企業數字化轉型研究的文獻綜述

吳濱 李巧明 陳藝華

（1.中國社會科學院數量經濟與技術經濟研究所 北京 100732；2.中國經濟社會發展與智能治理實驗室 北京 100732；3.中國電子科學研究院 北京 100041；4.中國電科發展戰略研究中心 北京 100043；5.華東師范大學社會發展學院 上海 200241）

“十四五”時期，數字化進入快車道，數字經濟發展得如火如荼，我國步入網絡強國、數字中國建設的新階段。數字化轉型是推動數字中國建設的必經之路，是搶抓新一輪信息技術革命機遇、推動我國經濟高質量發展的重要舉措。《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》中提出：“推進產業數字化轉型”“以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革”。近年來，《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》《關于加快推進重要企業兩化融合和數字化轉型戰略合作協議》等政策紛紛出臺，全面部署數字化轉型工作。企業是數字化轉型的最為活躍的力量之一，如何推動數字化轉型，通過數字化轉型如何實現降本增效、賦能傳統產業、探索新的商業模式，成為當前經濟社會的重大課題。

從宏觀層面來看待數字化轉型，主要是觀測其對于經濟轉型升級、高質量發展及雙循環新格局下新動力的找尋、路徑實現及作用機制。從中觀層面來看，不同產業的數字化轉型呈現異質性，依據豐富多樣的轉型實踐，可以分為數字化轉型領跑者，如數字創意產業、電子商務等；數字化轉型跟跑者，如傳統的制造業。從微觀層面來看，企業是數字化轉型的微觀主體，是經濟增長方式轉型、產業轉型的微觀基礎。企業的數字化轉型是相對于“天生數字化（born digital）”企業而言，轉型有可能是局部開展，也有可能是全方位塑造。搶抓數字經濟發展機遇，需要企業開展良性適度的數字化轉型實踐，需要系統性的關于“數字化轉型”的理論闡釋和理論指導，通過增強理論的現實解釋力與實踐支撐力，從而促進數字化轉型實踐的縱深推進。

本文探討了數字化轉型的基本概念與分析框架，著重闡釋企業數字化轉型的主題，并展望了企業數字化轉型的未來研究方向，具體如下。

1 數字化轉型：內涵與分析框架

1.1 數字化轉型的科學內涵

在過去十幾年中，數字化轉型儼然成為一個重要的社會技術概念［1］。盡管存在各種各樣的數字化轉型的概念，但這些概念的意義來自于一個共識，即人工智能（AI）、區塊鏈（Blockchain）、云計算（Cloud Computing）、大數據（Data）為代表的底層數字技術（以下簡稱ABCD等數字技術）提供了變革的可能性。

數字化轉型概念眾說紛紜，各有側重。Osmundsen等人認為，數字化轉型有時指的是某類如大數據或云計算特定技術的影響，有時該術語又指的是任何能夠實現變革的信息技術或系統［2］，這個術語既指向組織中的變革，但是也可以指整個社會的變革［3］。Vial 在梳理眾多文獻的基礎上提出，數字化轉型是一個旨在通過引發實體屬性重大變化且改善實體的過程［4］，因此，他對數字化轉型的現有定義進行分解，并確定4個基本屬性：（1）目標實體，即受數字化轉型影響的分析單位；（2）范圍，即在目標實體的屬性中發生變化的程度；（3）手段，即在目標實體內創造變化所涉及的技術；（4）預期結果，即數字化轉型的結果。這四大方面構成數字化轉型的完整表述。本文將數字化轉型按照“過程—結果”兩大維度進行分析，從過程的維度來看，其是一種“轉型觀”；從結果的維度來看，其是一種“賦能觀”。

