傳統煤電企業人力資源戰略轉型的研究

文/國電電力綏中公司

成立于20世紀90年代后期的國電電力綏中公司，是傳統煤電企業，機組容量和主要經濟技術指標均處于國內同類型企業先進水平。近幾年，在落實“雙碳”目標背景下，國電電力綏中公司面臨著轉型發展和電力市場改革的雙重壓力，對外向包括新能源在內的綜合能源供應平臺轉型，對內不斷提升管理品質和經營績效成為企業的核心戰略，有效的人力資源管理則成為企業轉型發展成功的關鍵，構建與企業轉型發展相適應的人力資源管理體系顯得尤為重要。本文通過國電電力綏中公司在勞動用工、干部管理、績效激勵、培訓開發四個方面的實踐，探討構建基于“雙碳”目標的煤電企業人力資源戰略轉型措施體系的方法，為解決煤電企業轉型和持續發展問題提供研究路徑和實施方案。

人力資源戰略轉型的主要做法

優化勞動用工管理體系。一是全面系統地實施部門崗位優化和崗位工作分析。國電電力綏中公司明確劃分部門專業班組各層級、各崗位職責要求，定期對每個崗位開展綜合測評，優化用工管理程序，堅持能者為用的原則，裁撤4個部門、13個班組，調整優化了189個存在人崗不匹配等問題的崗位。二是建立健全員工與企業共同發展的管理機制。國電電力綏中公司通過統籌各生產人員專業和學歷特點，實施運行檢修人員競聘交流，使優秀的技術人才和技能人才，均在企業平臺上實現了個人最大潛力發掘；通過部門內部和跨部門的崗位互學、一崗多能及配套激勵措施的落實，促進“大集控”“大檢修”模式的推廣，保障了工作質量。國電電力綏中公司聚焦綜合能源利用和新能源開發，超前儲備培養新能源發展人才30人，為企業未來發展儲備了重要力量。根據系統內海外電廠和同類型大機組集中投產發電的專業技術人才需求，國電電力綏中公司積極謀劃搶抓機遇，創新開展“訂單式”培養輸送，利用自身管理成熟和設備先進等優勢，形成了適度擴大畢業生招聘規模、持續加大人才輸送力度、人才隊伍良性流動的良好局面。國電電力綏中公司通過勞動用工管理模式的優化調整，近3年在業務不斷拓展的同時，為系統內兄弟單位輸出了大量優秀人才。

創新干部管理機制。作為傳統煤電企業，要在漫長的發展歷程中，不斷優化干部人才隊伍，并將其作為企業的第一資源和第一財富。一是科學優化設計相關崗位職責和績效考核體系。國電電力綏中公司在深入分析、系統謀劃、充分征求各層級員工意見的基礎上，嚴格按照民主程序推動了約35人退出中層干部序列，為企業干部人才發展騰挪出寶貴的職數空間。國電電力綏中公司發揮退出編制人員在管理經驗和技術技能方面的優勢，讓其在業務崗位上發揮重要作用。同時，國電電力綏中公司設置了退出編制人員可以再次通過崗位競聘等方式，重新聘任到中層崗位的工作程序，并根據工作需要，對部分退出編制人員進行了再次聘任，真正實現了干部“能上能下”的常態化。二是建立“后備-掛職鍛煉-評價后聘任使用”干部人才管理制度流程。國電電力綏中公司采用無領導小組討論等方式，選拔中層管理人員后備人才，并全方位、多維度地考察后備人才的綜合素質和履職能力，堅持“使用是最好的培養”理念，制定了“導師制”“輪值制”相結合的干部人才培養使用流程，實現科學合理選拔優秀且與企業發展相契合的干部人才。國電電力綏中公司創新實施后備干部輪值主持部門工作等制度，有效開拓后備干部的管理思路和管理視野，在后備培養階段建立了“賽馬不相馬”的人才發現使用培養流程，加快了年輕干部的培養接續。

