上市公司跨界辦醫的多學科視角分析

文/王家榆 鄧勇

跨界辦醫院的上市公司應當全方位考慮跨界環境、成本、風險、發展等諸多因素，對企業發展中所面對的負面情況進行預判與調整。

伴隨著生活水平提高和健康觀念增強，我國人民群眾對醫療健康產業的需求也在持續增長。在此背景下，民營醫院和公立醫院需要協同發揮互補作用，共同服務于健康中國之美好愿景的實現。上市公司跨界辦醫院正是民營醫院把握自身定位以滿足人民需求的重要體現。回顧以往文獻可以發現，上市公司跨界辦醫雖已成浪潮，但囿于研究的滯后性，暫未出現完整而系統的分析研判，此乃我國醫療健康行業發展實踐研究中的一大空白。因此，對既有上市公司跨界辦醫院的實踐進行實證考察與分析顯得尤為必要。

本文基于近10年上市公司跨界辦醫的實例，結合各企業披露的相關數據，在對樣本進行實證考察的基礎上，采取文獻研究方法進行分析，以期為促進后續相關研究與實踐提供現實依據和理論支撐。

跨界辦醫院仍存在諸多風險

依據樣本數據，從上市公司原先的主營業務角度來看，選擇跨界辦醫院的上市公司涉及地產、互聯網、藥業、食品等多行業，由此反映出各行業上市公司跨界辦醫院在2012年前后已成浪潮。

從投資金額角度來看，由于上市公司跨界辦醫院的全過程涉及地產購買、醫院籌建、擴建等多個方面，因此所需的資金成本高，少則2.6億元，多則上百億元。由此可見，上市公司跨界辦醫院需要以雄厚的資金力量為支撐，暫未成熟或者資金流動性弱的公司應當審慎選擇是否加入辦醫浪潮。

從辦醫規模目標來看，絕大部分上市公司跨界辦醫的規模目標都是三級甲等醫院，這表明上市公司對跨界辦醫的目標統一、明確并且從側面也反映出資本對進軍醫療行業持積極態度，期望價值高。

從跨界辦醫的運行結果來看，雖然存在部分上市公司成功跨界，實現公司產業轉型的案例，但出現半途而廢、出售醫院股權以止損等情況的公司也不在少數。由此可見，跨界辦醫院仍存在諸多風險。

部分上市公司相信未來健康產業的前景廣闊，希望通過跨界辦醫、投資醫療產業建設實現公司投資業務向戰略、產業投資轉型，在實現自我成長的同時，推動產業整體升級，拓寬盈利渠道，提升盈利水平。從企業自身發展角度來看，跨界辦醫的確是有前景、有活力的一次探索。上市公司產業轉型需以原主產業為基礎，對與醫療產業相關的上市企業，如藥企而言，他們依托自身位于醫療產業某一環節承上啟下的地位，打通上下游產業鏈，拓寬企業規模，提高風險防御能力。此外，當上市公司的商業版圖跨越主產業，資本的觸角涉及上下游產業時，企業能夠更好地把控成本、優化產業布局、實現盈利翻倍。

以以嶺藥業為例，吳以嶺在事業發展之初的1993年，便在石家莊西開發區征地26畝建立以嶺醫院、以嶺藥業，醫院建成投用更是早于藥廠。根據河北以嶺醫院官網的介紹，經過20多年的發展，一方面，河北以嶺醫院幫助藥企收集臨床病例，助力藥品研發;另一方面河北以嶺醫院自己也依托藥業走出了一條以中醫學術理論創新帶動科室建設與特色發展的成功之路，現為當地的綜合性、中西醫結合三級甲等醫院。

即便不存在擴大商業版圖的野心，部分上市公司受到其傳統業務市場低迷的倒逼，也會選擇跨界辦醫。以益佰制藥為例，益佰制藥成立于1995年，最早以中成藥為主，后來轉型大力發展抗腫瘤藥，擁有豐富的產品線，藥品收入一度占其營收比重90%以上。但是在2013-2015年，受公立醫院規模限制、醫保控費與招標降價等多重因素影響，制藥行業整體營收增速下滑，益佰制藥的營收增速也從24%下滑到5%。因此，在原傳統盈利版圖范圍內無法持續性獲利的困境下，加快轉型成為益佰制藥發展的必然選擇。

