探究非上市公司股權激勵制度對財務績效的影響
——以華為員工持股計劃為例

齊冰青 張博星

（1.中國傳媒大學經濟管理學院，北京 朝陽 100024；2.貴州大學管理學院，貴州 貴陽 550025）

一、引言

1.華為公司介紹

華為公司成立于1987年，公司致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界，是全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端的提供商。目前華為約有19.5萬名員工，業務遍及170個國家和地區，服務全球30多億人口。僅用了35年的時間，華為就成功打進世界500強企業榜單，位居第96位，2016年～2021年連續六年位居中國民營企業500強榜首，是中國民營企業成功經營的典范。作為一家高新技術企業，華為十分重視創新和研發投入，近十年累計投入的研發費用超8450億元，2021年研發費用占全年收入的22.4%，目前從事研究與開發的員工約占華為總人數的54.8%。雖然未在資本市場上市，但華為從成立初期到至今一直采用股權激勵制度，華為2013年推出的TUP（Time Unit Plan）制度更是被稱為“天才設計”。實踐證明，全員持股計劃拓寬了華為的籌資渠道，虛擬股方案的巧妙設計又避免了股權稀釋，幫助留住核心員工，吸引全世界優秀人才，提升了團隊的凝聚力。

2.員工持股計劃內涵

員工持股計劃（Employee Stock Option Program，ESOP）起源于上世紀50年代的美國，最早被菲澤爾公司（又名美國輝瑞制藥）應用，是一種新型的股權激勵制度形式，指企業內部員工出資認購本公司部分或全部股權，并委托員工持股會作為社團法人集中管理，托管運作。在國外，ESOP主要分為杠桿性和非杠桿性兩種模式。ESOP在我國的實現模式主要為期權激勵、股權激勵和虛擬股票激勵。通過ESOP制度，員工具備了雙重身份，同時擁有企業所有權和未來收益權。員工持股計劃充分體現了人力資本理論、委托代理理論、共享經濟理論和赫茲伯格雙因素理論在企業制度設計中的應用。

ESOP制度能夠幫助企業進行資本積累，激發員工的積極性，約束員工行為，提高公司的經營績效。對任何企業來說，人力資源都是企業最核心、最寶貴的資源，是企業實現戰略目標的驅動力。在企業發展過程中，無論是處于低谷還是繁榮階段，股權激勵制度都能有效防止企業人才流失，鼓舞員工士氣，提升企業績效。作為一家高新技術公司，華為在上世紀90年代推出全員持股計劃，不同于多數企業實行ESOP主要是為了激勵高層管理者，華為員工持股對象是全體員工。只要滿足條件，華為所有員工均可以持股，這充分體現了華為對人才的重視。30多年的經歷證明，全員持股計劃的推行為華為吸引了更多優秀研發人員，增強了華為的科技創新能力，提升了企業的核心競爭力。

3.員工持股計劃在我國的應用

2015年～2022年11月，我國推行員工持股計劃的A股上市公司數量先下降后上升，呈現“U字形”波動。2015年有371家A股上市公司推行員工持股計劃，為近些年的數量之最。2019年～2022年，實行員工持股計劃的上市公司數量呈現穩步遞增趨勢，截至2022年11月共有254家公司推行了ESOP激勵模式。從行業分布來看，推行ESOP制度的公司主要分布在機械設備、計算機、電子、醫藥生物等高新技術產業，公用事業、建筑材料領域的公司占比較少；從企業性質來看，推行ESOP制度的公司多為民營企業，占比約為85.2%；從規模看，我國企業在實施ESOP制度時所涉資金規模大，股本規模達到數十億元；從目的來看，企業多以人才為導向，想通過員工持股計劃留住人才，激發員工的工作熱情。但我國企業在實施ESOP激勵模式的過程中也有一定的局限性，主要表現在激勵對象多為管理層，普通員工持股比例偏低，股權回購機制不健全。

