海上平臺組塊鉆機整合管理的應用探索

譚紅瑩，李 晶，劉 健

(海洋石油工程股份有限公司 天津 300451)

1 組塊鉆機整合管理概念

當前海洋工程市場競爭日趨激烈，對工程運營和業(yè)務水平提出了前所未有的挑戰(zhàn)，同時伴隨著工程技術的發(fā)展和深海開發(fā)的進步，對海洋工程公司的綜合管理能力和多元化水平也提出了更高的要求。

然而縱觀國內海洋工程，主要管理模式仍是將整個工程設施拆分成多個獨立模塊，由不同工程單位進行專項管理，見圖1。其優(yōu)勢是提高多模塊獨立平行運行效率，但也造成了大量的界面和溝通成本，導致不同模塊的質量/風險管理水平參差不齊，而且從承包商角度出發(fā)，多模塊平行施工也容易造成通用資 源/成本的浪費。本文從項目管理角度出發(fā)，探索組塊鉆機整合管理作用及意義，對海洋工程及油氣田開發(fā)管理維度提升及降本增效具有一定的指導意義。

圖1 以往海洋項目多模塊獨立管理示意圖 Fig.1 Schematic diagram of multi-module management of previous offshore projects

組塊鉆機整合管理，是指在現有項目管理水平和行業(yè)分工的基礎上，將鉆機和組塊總包方/管理方通過統(tǒng)一項目管理平臺進行有效整合，開放壁壘，統(tǒng)籌考慮，實現雙方信息/資源/優(yōu)勢能夠自由流通或應用，并完善海洋工程宏觀、系統(tǒng)、全周期的管理目標。其項目定位為通過整合管理模式，以多元化架構、均衡并進為組織格局，實現同平臺無縫銜接、資源高效利用的最終目標。

2 鉆機組塊整合管理意義

受我國前期海洋工程市場發(fā)展規(guī)律和行業(yè)專業(yè)化管理需求的影響，鉆機和組塊工程經歷了近30多年隸屬于不同的組織領域或業(yè)務部門的管理，兩者雖在工程本質、專業(yè)分工及管理特性上來說存在大量的共性和通用性，但鑒于組織和開發(fā)階段的限制和需要，往往會被人為地將兩者專項管理區(qū)別對待。但無論人們如何主觀分辨兩者，從工程管理角度上其依然存在不可忽略的聯系和依存關系。立足于海洋工程角度，組塊是鉆機的基礎和條件，鉆機是組塊的延伸和發(fā)展；立足于油氣開發(fā)角度，鉆機是組塊的開路先鋒，組塊是鉆機的后方支持。

隨著近年來深海技術和浮式鉆井平臺開發(fā)的普及，國外鉆機組塊整合管理從理論到實踐均已見雛形，對比國內因體制或受分包限制等原因形成的行業(yè)現狀來看，其整合管理的經濟效益、全方位管控以及風險預警等方面均有明顯的優(yōu)勢，更重要的是整合管理無疑對其多元化的工程管理水平有顯著的提升，并 且增強了其在行業(yè)和市場中的核心競爭力[1]。

2.1 組塊鉆機整合管理的關聯性

如上所述，鉆機和組塊管理之間存在著密切的聯系。因此在實際工程管理中，整合管理的應用將簡化兩者之間的界面管理成本及風險項，弱化組織或行業(yè)壁壘，強化工程設施管理的完整性和無縫銜接。

表1僅對以往未實施整合管理項目的鉆機組塊界面包進行簡單概括。在實際項目中，鉆機組塊間還存在大量過程界面文件和專業(yè)信息交互。例如，在以往固定平臺設計過程中至少存在8個專業(yè)的56項技術界面項。而鉆機組塊整合管理，其主要作用之一便是通過組織和管理平臺的整合，化解在項目全階段中充分管理鉆機、組塊間的界面矛盾，降低項目風險和溝通成本，將外部界面內部化，最終保證鉆機組塊在同一管理平臺上的系統(tǒng)性把控和完整性管理[2]。

表1 以往海洋項目不同階段中鉆機組塊界面包示意 Tab.1 Interface block of drilling rig in different stages of previous offshore projects

2.2 鉆機組塊整合管理的提升

通過對比海洋工程鉆機項目、組塊項目、整合管理特點，梳理整合管理與其他2項的差異和優(yōu)勢，具體內容見表2。

表2 鉆機項目/組塊項目/整合管理項目比較 Tab.2 Comparison of drilling rig project/block project/integrated management project

3 非線性整合管理建議

正如以上整合分析所述，鉆機和組塊在項目特點和管理策略上均存在一定差異，并且各有利弊。整合管理模式不是簡單地將兩者進行疊加，而是通過重塑整合管理團隊/平臺，將兩者進行一系列非線性整合，在保證各自模塊需求和側重的基礎下，共享資源、取長補短、均衡發(fā)展，從而實現項目管理的多元化、利益最大化和可持續(xù)化[3]。具體建議如下：

①營造整合文化氛圍，在管理團隊/平臺中各模塊方均獲得對應認同感和歸屬感的基礎上，將被動整合轉型為主動整合及自我完善型成長團隊；

②創(chuàng)建獨立的鉆機組塊整合管理體系，運營初期實施整體扁平化管理策略，減少各方工作和管理內容的迭代，優(yōu)化工作流程，保障各自模塊在項目過程中實現工作目標和達到既定效果。

③樹立鉆機組塊整合管理標桿，結合業(yè)主需求和各方成本、質量、計劃控制手段和管理側重，在同一管理平臺基礎上開放資源、信息共享，統(tǒng)籌考慮，最終從公司或更高組織層級推出明確和有效的整合管理目標和發(fā)展定位。■