盡管部分資本對健康產業的廣闊前景有獨到的判斷，但是這并不代表該企業都能跨過這一道門檻，成功邁入健康產業并站穩腳跟。大多數企業在探索過程中碰壁，但這也為后來者留下寶貴經驗。

一方面，健康產業由于自身專業性限制，專業人才和團隊是醫院管理運營的重要支撐，而這也是非醫療上市公司所欠缺的資源。另一方面，與醫療產業不相關的企業在跨界進入醫療行業時，容易套用原有的企業固有發展模式，低估經營好醫院所需的條件。

跨界辦醫院的上市公司應當注意到，醫療服務不僅僅在于醫院硬件設施條件，更為關鍵的因素是醫院管理機制以及醫護人員的診療態度和服務水平。

《基本醫療衛生與健康促進法》第40 條 第1 款明確規定，“政府舉辦的醫療衛生機構不得與其他組織投資設立非獨立法人資格的衛生醫療機構，不得與社會資本合作舉辦營利性醫療衛生機構”。

多學科視角下的優化路徑探討

法學角度下

一是要加強社會化辦醫立法進程。社會化辦醫在國家醫療體系建設中起到重要補充作用，能在很大程度上緩解國家公立醫療機構的醫療壓力。但是，在社會化辦醫浪潮高歌猛進的同時，相關領域的立法卻逐步顯現出滯后與留白。

一方面，盡管現行《醫療機構管理條例》（以下簡稱《條例》）自實行以來一直是衛生行政部門管理醫療機構的重要依據，但目前已不能完全適應當前形勢下醫療產業的快速發展趨勢，與此同時，與社會化辦醫相關的制度實施亦停留在由政策性文件主導的狀態，立法方面出現空白。上述問題，不僅造成社會化辦醫的制度統一性、公平性、可持續性弱化的風險，還可能衍生出一系列不良反應。有鑒于此，立法層面亟待以法治思維加強社會化辦醫系統立法進程，盡可能覆蓋辦醫條件限制、醫療服務質量、事前事中監管等諸多方面，促使制度走向成熟、定型，逐步滿足患者的個性化、差異化需求。

另一方面，面對上市公司跨界辦醫的浪潮，還應對上市公司基于自身原主產業所推進的特殊合作模式增強法律保護，引導企業良性有序發展。以互聯網企業跨界辦醫為例，利用互聯網、大數據等新型技術手段，在幫助企業收集用戶信息、打造個性化治療方案等方面具有明顯優勢，但同時，也客觀存在泄露用戶醫療數據及隱私信息的風險。由此可見，就互聯網企業跨界辦醫所涉及的復雜局面而言，必須加快對相關數據權利保護的立法研究，在充分發揮健康醫療大數據的價值的同時，保障公民人格權利與國家生物數據安全。

二是依法合規尋求生存之道。上市公司跨界辦醫院首先應當明確政策和法律邊界，包括合作的可為模式和禁為模式。事實上，鼓勵社會資本辦醫是我國一以貫之的國策，民營醫療機構也順應政策導向，為逐步實現多元化辦醫格局助力。同時，鑒于醫療服務事業的行業特性，其必然成為法律監管的重要對象。因此，意欲使社會辦醫行穩致遠，取得長足發展，要求企業須牢固樹立底線意識，注重全方位全過程全產業的合法依規審查，探尋基業長青的生存之道。

具體而言，就合作的禁為模式而言，《基本醫療衛生與健康促進法》第40條第1款明確規定，“政府舉辦的醫療衛生機構不得與其他組織投資設立非獨立法人資格的衛生醫療機構，不得與社會資本合作舉辦營利性醫療衛生機構”。這一規定給社會資本劃下了合作的紅線，即，若上市公司意欲設立營利性醫療衛生機構，則不可采取與公立醫療衛生機構合作之路徑，申言之，上市公司在跨界辦醫時，不能簡單選擇轉變公立醫院性質的合作分成模式。