圖1 2015年～2022年我國推行員工持股計劃的A股上市公司數量

二、華為公司員工持股計劃方案介紹

1.發展階段與產生背景

（1）實股配股階段。20世紀90年代，作為科技型企業，華為需要投入大量研發資金，但因處于發展初期，公司經營狀況差，當時我國銀行貸款門檻較高，而民營企業信用較低，資本市場發展不健全，華為深處籌資難、籌資渠道少的困境。為拓寬融資渠道，降低企業籌資成本，獲取研發資金，1990年華為首次推出全員持股計劃，規定凡是工作滿一年及以上的員工都可以認購內部無息股票，面值為10元/股，主要面向公司管理崗和技術崗。員工可以用自己的年終獎購買，公司可以為經濟條件不夠的員工向銀行申請貸款，持股員工每年可獲得凈利潤15%的紅利。1997年華為再次推出員工持股計劃，1元/股，有2432名員工參股，占公司總股份的61.8%，公司資產增加到了7000萬元，完成了再一次增資。這一時期華為員工所持有的股份為實股，即持股人不僅享有分紅權，還享有表決權、控制權等一般股東享有其他財產性權利，參與對象主要為公司高層管理人員。009999實股配股幫助企業留住了核心人才，并在一定程度上緩解了資金壓力，為日后員工持股計劃的改良和發展奠定了基礎。

（2）虛擬股激勵階段。2001年，全球互聯網經濟泡沫危機爆發，IT行業遭遇了發展史上的寒冬，華為的國內和國外業務均受到重創，營業收入大幅下降。為了降低經營成本，同時解決實股配股制度分散公司控制權的問題，華為推出虛擬股權激勵制度，將上世紀90年代的實股股票轉變為虛擬股票。虛擬股承諾員工同時享有分紅權和對應份額企業凈資產增值帶來的收益，但員工不可出售、轉讓、繼承所持有的虛擬股，離職時員工持股管理平臺（工會）會回購員工所持股份。虛擬股激勵制度很大程度上解決了華為公司股權分散的問題，強化了管理層對企業的控制，并創新了公司股權激勵制度。華為后續股權激勵制度都是以虛擬股為基礎，在其基礎上不斷對ESOP制度進行創新。

（3）限制虛擬股階段。2003年，受SARS疫情以及思科訴訟案件的影響，華為海外市場損失慘重，出口貿易額萎縮，企業營業收入和利潤大幅下降。為了應對此次危機，降低管理費用，華為鼓勵中高層管理者自愿降薪，并用增加配股的方式作為補償。為了解決降薪后配股補償問題，華為推出“限制股+虛擬股”，規定激勵對象只有在滿足工作年限或業績達標后才能獲益。與此同時，為了防止員工集體兌換虛擬股后離職的情況發生，公司設置了三年股權鎖定期。該模式穩住了華為的管理層和核心人員，緩解了公司的資金壓力。

（4）飽和配股階段。2008年，全球金融危機爆發，受經濟衰退的影響，國內外信通行業受到重挫。2008年年底，華為在進行內部融資時首次推出“飽和股+虛擬股”方式，即不同工作級別匹配不同的持股量，如13級別的員工持股上限為2萬股，達到其級別持股量上限的老員工不再參與持股。此次股本規模約為16億至17億股，股票價格為4.04元/股，年利率超6%，參與對象幾乎囊括在華為工作一年以上的所有員工，如果員工沒有足夠的資金直接購買公司股票，華為可以以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工獲得貸款，使員工能夠購買公司股份。飽和虛擬股使華為獲得了一筆大規模的內部融資，緩解了公司資金流緊張的局面，調動了員工的工作積極性。

（5）TUP激勵模式。2012年年初，我國原銀監會叫停了企業個人助業貸款，華為內部出現離職潮，公司大量虛擬股權被套現。2013年，為了解決企業內部老員工積極性不高的問題，抑制“搭便車”現象，華為推出TUP計劃，這一模式也被業界稱為“天才設計”，其本質是一種遞延、遞增的股權激勵模式。TUP計劃規定員工不需要花錢購買公司股票，而是按照員工崗位級別、績效直接配送一定比例的期權，周期為五年。TUP計劃具體為：第一年員工得到配股，但是不能參與分紅，第二年員工可得到配股1/3的分紅，第三年可以得到配股2/3的分紅，第四年可以得到配股100%的分紅，第五年不僅可以拿到全額分紅而且還可以獲得對應份額股票企業凈資產增值部分的收益，同時對股權進行清零，開始一個新TUP周期。TUP計劃緩解了員工購買虛擬股的資金壓力，激發了員工的工作熱情，降低了離職率，吸引了更多優秀的研發人員加入華為。