“轉型觀”關注“轉型”這一行為的過程，即數字化轉型經常涉及關鍵業務的轉型，并影響到產品和流程，乃至組織架構、公司管理等［5］。數字化轉型是適應新的組織形式和技能組合的社會文化過程，以便組織在數字環境中保持生存能力和活力。它超越了早期的概念，在早期，它僅指通過信息技術（IT）或通過業務流程再造實現的變革［6］。現如今，數字化轉型所變革的范圍更加廣泛，被描述為“通過信息、計算、通信和連接技術的組合引發實體屬性的重大變化來改善實體的過程”。Hess 等人認為數字化轉型與數字技術帶來公司的商業模式、產品或組織結構等方面變化有關。

“賦能觀”聚焦于數字化轉型行為所帶來的結果，以數字賦能企業運營，“使用新的數字技術，以便實現重大的業務改進，如提高客戶體驗、精簡運營或創造新的商業模式”。一是資產數字化。“數字化轉型不僅是將資源數字化，而是將價值和收入轉化為生產力，并導致從數字資產中創造價值和收入”。二是業務數字化。數字化轉型是指組織利用數字技術來提高其內部運作和外部市場產品運作的效率和效能的能力，并“使用技術以從根本上改善企業的業績或影響力”。三是營銷數字化。數字化轉型“對技術和商業模式進行重新調整或新的投入，以便在客戶體驗生命周期的每個接觸點更有效地吸引數字客戶”。

本文的定義相對寬泛，企業數字化轉型是指企業運用數字技術，推動企業的全面數字賦能。從該定義來看，主要包含以下三大塊內容。一是轉型基礎。數字技術是轉型的基礎，數字技術被賦予了驅動力的任務，作為變革的主要媒介力和主要推動力，需要搭建多邊數字平臺和網絡［7］。二是轉型范圍。不僅指企業內部的轉型，還包括企業外部運營的轉型。［8］三是轉型效果。數字化轉型是一把雙刃劍，只有通過數字化轉型產生了價值，提供了更好的商品和服務，找到了相應的商業模式，才是成功的數字化轉型；另外，數字化轉型也具有破壞性，數字化轉型要投入成本，慢轉型、晚轉型、轉型不當也有可能導致失敗。

1.2 數碼化、數字化、數字化轉型三大概念辨析

數字化轉型概念與數碼化、數字化兩大概念息息相關、層層遞進。

數碼化（Digitization，也稱“數位化”）是將模擬信息編碼成數字格式（即變成0 和1），以便計算機能夠存儲、處理和傳輸這些信息［9］。

數字化（Digitalization）描述了如何利用信息技術或數字技術來改變現有的業務流程［10］，這種變化往往涉及組織新的社會技術結構。在數字化過程中，IT 作為一個關鍵的推動者，通過改變現有的業務流程以形成新的業務流程［11］，如信息傳播［12］、分銷業務［13］、業務關系管理［14］。企業應用數字技術來優化現有的商業流程，或通過提高用戶體驗來創造額外的客戶價值［15］，因此，數字化不僅關注成本節約，而且還包括提高客戶體驗。Brynjolfsson 和McAfee 認為數字化是一個社會技術過程，即利用數字化的產品或系統來開發新的組織程序、商業模式或商業產品，包括商業模式和流程的轉型，以利用產品的逐步數字化：這種敘述與數字化轉型有重疊之處。

數字化轉型（Digital Transformation 或Digital Shift，又被稱為“數字化變革”，DT）是指利用數字技術，實現業務活動、流程、產品和商業模式的轉型。數字化轉型是一個更廣泛的術語，包括數碼化和數字化，還包括經濟、組織和社會的逐步系統化轉型。數字化轉型被定義為使用新的數字技術（分析或嵌入式設備）來實現業務改進，如改善客戶體驗、簡化流程，或者是為了創新商業模式，或者是在戰略、戰術和運營方面進行調整。