而就上市公司參與社會化辦醫的可為模式而言，同樣依據《基本醫療衛生與健康促進法》第40條第1款可知，上市公司在參與社會化辦醫的過程中，主要有兩種合規的路徑模式可循。其一，可選擇不與公立醫療機構進行合作之路徑，從而依法成立營利法人。該種模式的優勢在于，作為營利法人，上市公司作為醫院的出資人、設立人或者會員單位，可以直接參與分配醫院所得利潤，符合上市公司興辦醫院的利潤追求與經濟目的。此外，作為營利法人，不屬于《民法典》第399條第3款所規定的不能設定抵押的公益法人范疇，因此，其可以在必要的情況下，以自身的醫療衛生設施進行抵押，融資手段更為豐富。當然，該種模式的弊端也較為明顯——無法與公立醫療機構進行合作。而在我國的醫療衛生體制中，公立醫院的發展歷史最為悠久，醫療資源豐富（包括但不限于醫務人員、醫療技術及醫療設備等），行業積累更為扎實，比之民營醫院往往具有全方位的行業優勢，因此，若無法與公立醫療機構合作成立營利法人，則將對確保與提升上市公司所設立醫院的整體醫療水平構成極大挑戰。

其二，上市公司亦可選擇與公立醫療機構合作成立非營利法人的模式進行社會化辦醫。此種模式的優勢毋庸贅言，主要體現在分享上述公立醫療機構的醫療資源之層面。但是，由于非營利法人無法向其成員分配利潤，則上市公司實現投資回報的方式主要表現為“通過自身產業鏈優勢，在醫院基礎設施建設、醫藥流通供給、醫養結合、特需醫療等方面來實現回報”。申言之，就實現上市公司辦醫的最終目的——利潤追求而言，過程相對曲折，效果不盡如“人”意。綜上所述，上市公司跨界辦醫，目前已具有較為明確的法律性質選擇路徑，其需要在依法合規的基礎之上，逐步探索出適合企業自身特征與發展規劃的合作模式與營利模式。

公共政策學視角下

一是保證政策的穩定性、長期性、可落地性。政策穩定是實現政策目標、維護公共利益、引導行為預期、促進社會穩定發展的關鍵。盡管中央和地方出臺了一系列促進社會化辦醫的政策文件，但在實踐過程中，社會化辦醫仍然遭遇政策上“玻璃門”“彈簧門”。“玻璃門”是指那些阻礙非公資本進入相關行業和領域的“看不見但是一進就碰壁”的不合理門檻，導致民間資本有門卻進不去，包括準入規則不清、行政壟斷、準入歧視等。打開“玻璃門”，除了需要明確的政策導向外，還要有“鑰匙”來“叩門”，進一步明確具體鼓勵和引導社會化辦醫的政策細節、提供制度保障、劃定審批和監管界限、優化退出機制等。“彈簧門”則是某些非公資本剛剛涉足某一行業領域又被一些“影星政策”彈出的現象，涉及原因包括準入資質繁多、行業資質管理多重標準、程序不明等。要“卸下彈簧門”則需要提供“裝備”，如及時公布地方政府政策，破除資本獲取信息的滯后問題等。只有社會資本能“破門”“卸門”，才能真正保證政策的穩定、長期、可落地。

二是發揮導向作用。政府決策不同于社會決策，盡管在信息獲取時間上，政府由于集中決策，不能直接感知市場信息并隨時依據市場變化快速作出反應，但是，政府依托自身強大的導向作用，能夠在規劃藍圖之上，通過其率先作出的決定影響市場主體。正確利用政策的導向性，堅持因地制宜、因需而變、因時而動的策略，以鼓勵、利好型政策加以引導，從而推進上市公司跨界辦醫院順利開展。

三是吸收資本參與政策制定過程。政策難以落實的部分原因是政府能力不足。政府能力不足是指政府缺乏有效地采取并促進集體性行動的足夠能力。政策制定主體專業知識不足、組織協調能力不夠、掌握信息不全是導致政策主體能力不足的重要原因。以信息獲取不全為例，“信息爆炸”時代下，公共政策的制定往往是政府在信息不完全的情況下作出的，這就有可能導致決策失誤。因此，善用聽證制度，吸收采納專業人員意見、社會資本參與政策制定對于作出可落地、可實施政策是極為重要的。