2.股權激勵制度特點

（1）范圍廣。不同于一般公司股權激勵對象主要是高層管理者，華為公司的激勵對象幾乎涉及公司全體員工，只要滿足條件的員工均可以持股參與公司分紅，配股范圍廣泛。2021年，超13萬名華為員工參與分紅，員工持股比例高達67.4%，持股總份額超99%，華為員工持股計劃激勵對象多、持股比例大。

（2）動態性。自1990年推出員工持股計劃后，華為未一直采用實股配股的固定激勵模式，而是結合整個社會環境、行業特點和自身發展階段，對股權激勵制度進行動態調整。初期，面臨籌資難困境，為了獲取研發資金，華為實行實股配股制度。隨著公司的發展，面對實股配股制度分散公司控制權的問題，華為公司又推出虛擬股權激勵制度。為了激勵新老員工，華為又開展TUP計劃，華為股權激勵制度的創新和應用具有動態性、階段性和靈活性。

（3）效率高。初期，華為通過實股配股進行公司內部融資獲得了發展資金，穩定了公司的現金流，提升了公司的核心競爭力；虛擬股的推出使華為穩住了核心人才，吸引外界優秀人才，鼓舞了員工士氣，提升公司的人力資源質量。虛擬股推出后，2010年華為公司的資產負債率下降到61.20%，凈資產收益率上升到36.93%，營業利潤上升，各階段股權激勵方式的效果顯著。

（4）未稀釋公司控制權。不同于阿里巴巴的“受限制股份單位計劃”（RSU）激勵制度，華為員工持股計劃并未分散公司的控制權。華為創始人任正非雖然僅擁有不到1%的股份，但卻擁有華為100%的控制權，這主要得益于特殊的制度設計。華為公司唯一的股東是華為投資控股有限公司，華為控股僅有兩個股東，一是創始人任正非，另一個是華為的工會，也就是員工持股平臺。華為控股在章程中約定任正非享有特殊的股東權利，如一票否決權。作為唯一的股東，華為控股出任授權書，授權任正非代為行使股東權利。同時，華為的工會委員會也會出一份協議書或授權委托書，授權任正非代為行使其在華為控股的權利。員工進入工會后僅享有分紅權和凈資產增值的收益權，并不享有選舉權、被選舉權、決策權等一般性股權權益。通過一系列協議和特殊的制度設計，使得員工持股計劃并未分散華為公司的控制權。

三、華為股權激勵制度對財務績效的影響

1.盈利能力

從圖2可以看出，2006年～2021年華為公司的凈利率、凈資產收益率和營業利潤率期間雖有波動，但總體呈現上升趨勢。在2008公司推出飽和虛擬股后的兩年，華為公司的凈資產收益率呈現跳躍式上升，凈資產收益率達到42.2%，為近些年的最高水平。凈利率和營業利潤率的增長性整體一致，相差較小，都在2010年出現了極大值，營業利潤率達到15.8%。飽和股激勵制度降低了公司的管理費用，優化了組織結構，提高了員工的積極性，提高了企業的盈利能力。2013年的TUP計劃讓員工在享有分紅權的同時還享有資產增值所帶來的收益，且年限遞增的天才設計降低了人員流動性，使員工目標和企業目標更加一致，企業的凈資產收益率穩步提升，在2015年出現極大值為31%。2020年受新冠疫情和貿易摩擦的影響，華為的出口業務受到限制，銷售收入和凈利潤增速放緩，企業的盈利能力小幅下降。但隨著疫情的好轉以及國際貿易形勢趨穩，在TUP計劃的激勵下，華為在2021年的盈利能力顯著提升。