提升績效激勵效果。新形勢下，國電電力綏中公司的經營績效目標與原有指標體系相比，發生了較大的調整。企業從當期利潤發電量等指標的考核應用，轉型為發電與發展并重，同時兼顧企業管理提升和精益化管控要求的新型績效評價考核體系。根據企業新的發展要求，國電電力綏中公司對績效體系進行了全面系統修訂。一是突出過程管理，提高計劃性。一方面，國電電力綏中公司以綜合計劃完成情況的統計分析為基礎，進行全面的績效管理，對戰略計劃進行設計，合理分配任務指標至各專業部門，由各專業部門分別完成各專業計劃的初步設計，然后進行內部協調平衡，減少重復與交叉，達到資源最佳配置與利用。最終計劃確定后，國電電力綏中公司對計劃進行下達、執行、控制、經濟活動分析與績效考核，即對計劃及其執行情況實施全過程管理，形成計劃、執行、偏差分析的閉環持續改進體系。另一方面，國電電力綏中公司通過廠、部門、責任人三級績效指標的分解落實，實現了表單化管控。國電電力綏中公司注重績效指標的應用，通過指標和對標分析，以及績效考核的落實，精準激勵，保障企業轉型目標的實現。同時，突出融匯貫通，保證有效性。國電電力綏中公司通過科學分類，將績效評價對象分為部門黨政負責人、一般中層干部、專工主管級人員、一般員工，再根據類別分別設置指標體系。國電電力綏中公司以崗位職責為綱領，并與公司績效、部門績效聯動，與員工個人的工資收入精準掛鉤，在分解落實執行和績效結果兌現兩個鏈條上，均實現了公司、部門、個人績效的“三效合一”。國電電力綏中公司注重績效評價結果的應用和改進，通過組織措施、獎罰措施、人事調整、黨政融合的相互協調，使績效評價發揮出提升公司績效、保持員工隊伍活力的雙重效果，建立起員工與企業共同發展、共同成長、共享績效紅利的心理契約。

定制培訓開發模式。國電電力綏中公司根據轉型發展需要，超前謀劃培養新能源發展人才、綜合能源發展人才。一是基于培訓需求中的素質模型（勝任力模型），系統策劃各層次人才的清單式培訓。國電電力綏中公司根據年度生產經營中重點難點任務，系統策劃實施中層管理人員、班組長、后備人才、青年人才集中培訓，補足能力短板；根據生產經營實際需要，選派運行檢修及市場營銷等核心專業員工有針對性開展外派培訓；針對技能人員實際，全面建立崗位操作清單和明確的崗位培訓程序，提升員工學習培訓的主動性。二是完善培訓學習激勵機制。國電電力綏中公司常態化開展部門班組培訓工作檢查評價，將部門培訓組織效果與部門績效掛鉤；實行全員定期考試制度，持續開展崗位勝任能力評估，以考促學；建立健全員工取證相關規定，對于取得職業技能等級證書的員工，給予不同金額的激勵；建立師徒聯動及技術能手績效津貼制度，師傅和技術能手可以在幫帶新員工期間獲得專項津貼，津貼發放標準與徒弟在見習期滿的考核結果密切掛鉤，同時，徒弟獲得專業技術提升、崗位晉升以及公司嘉獎，師徒均可獲得激勵肯定和相應的榮譽。

對人力資源戰略轉型工作的建議

為保障“雙碳”目標下傳統煤電企業的戰略轉型平穩順利實施，需要對人力資源戰略進行大幅調整，并積極制定勞動用工、干部管理、績效激勵、培訓開發的配套措施，將人才的作用充分發揮出來，為企業持續健康穩定經營提供堅實的人力資源保障。針對國電電力綏中公司實施人力資源戰略轉型的實際情況，主要建議如下：

一是企業需對勞動用工管理體系進行優化。首先，需要精簡崗位設計，優化用工管理程序；其次，需要建立健全員工與企業共同發展的管理機制，使優秀的技術人才和技能人才均能在企業平臺上實現個人最大潛力的發掘。

二是企業需創新干部管理機制。建立健全干部“能上能下”機制，始終保持干部隊伍的活力；建立“后備-掛職鍛煉-評價后聘任使用”的干部人才管理制度流程。

三是企業需提升績效激勵效果。通過突出過程管理，提高計劃性，進行全面的績效管理；通過突出融匯貫通，保證有效性，精準分類分級設置績效指標體系。

四是企業需定制培訓開發模式。可基于培訓需求中的素質模型（勝任力模型），系統策劃各層次人才的清單式培訓；全面梳理完善培訓學習激勵機制，常態化開展部門班組培訓工作檢查評價。