管理學視角下

一是長遠規劃企業發展格局，做好長期投入、長期深耕的準備。對于跨界進入醫療健康行業的上市公司而言，一開始投入大筆資金自建醫院，做重資產模式，如果沒有耐心，花不起時間，可能等不到最終跨界模式的證實或證偽而半途而廢。扎根醫療健康行業的本質，背后需要的是耐心和時間。此外，還需要審慎選擇是否加入跨界浪潮，預先對企業發展進行長遠規劃。雅戈爾“捐贈醫院反悔”的背后，反映的就是管理層對跨界企業長期規劃的缺失。但是，存在專業壁壘，門檻高、投入大、回報慢，或許正是非專業企業在醫療健康領域難以適應的地方。

二是精細化現代化管理助力發展。醫院管理需要專業團隊，本質上是需要專業的人提供專業的醫療服務。而人才需求遠遠大于供給，更加劇其在社會資源中的稀缺性。類似醫院這種對人才依賴性高的產業，不可能像固有的傳統工業自動化生產一樣，只要后方資金充足就能持續不斷地產出。因此，跨界企業需要在后續發展過程中更加注重人才引進與管理，才能讓醫院發展后勁十足。此外，醫院管理還需要進行理念的轉變，部分醫院原本是公立醫院出身，對成本的敏感度不及資本，因此上市公司跨界辦醫首先就要樹立精細化成本管理的理念——改變以往醫院單純以工作量進行評價的簡單模式，綜合運用多維度管理手段，建立按科室、病種、項目的成本管理模式。最后，構筑“防、堵、查”三個層次的遞進式監督控制體系，采取符合醫院自身實際的有效措施，加強財務管理，完善成本控制，防范和化解經營風險和財務風險。

三是打造特色品牌。實際上無論是在任何產業中，要想實現自身發展、不被甩在身后，都需要抓住市場痛點，抓住消費者需求痛點，尋找特色優勢。以奧克斯為例，在涉足醫療領域12年后，2014年奧克斯成立醫療集團，開展醫療投資、醫院建設及運營等業務。在人口老齡化加劇、慢性病致殘率上升、殘疾人數增加、百姓健康消費、需求升級及國家政策紅利等多種因素的驅動下，康復醫療服務需求群體不斷擴大，而康復資源配備匱乏，奧克斯也抓住康復的需求痛點，將康復作為其在醫療領域重點布局專科之一。

投資學視角下

一是保持投資理性。企業在跨界之前，應當全面考察對接市場調性，充分認識到醫療行業并不能完美實現資本方對于短期利益投資之野心，因為醫療行業的立身之本仍在于公益性質，其收益的取得也是長期性工程。

二是充分發揮上市公司資金流動性。上市公司相較于我國存在的另一公司類型——有限責任公司，其具有資金流動性強的特點。上市公司可以充分利用社會流動資金，吸引社會中更小單位資本，持續性為跨界辦醫公司補充血液，進而擴大產業規模。

三是把握自身定位。健康產業需求井噴成為“新藍海”，需要市場主體審時度勢，不斷進行戰略上的調整，挖掘和激發市場新動能。社會資本參與的醫院注定與公立醫院不同，他們對利潤的追求也勢必強于公立醫院，但是，一方面，社會資本需要明確“醫院”與生俱來的公益屬性，另一方面也要把握“民營醫院”與國有醫院相互補充的功能，與公立醫院謀求互補發展，找準市場定位，共同服務于我國民眾的醫療需求，助力健康中國戰略的持續推進。

上市公司跨界辦醫院是市場專業化、集中化、復雜化的發展結果，如果企業僅依靠其內部資源進行高成本的創新，則往往難以適應快速發展的市場需求以及激烈的競爭。跨界辦醫院能夠有效整合行業資源，在實現企業自身發展的同時，推進醫療服務行業發展，亦可有效緩解政府對醫療衛生投入的有限性與國民對醫療衛生服務需求的無限性之間的系統性矛盾。

此外，跨界辦醫可視為上市公司跨界創業的一種重要形式，而參與跨界的上市公司往往已經成為其原主行業的龍頭，通過龍頭企業跨界辦醫或能推動構建各行業與醫療健康產業的基礎合作平臺，實現集群生態升級。但是如果僅僅機械地將醫院與上市公司兩種特性疊加，并不能有效實現跨界的最終目的——深度綁定后的共同價值創造。因此，跨界辦醫院的上市公司應當全方位考慮跨界環境、成本、風險、發展等諸多因素，結合具體情境運用市場手段，對企業發展中所面對的負面情況進行預判與調整，進而實現協調平衡、長足發展。