志著從國家層面注重利用信息技術對財務管理轉型提升所起的作用。企業建立財務共享服務中心是財務轉型升級需要，我們有理由判定數字技術的應用將對財務管理轉型升級起到越來越重要的作用，并使財務共享服務沿著以下趨勢發展：

1.“共享服務”虛擬化。當前新興技術發展正如火如荼，在各個領域都得到廣泛深入的應用，未來共享服務可能從實體經營轉為“去中心化”虛擬經營，通過配置簡單的終端桌面系統，實現異地統一的作業平臺。屆時人員將不再需要集中到固定地點辦公，而是可通過互聯網實現任務遠程分配和負載調節，遠程提交任務成果，促進企業辦公費用和差旅費用的進一步降低，財務共享服務中心人員引入更靈活、財務核算更為高效，甚至可實現財務外包服務化轉型。

2.財務共享服務中心將成為 “企業數據中心”。數據不斷積累，財務信息系統有望從業務處理向分析決策轉變。現在財務信息系統側重于滿足基礎財務作業、業財融合的需要，隨著數據的積累和豐富，財務共享服務中心服務的重點應逐漸轉移到支撐經營分析和輔助決策，滿足更高層次數據分析、經營決策功能。

3.大數據技術在財務領域的應用將豐富多樣，在經營分析、決策、資源配置、風險控制、智能化等領域得到深入應用。大數據深入應用可改變傳統管理邏輯，它將在結構化數據基礎上，引入更多非結構化數據，甚至引入圖像、語音等內容，而這些數據的接入和管理都需要有相關能力的人員來管理和支持。

4.數字技術應用將助力實現財務自動化、智慧化。財務共享服務中心業務天然具備高度標準化、規范化和大量重復等特征，如果能對相關規則進行充分的梳理和分解、結合數字技術手段的數據采集能力，將能夠實現基于規則的財務作業轉換為自動化、智慧化作業。財務共享服務中心將從人力密集型組織發展成技術、知識密集型組織，降低企業經營成本。

5.財務共享向眾包模式轉變。隨著眾包模式等共享理念的發展，為了增加財務服務的靈活性，未來財務共享服務中心將進一步延伸演變成眾包模式，讓傳統的會計與互聯網結合，把會計工作拆分成眾多標準化的微任務，由互聯網大眾同時進行處理。并不是所有財務工作都適合眾包，我們可以進行評估，將不重要、流程化的工作納入眾包。

6.由資金管理提升為專門司庫管理。現代企業對資金管理越來越重視，傳統的資金管理職能將從原有分散在各個經營單位的會計職能獨立出來，甚至組成與財務部門平行的司庫管理部門。司庫管理是資金管理發展的高水平階段，資金管理的工作重點將由資金收支管理、流動性管理轉變發展為對企業金融資源流動全過程進行反映、分析、評價、配置與決策的管理，從更高的戰略層面，為全面金融資源管控、優化配置金融資源、防范資金風險提供支持和機制體制保障。

（作者單位：福建省國有資產管理有限公司，郵政編碼：350000，電子郵箱：18650067199@wo.cn）

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