上市房企多元化發展的戰略選擇分析

紀曉萌

武漢科技大學 湖北 武漢

一、引言

多元化的概念最早是由著名的企業戰略研究學者安索夫于1965年提出的，20世紀40年代起，許多國外的集團企業陸續踏上了多元化發展道路。到20世紀90年代，多元化戰略發展已經成為國外企業采用的主要發展戰略，奠定了多元化發展的基調。

20世紀90年代，隨著經濟的發展，我國許多企業規模較大，尋求新的利潤增長點。21世紀初期，據不完全統計，我國四分之三以上的企業均涉及多元化經營，其中有成功的，也有因為急速擴張導致出現一系列問題的。雖然如此，但是不可否認的是，多元化戰略是大型企業發展的不二之選。不同行業，多元化發展的風險也不盡相同。本文選取房地產行業，以上市房企為例，研究多元化在上市房企中的運用。

自從進入21世紀以來，我國房地產市場發展迅猛，房地產企業崛起，房地產行業發展愈發完善。現階段，隨著房地產行業的黃金時代的落幕，加之政策調控及疫情的影響，房地產行業逐漸回歸理性。在這樣的背景下，房企發展的選擇也面臨新的難題，是繼續專一化發展，還是走上多元化道路？不同的戰略選擇也會使企業面臨不一樣的問題，選擇一個實現風險對沖的新的戰略措施帶領企業走出困境，對于許多房企來說，是空前的挑戰。多元化經營似乎成了大型房企的優先選擇，探索一條具備時效性且科學可行的方案，是房企發展的重中之重、根本所在。

二、多元化發展的類型

關于多元化的分類，不同的學者有不同的見解。安索夫最早提出的多元化經營分類理論，他將多元化主要分為：水平多元化、垂直多元化、集中化多元化、混合式多元化。

其中，水平多元化主要是指企業在原有市場的基礎上，針對原來的客戶群體，經營的兩種以及兩種以上的，依靠現有的資源和技術進行的產品種類擴充，例如生產手機的企業又生產平板電腦。垂直一體化，又分為前向一體化和后向一體化，主要是依靠現有的資源對原有業務所在領域進行上下游行業的擴展，以此開發新的且相關聯的市場；前向一體化主要是靠近消費者，后向一體化主要是靠近供應商。同心多元化，是指企業在其主營業務的基礎上，加入相關的新業務，但是還是在原有的市場上，對標新的客戶群體。如，經營手機的企業，在原先經營手機業務的基礎上，收購電視公司，開始通過新的光纜技術進軍電視領域。混合多元化，指企業在新的市場上，經營與原有業務完全不同的新的跨界業務。

1970年著名學者利格列在其發表的論文中使用定量的方法對多元化經營進行分類，主要是以專業化比率（SR）作為測量方法，按照SR法的分類結果如表1所示。

表1 利格列多元化經營分類

本文結合國內外學者的分類方法，按照企業經營結構與各經營業務之間的關聯性角度入手，選擇將多元化經營分為相關多元化與非相關多元化。

相關多元化：主要指企業發展與原有行業聯系緊密的業務，例如企業向上下游行業擴展，并且帶動企業業務之間的關聯，期許產生協同效應。該方法主要是將經營范圍向外擴展，但是又不跨行業太多。該種方法能夠使企業從已擁有的技術和經驗出發，利用原有的資源，贏得市場。

非相關多元化：主要是指企業開發新的產品或服務，與原來所在的行業、市場完全無關，期許從探索新的行業、市場領域入手，依靠已打響的品牌優勢，尋求新的利潤增長點，跳脫于原有的已經飽和的市場。該種方法能夠一定程度上刺激利潤增長，尋求新的機會，利用到閑置的資金，擴大經營范圍，并且分散經營風險。

三、房企多元化發展的必要性

隨著經濟的發展，人們對住房需求的提高，房地產行業也曾成為我國經濟發展的生力軍，占據有利地位，為我國經濟的發展也帶來了不小貢獻。但是到現在房地產行業進入調整期，從產業周期來看，房地產行業已經發展到了成熟期，開發商的討價還價能力也在變弱，想要進一步穩定企業，就應當尋求新的機會，刺激發展。