數碼化通常描述的只是將模擬信息轉換為數字信息，但數字化轉型和數字化這兩個術語卻重合度較高，諸多情況下可互換使用，它們指向一個廣泛的概念，可以影響政治、商業和社會問題。互用這兩個概念的學者看到了這兩個詞匯在本質上有較大交集。但Cheng Gong 和Vincent Ribiere 指出，“在早期的定義中，數字化轉型的概念或可能被誤用為與傳統的數字化定義同義”［16］。一個突出的表現就是，學界與業界討論的ERP（企業資源計劃）、CRM（客戶關系管理）究竟只是數字化或信息化，還是淺層的數字化轉型（初級階段），還是作為數字化轉型的一部分（子平臺），仍然值得探討。

1.3 作為分析框架的數碼化、數字化、數字化轉型

數碼化、數字化、數字化轉型3個術語一方面可以作為不同的定義，用于描述數字技術作用程度的現象，其內涵與外延都有所區別，還有待進一步討論、廓清；另一方面，它們本身也構成了漸進式分析框架［17］。沒有數碼化，就不可能發生數字化，數碼化和數字化是數字化轉型的基礎。大多數文獻認為，要達到數字化轉型的最普遍的階段，需要前兩個階段。

P.C. Verhoef 等人將數碼化、數字化、數字化轉型三者看做是數字化轉型的3 個循序漸進的不同階段，前一階段是后一階段的基礎與起點，后一階段對前一階段進行提升與拓展。在不同的階段，所使用的數字資源、對應的組織架構、數字增長策略、評價指標、目標都是有差異的（見表1）。

表1 數碼化、數字化、數字化轉型三階段

2 企業數字化轉型的研究主題

觀察企業數字化轉型，主要有兩種視角：技術視角和組織視角。數字化轉型是基于對新的數字技術的使用，數字技術包括大數據、移動技術、云計算或基于搜索的應用。Lanzolla 和Anderson 代表了以技術為中心的一方，并強調了作為轉型賦能者的數字技術的擴散。學者們通常將數字化轉型視為一種適度的技術決定論，數字技術被賦予了驅動力的任務，作為變革的主要媒介力和主要推動力。Hess 等人也強調了行為者（如管理者）在促進轉型過程中的作用，同時面臨著平衡資源的探索與利用的挑戰［18］。Swen Nadkarni 和Reinhard Prügl1 抓住組織數字化轉型的兩大視角，即以技術為中心和以行為者為中心，組織可以看做是行為者的集合。他們認為技術視角主要是指：改變的節奏與進入市場的時間、技術能力與整合、消費者習慣和股東權益、商業模式、市場環境與競爭規則；行為者視角則包括領導力轉型、管理與組織能力、企業文化和工作環境。本文在系統梳理有關數字化轉型的基礎上，從組織的視角出發，著重提煉了有關企業數字化轉型的幾個重要問題。

2.1 主題一：關于企業數字化轉型的驅動因素

數字化轉型目前是一個重要的實踐趨勢，滲透到產業和社會各個領域，它具有基礎性、廣泛性、通用性，是一個跨領域、涉及多學科的討論議題。“數字化轉型”在20世紀90年代初就已經引起了學術界的關注，莫頓認為，企業必須經歷根本性的轉型才能有效地實施IT。近些年來，人們的注意力從技術上轉移到了管理和組織上［19］，最近，學術界對數字轉型的興趣集中在利用數字技術的力量來改變企業的活動、邊界和目標上。

關于企業數字化轉型的研究演進受以下三大要素的驅動。

一是技術驅動。即最開始從技術視角來探尋轉型的實現可能性、實現路徑、影響機制。ABCD（人工智能、區塊鏈、云計算、大數據）等屬于底層數字技術驅動，這些技術具有破壞性、顛覆性，尤其是基于平臺的業務形式的數字技術擁有顯著的變革力量，技術被視為數字化轉型的主要來源。數字化轉型并不是一個新鮮的概念，早在20世紀90年代開始就逐漸出現在人們的視野中。信息技術如何驅動組織變革、轉型，最早在信息系統與信息管理學科被關注［20］。數字化轉型已經成為信息系統（IS）研究的一個重要領域。

二是產業驅動。這里主要是指數字化轉型所應用的產業語境。尼古拉斯·尼葛洛龐帝（Nicholas Negroponte）用3個重疊的圓圈來描述計算機業、出版印刷業和廣播電影業，認為創新最活躍、成長最快的領域即在這3個圓圈的交疊之處。出版印刷業與廣播電影業統稱為“傳媒業”，處于這些行業中的企業，如出版社、書店、報社等也最早迎來了數字化轉型。學界特別是我國學者最初關于數字化轉型的探討主要來自于傳播學者，類似數字出版、數字傳播等熱詞在21世紀初頻繁出現在各學術期刊上。伴隨著消費互聯網切入產業互聯網、工業4.0時代的到來及新的數字技術不斷涌現取得突破性的應用進展，關于傳媒之外的企業數字化轉型慢慢地進入學界視野，相應地，新興數字技術也將帶給傳媒產業“第二次數字化轉型”。

三是組織內部驅動。不論是信息技術還是數字技術，作為產業發展的外部力量，最終要作用到企業的內部管理才能發揮作用。隨著實踐的深入，特別是經濟管理學者將視野投向了組織內部轉型，數字化轉型甚至被認為是一種管理“風尚”，從組織文化、動態能力、領導力、企業家精神等角度對開展數字化轉型的組織進行研究。這3 種不同的驅動力導致3 種學科研究視角的切入，分別是信息管理學、傳播學與經濟管理學，此外，社會學、政治學等領域亦對社會的數字化轉型、政府的數字化轉型等展開研究。理論視角的多樣性、理論基礎的多元化，以及目前研究方法主要停留在定性研究，從這三大特點可以窺探出數字化轉型對于整個社會經濟活動的顛覆性影響，以及該研究主題的系統性與新穎性。

2.2 主題二：企業數字化轉型的主要類型

盡管“數字化轉型”被認為是一個比之前的“信息技術驅動的組織變革”更廣泛的概念，但大多數概念化的概念將這種轉型置于單一的組織范圍內。數字化轉型被定義為一種組織變革，它是通過在諸如運營模式、與外部和內部環境的合作模式、提供的服務、使用的技術和信息管理等方面使用技術。

按數字化轉型的不同程度來劃分，可以分為淺層轉型、深層轉型。淺層轉型通常也是一種早期的業務轉型，包括引進內部管理信息系統，如企業資源計劃（ERP）或客戶關系管理（CRM），這些轉型通常僅限于改進框架內的業務流程。深層轉型則指組織的商業模式、組織戰略、企業文化及整個行業結構的轉型。淺層轉型是深層轉型的基礎，深層轉型是淺層轉型的延伸與拓展。

從參與市場主體的不同角色來看，可以劃分為消費端、中介端、企業端及不同主體之間的互動關系。其中，諸多學者研究了消費者在數字化轉型之后消費行為的變化，還包括消費者的偏好和消費者知識［21］。數字技術也在改變保險公司的客戶關系運營和客戶參與戰略。學者們也聚焦中介的數字化轉型，這種交易中介大多體現為多邊數字平臺和網絡。著眼于企業端的數字化轉型，則包括厘清企業層面數字化轉型的現狀，特別是遇到的難點，并提出有效對策；梳理企業數字化轉型的組織架構與管理變革，如中臺戰略的內涵、首席數字官職能、跨職能團隊構建、數字化人才培養等；還包括企業數字化轉型評價指標體系構建，主要指標包含技術指標（如新技術運用）、財務指標（如數字化產品的銷售量）、保障指標（如人才隊伍）構建等；此外，還對企業數字化轉型的績效進行實證分析，構建樣本，探尋企業的數字化轉型與其財務績效兩者之間的關系。除了上述三者的研究視角外，一些研究還將研究視角置于不同角色之間關系的變化，例如，通過數字平臺，為客戶提供了與制造商共同創造產品的機會［22］，在價值網絡中，伙伴共同創造和獲取價值［23］。