多元化發展就成了很好的選擇，房企可以利用雄厚的資金積累，品牌優勢，進軍新市場、新領域，能夠比單一經營的企業得到更多的機會，吸引更多的投資。通過技術與市場兩方面的創新，使得生命周期重新開始新的上升曲線。用現有的資源，進入更具潛力的行業。

土地供應的收緊，住房的價格也隨著政策把控日趨縮緊。開發成本增加，就意味著利潤的下降。高成本、低利潤促使房地產行業開始尋求更加符合發展規律的開發方式，逐漸通過調整滿足市場的需求，完善自身的不足。整個房地產行業出現集中趨勢，房地產企業兼并整合的例子越來越多。且二手房市場供應充裕，供需基本平衡，房地產企業的轉型從大形勢上來看刻不容緩。而房地產行業又是比較特殊的領域，收益高的同時伴隨著高敏感性和高風險性，這一不尋常的特征也就導致了房地產行業對多元化經營需求更加地緊迫。

多元化經營能夠達到不將多個雞蛋放在同一個籃子的效果，最大程度上分散經營風險，類似于基金中的基金組合，組合中的一種即使下跌了，但是還能夠從其他基金中尋求新的增長點，彌補虧損。并且增加投資者投資的欲望，吸引新的投資，獲得新的流動資金，一定程度上穩定企業的現金流，保持企業的活力，防止資金鏈斷裂，從而引發嚴重的后果。

四、上市房企多元化現狀

從表2中可以看出，就大型上市房企而言，大部分上市房地產企業已經普遍采取多元化發展戰略。大部分主要是通過拓展非主營相關領域的業務發展，企圖突破經營瓶頸，穩健發展，為房地產企業多元化發展尋求新的舞臺和空間。

表2 房企業務類型

萬科、保利主要是通過相關多元化拓展業務。“三好住宅+城市配套服務商”，萬科主要從這一戰略目標入手，開始了相關多元化的道路。從物業、公寓、社區等領域將經營范圍向外擴展，利用原有的資源與技術，深層次挖掘業務類型，探索上下游以及水平領域。利用創立以來發展積攢的技術與優勢，將發展的目標著眼于把握住宅產品和服務本身的提升，以及相關業務的拓展。保利也是如此，保利主要是通過挖掘上下游供應鏈，深度耕耘物業行業以及服務管理，走上相關多元化路徑。

綠地等房企主要是采用非相關多元化方法進行多元化擴張。綠地主要是從金融、商業地產、能源、汽車服務入手。綠地集團通過早期的積累，于2005年為了適應房地產市場的激烈競爭還有政策的收緊，踏上了多元化道路，形成了以房地產業務為中心，金融、消費、基礎建設三大主要多元板塊發展的多元化格局。

由此可以看出，房企多元化發展的趨勢愈發明朗，大部分房企均選擇通過多元化這種戰略，也許是相關多元化，也許是非相關多元化，進行企業結構的轉型升級。但是就現在的情況而言，選擇非相關多元化的房地產企業情況更為復雜。

五、多元化房企發展的建議

1.在充分發展主營產業的基礎上開展，防止多元化擴張過快

多元化發展代表了企業將會進入新的領域，而進入新領域的基礎一定是企業自身資金、資源力量雄厚，實力充沛，才能最大限度發揮資源優勢、品牌優勢。在多元化初期，如果企業沒有雄厚的實力支持，反而會無法平衡風險，如果在自身所在的行業還沒有獲得一定的成果，開展的多元化就并不有利于合理利用已有的資源，相關多元化的開展反而容易帶給企業負面影響，這種情況下的多元化應當特別謹慎，防止企業生存受到威脅。

另外，房地產行業對資金鏈的要求比較高。因此在實行多元化戰略的時候，可以先考慮從與房地產相關的行業入手，從供應鏈上下游開始，跨度不要太大，一步一個腳印，穩扎穩打。重點鞏固核心產業，不要先選擇行業進入壁壘較高的行業，可以先從關聯性明顯的市場入手，再穩步發展到其他行業。例如，從現如今政策支持的物業、社區養老等服務型產品的開發入手。防止為了多元化而多元化，盲目進入不熟悉的領域或對技術要求過高的領域，而威脅到其他業務的開展。