2.3 主題三：企業數字化轉型帶來組織邊界與組織結構變化

數字技術的幾個關鍵功能，如可編輯性和可生成性［24］，可以塑造公司的活動、邊界和目標，數字化轉型可能帶來組織邊界的新增、擴張、收縮、消失等。第一，帶來組織邊界的新增，表現為組織建立新的數字創新單位。第二，帶來組織邊界的擴張。來自于物理產品日益增強的數字組件，如傳感器，以及通過利用新納入的數字能力來強化價值創造。新納入的數字能力允許在其生命周期內增加新的服務，從而使線性價值創造消失。在工作環境中增加傳感器，可以實現新的服務形式［25］。例如：企業聘請靈活用工人員，通過“零工經濟”，實現外部自由職業者的整合；另外，人們越來越多地開展遠程工作，甚至形成跨區域團隊。第三，帶來組織邊界的收縮，主要體現為組織成員的裁員。第四，則是組織邊界的消失，形成跨邊界、無邊界的組織，組織更加靈活敏捷、動態多元。

數字化轉型需要特定的組織結構。數字化轉型可能會對組織的“深層結構”產生深遠影響，如組織的目標和身份［26］。組織身份具有重要影響，因為“我們是誰”對“我們做什么”有直接影響。組織活動與組織身份的一致性對數字化轉型工作也有重大影響［27］。例如：Baiyere 等人已經證明了在引入新的數字產品和服務時，需要考慮并在必要時調整業務流程管理，引入新的數字產品和服務［28］；同樣，Gregory 等人闡明了數字化轉型的復雜性和相關的需求，以有效解決矛盾（即因需求沖突而產生的緊張關系，如同時進行的工作）的“雙管齊下”的管理策略，如對IT敏捷性和穩定性的同時需求。數字化轉型需要改變組織流程或創建新的組織結構，要求組織結構具有獨立的業務單元、敏捷的組織形式和靈活的組織結構。

2.4 主題四：企業數字化轉型帶來組織管理的變化

在戰略層面，大型企業如蘋果和谷歌等紛紛在其戰略中擁抱數字技術。數字化轉型往往將企業推到舒適區之外，迫使企業對不可預測的未來做出長期的戰略選擇［29］。是戰略而不是技術驅動數字化轉型。企業管理者應將IT技術和商業策略融入到“數字商業戰略”，通過更快的戰略和實施周期，以應對數字化轉型的步伐［30］。數字化轉型戰略被視為一個結構化的正式計劃，指導公司的整個數字化轉型之旅，該戰略應涵蓋業務活動的每一個方面——從開發和生產到高級質量控制、交付和分析。

在領導力層面，通過即時獲取信息和大量的數據集來快速優化高層管理決策過程，或者確立新的溝通原則，或者改革領導力教育。根據Bennis的觀點，數字時代的領導力需要通過擁抱透明度和適應能力（特別是作為從問題和危機中反彈的能力的復原力）來學習，高管們必須成為“技術遠見者”，并發展他們的轉型能力。

在管理層面，可以設置首席數字官（Chief Digital Officer，CDO）。首席數字官在職能范圍、能力訴求等方面都區別于傳統的首席信息官，首席數字官需要超越企業傳統業務范圍，充分開掘數字資源價值，熟諳數字技術在企業數字化轉型中的應用，探索構建數字時代的新型商業模式，戴姆勒、寶潔、LVMH 集團等各行業領軍企業都應用了首席數字化官。此外，中層管理者在數字化轉型扮演何種角色、有何訴求，對于成功的數字化轉型也特別重要。Floyd 和Wooldridge 認為缺失對中層管理者的研究是一個重大的空白，因為中層管理人員是“數字化轉型的源頭”，是“行動的地方”［31］，而從另一個角度來看，中層管理者也可能是組織變革的主要障礙。

2.5 主題五：企業數字化轉型帶來企業文化與創新的變化

在數字化轉型中常常強調“文化”，通過一項包括約4800名企業高管的數字化成熟度調查發現，態度而不是獲得技術是決定性的因素，強調“有利于數字化轉型的文化是成熟公司的標志”。企業文化是承載數字化轉型的“土壤”，數字化轉型需要一個數據共享和數據驅動的企業文化，數據只有共享才有價值。因而，要在日常業務和工作流程中提高運營透明度，并在員工中形成數據共享的心態，從而最終推動轉型企業形成“將IT 作為戰略和戰術決策的核心要素來看待”的信息文化［32］。轉型具有雙面性，一方面，數字化轉型會帶來企業文化變革，使之更適應數字經濟的發展；另一方面，轉型也將帶來沖突，這種沖突以數字鴻溝（Digital Divide）與文化鴻溝（Cultural Divide）進行呈現，如年輕的、缺乏經驗的數字化員工與年長的、經驗豐富的前數字化員工之間的文化沖突。而組織學習是推動和塑造文化轉型的工具［33］，重視員工的數字化、注重數字化包容式發展的企業將會使得數字化轉型在企業文化方面的不利影響盡可能控制在一定范圍以內。

對組織所處創新網絡造成影響。數字化轉型側重于所有物理資產的端到端的數字化，以及與價值鏈伙伴整合成數字生態系統［34］。隨著數字平臺、網絡和生態系統的出現，市場基礎設施變得越來越相互關聯，數字化轉型將創新從組織邊界推向了外部創新網絡或生態系統［35］。對產品開發和推出速度的控制越來越多地被轉移到“創新生態系統”，即一個擁有互補產品和服務的行為者網絡，數字技術增加了創新網絡中知識的異質性。因而，企業家精神提出更緊密的合作和定期交流，從而加快企業轉型。與此同時，數字產品的自由流動也導致了產權的侵蝕和更高的模仿風險。

2.6 主題六：企業數字化轉型的影響因素

在組織層面，影響數字化轉型的因素表現多樣。數字化轉型所需的基本的數字資源包括數字資產、數字能力、數字敏捷性、數字網絡能力和大數據分析能力。在技術層面，數字技術的進入門檻很低，這意味著即使是小企業，在將創新的想法轉化為可行的市場產品方面幾乎沒有限制。雖然門檻低，但并不意味著數字組織后期發展壯大是件易事，相反，它還需具備相應的數字能力，企業所具備的數字能力影響著是否能順利實現數字化轉型。數字化浪潮催生組織能力不斷迭代升級，形成新的數字能力，產生技能替換［36］。

首先，要評估組織的現有能力，以及將現有能力重新組合配置，讓組織從職能孤島過渡到跨職能團隊，以適應創新產品和創新服務的跨學科性質。

其次，需要培育組織的動態能力以應對VUCA 環境。在數字時代，需要發展感知能力，提升創業者的警覺性及環境掃描力［37］；還需要快速開發和實施新的數字商業模式的能力，數字化的敏捷性對現有企業的生存至關重要［38］。為了實現數字化轉型，需要數字敏捷性，將數字資產與其他組織資源重新組合，以便促成業務方式的轉變。通過不斷感知和抓住市場機會，數字敏捷性促進了新產品、服務和商業模式的重新組合和發展，提高了為客戶創造的價值［39］。

最后，數字化網絡能力至關重要。網絡化能力是指企業選擇、吸引、連接和參與異質性網絡利益相關者（如客戶、供應商和第三方）的能力。企業需要采取以網絡為中心的觀點，與一系列數字連接的企業共同創造價值，它能有力地刺激平臺的價值創造和增長，對于促進數字化轉型非常重要。這種數字能力還包括大數據能力，即提取和分析大數據用于決策的能力，它是至關重要的。在非技術層面，如領導力、文化和員工培訓被認為對成功的IT化轉型同樣重要。