2.尋求適合的多元化經營模式

房企可以根據自身行業的特點，對癥下藥，探索出適合自身企業的多元化發展道路。在多元化的過程中持續觀測行業數據，以及自身業務的盈利情況、政策的變化等。積極調整多元化經營模式，提高警覺性，多收集內外部訊息，規避風險，提高抵御風險的能力。做到有的放矢，及時出售多元化中帶來負面效益的業務。通過分析基本財務能力與多元化經營的關聯，多關注財務績效的穩定，防止多元化的過程中沒有控制好前進步伐，導致資源分散，資產使用效率過低，以至于多元化擴張速度太快，反而對企業發展產生了負面影響。

3.培養專業化管理團隊

多元化的建立意味著企業需要更多全面型的人才，而不是只局限于對于以前行業的了解。同時也意味著對于管理者更高的管理要求，以及戰略決策者對于戰略的正確選擇。因此組建一個專業的管理決策團隊是至關重要的一環，只有管理，才能將員工凝聚起來，只有決策，才能避免在錯誤的道路上越走越遠。因此，企業應當不斷培養高質量的人才，注入新血液，才能為多元化發展提供保障；才能夠在越來越激烈的競爭中站穩腳跟。

4.提高運營效率

房企可以通過由美國學者Hammer（1990）所提出業務流程重組（BPR）的運用，提高企業運營效率，借助新技術的力量，重塑業務流程，避免企業資源的浪費。這也是因為多元化戰略的實施過程中，隨著業務的增多，許多企業不注重業務的整合、業務流程的規范、人員的培訓，導致企業運營效率降低，資源浪費，企業績效不增反降，無法達到多元化預期的效果。因此可以借助BPR 的運用，將企業的各種人力、物力、財力資源充分運用，盡可能優化分配，提高運營效率。

5.建立健全成本控制體系，加強應收賬款管理

對于多元化實施過程中的房企，成本控制體系的建立也是必不可少的一步。特別是現在，由于限制購買、限制貸款等政策的出臺，以及受到疫情的影響，保持資金的流動性成了房企的首要難題。因此，為了加強多元化戰略的開展，企業應當運用有效的成本管理控制體系，完善各項成本管理辦法的運行。例如，建立一整套制度化的成本控制系統，從管理辦法開始，到實施細則、流程、傳遞方式等，盡力做到完善健全規范，從根本上保障多元化戰略的實施。

同時，應當加強應收賬款的管理，因為多元化需要強勁的資金支持，如何加強應收賬款的回款和提高資金的流動性，成為房企擴展業務成敗的關鍵所在。房地產行業的特性注定了其業務復雜，如果資產的流動性不高，應收賬款無法準時收回，無法最大程度保證業務的穩定進行。對于房企來說，可以通過建立一套完備的應收賬款催收管理程序，加強應收賬款的收回工作。例如，對癥下藥，不同情況的項目執行不同的營銷策略，通過銷售加快現金流動；客戶通過銀行或者公積金中心貸款的，做好后續貸款回款工作，為多元化戰略的開展提供強有力的后盾。

六、結語

本文以上市房企為研究對象，以上市房企選擇的多元化戰略為背景，在前人的研究成果上，做出一些自己的總結與研究。由于我國大大小小的房企均面臨著轉型的需求，單一的專業化經營極容易受到市場、經濟環境以及政策變動的影響，因此如何轉型成了房企必須面臨的一個難題。

多元化發展也已流行許久，不少房企選擇了跨行投資發展。雖然多元化帶來的新機會對于很多房企來說是利好消息，但是如果過度投資，且沒有專業化的團隊運營，盲目擴展，資源分散，很容易造成資金鏈的斷裂，特別是在房地產行業這一急需資金運作的行業。由于近年來社會經濟結構的調整，以及疫情的影響，許多企業在多元化的道路上也遇到了許多絆腳石。因此，房企多元化如何明確方向和原則，也成了房企無法回避的課題。經過上述分析，多元化還是應當在主營業務穩健發展的基礎上，以主營業務為核心，穩步前進。