數字化轉型是與天生數字化相對而談的，與天生數字化相比，數字化轉型存在天然劣勢。真正的數字化轉型需要更長的時間，遇到的困難也比預期的要多，數字化轉型的障礙仍然存在。這種障礙一方面是因為受制于原有發展路徑依賴。鑒于現有企業的傳統，在尋找和實施數字化轉型的商業模式創新時，將面臨挑戰和障礙，以及現有的和新的經營方式之間的沖突和權衡［40］。另一方面是受限于企業剛性。在數字化轉型中獲得技術本身很少成為問題，相反地，快速開發和實施可行的數字商業模式的能力才是問題所在。Ted Saarikko 等將利用數字技術實現商業目的的發展能力定義為“數字意識”，這種“數字意識”的缺乏會造成轉型障礙［41］，長期主導其行業的公司則發現他們的傳統價值主張受到了威脅。

3 未來研究展望

隨著“元宇宙”一詞爆火，關于數字化轉型的討論將不僅局限于企業、產業或城市，還包括人類社會的整體轉型。數字化轉型如同數字經濟的發展軌跡一樣，實踐遠遠走在理論前面，實時探索數字化轉型，有利于豐富數字經濟的理論研究，有助于為數字化轉型的下一階段發展提供工具和手段，有利于為整個經濟社會的發展提供可靠經驗。本文通過梳理國外關于數字化轉型的文獻，推動學術交流互鑒，提出還需從如下兩個方面推動未來研究。

3.1 著眼于數字化轉型的情境因素考量

基于社會學家布迪厄的場域理論，場域作為一種社會空間，每一個子場域都具有自身的邏輯、規則和常規。在不同的場域中，數字化轉型也呈現出不同的外在特征與內在邏輯。縱觀現有數字化轉型論文，大多基于大量現象、分行業分部門的案例，基于不同的場域、情境來進行闡述分析，這是一種現場本體論的思維方式，即一種環境或一組圍繞或沉浸于某物的現象、環境和語境化的人造物相互構成［42］，亦可稱之為“情境分析法”。使用實踐的場景來研究數字化轉型，把它作為一種關系性的、歷史性的和情景性的嵌入現象，放置在相互之間的動態關系中進行考量，不同的場域形成一種外生力量，形塑不同企業的數字化轉型。國外文獻分析了不同行業的數字化轉型情況，圍繞數字化轉型的成功因素、驅動因素，以及對數字化轉型障礙的認識，幫助從業者制定它們的數字化轉型戰略。例如，Spotify 大大改變了音樂行業，TiVo 和Netflix 顛覆了電視廣播和電影行業，Booking.com和Airbnb 從根本上改變了酒店行業。在海運業中，數字化轉型的主要障礙則是實施成本高、離岸互聯網質量低、決策者老齡化、過于注重技術的文化、缺乏投資計劃、現代數字技術（如區塊鏈）在供應鏈中的擴散程度低，以及規避風險。不同行業、不同企業的數字化轉型不是孤立的單個的行為，需要新的制度環境、技術環境、社會環境、經濟環境予以匹配，從而推動整個經濟體系、整個社會、整個人類的整體數字化轉型。

3.2 著眼于研究走向深入、精細，加強實證研究

數字化轉型席卷各行各業，呈現出千姿百態的發展局面。具體到不同企業，從大處講，是商業模式組織運營的根本性變革；于小處而言，每個組織呈現出來的轉型步調、轉型速度、轉型方向都有細微差異，這些異質性是否存在超越情境的共性，這些個性特征是否又反映了數字化轉型的根本驅動力的差異，決定了數字化轉型的成功關鍵。

企業應該在多大程度上進行數字化轉型？企業的轉型應當快于所在行業還是剛好與所在行業相適應？參考“兩化”融合指數數字化轉型的不同階段，不同階段的數字化轉型對企業績效的影響是什么？企業應該使用哪套中間指標和基于結果的指標來衡量他們的業績？公司內部因素，如公司規模、所有制性質、資源獲取情況等，以及外部市場因素，如所處創新網絡、競爭強度、技術變革強度等，可能會調節數字化轉型對企業績效的影響。加強案例分析，加強經驗證據的供給，加強計量分析，從而進一步歸納總結出企業培育數字化轉型能力的具體路徑。