圖2 2006年～2021年華為公司利潤率變化

2.成長性發展

2010年到2021年，華為的營業收入和凈利潤雖然中間略有波動，但總體呈現增長趨勢。2013年華為推出TUP計劃，完善公司股權激勵制度，將員工收益與企業資產凈值緊緊聯系在一起，避免老員工的“搭便車”消極懈怠心理，強化股權激勵效果，使新老員工都更專注于工作績效，減少員工短視行為的發生，公司的凈利潤呈現大幅上升。從表1數據可以看出，公司的營業收入和營業利潤在2013年后迎來了增長的小高峰，2015年是TUP計劃的第三年，該年營業收入增長幅度為37%。與此同時，華為員工持股計劃的推進使華為能夠吸引更多優秀的研發人員，為公司注入年輕血液，降低人員流動率，降低因員工離職所帶來的管理費用，提升人力資源質量，增加了公司的利潤。營業收入和利潤的增加使華為獲得了更多的研發資金，2021年華為的研發費用約為1427億元人民幣，研發費用占銷售收入的22.4%，研發費用排名全球第二，僅次于谷歌。注重研發投入讓華為的專利數量在全球名列前茅，極大增加了華為在通信領域的核心競爭力。

表1 2010年～2021年華為部分財務數據統計 （金額單位：百萬元）

3.償債能力

圖3展示了華為公司2010年～2021年的資產負債率的變化情況，從表1中可以看出2013年～2017年公司的現金流動負債率呈現上升趨勢，華為公司推出TUP員工持股計劃，提升員工工作積極性，改善員工績效，提高了公司存貨周轉率，增加銷售收入和公司經營現金流。2013年～2017年是公司推行TUP持股計劃的第一個周期，現金負債比率在2017年達到頂峰為33.6%。一般情況下現金流動負債率越高意味著公司的償債能力越強，華為公司在股權激勵制度改革后的償債能力得到一定提升。在TUP實行的第一個五年周期內，公司的總資產和所有者權益都呈現穩步上升趨勢，資產負債率總體較為平穩，均在50%以上，但在2020年后呈現下降趨勢，2021年華為的資產負債率降到57.8%，是近十年來首次降到60%以下，資本結構更加趨穩，公司的財務杠桿風險降低。

圖3 華為公司2010年～2021年資產負債率變化

4.經營水平

隨著公司規模和業務范圍的擴大，華為公司的職工數量增加，2009年～2021年公司的銷售和管理費用總體呈現上升趨勢。從圖4可以看出，2009年～2021年華為公司的銷售和管理費用率總體呈現下降趨勢，2020年華為公司的銷售和管理費用較2019年稍有下降，占總營業收入的12.7%，銷售和管理費用率為近十年來的最低水平。2013年TUP模式的推出使華為ESOP的激勵條件、方式和范圍進一步優化，新老員工的工作積極性顯著提升，員工離職率下降，單位員工所創造的價值增加，管理費用下降，公司的經營水平得到提升。2013年～2017年是華為公司TUP計劃推出的第一個五年周期，在此期間華為的銷售與管理費用率呈現波動下降趨勢，2017年～2020年華為公司的銷售與管理費用率呈直線下降趨勢。2021年，受新冠疫情以及各別國家惡意限制出口的影響，華為的海外貿易受阻，出口成本上升，銷售收入下降，已經簽訂的銷售合同訂單無法發貨，又進一步增加了倉儲費用和庫存管理成本，使得銷售和管理費用率上升，但隨著疫情形勢的好轉，華為公司的銷售和管理費用率勢必會降低。在TUP推行的前兩個周期，華為的經營和管理水平穩步提升。

圖4 2009年～2021年華為公司管理與銷售費用統計

四、對非上市公司的啟示

1.完善股權激勵制度

股權激勵制度是公司為激勵員工而采取的一種有效、常規的方式，適當的股權激勵制度能夠幫助企業留住管理層，吸引優秀人才，提升團隊凝聚力，提高員工的工作積極性，降低企業因所有權和管理權分離引發的委托代理問題，使員工目標和企業目標更加一致，因此非上市公司應重視股權激勵制度的設計與應用。與此同時，在公司發展的不同階段，股權激勵制度會產生不同的效果。在公司發展初期，非上市公司可以將股權激勵制度作為內部融資的重要渠道，一方面，可以拓寬融資渠道，緩解資金流緊張問題，改善企業盈利狀況和資本結構，促進現金流的穩定。另一方面，還可以減少員工因對薪資不滿意而集體離職的現象，優化人力資源。非上市公司在推行股權激勵制度時，要動態地對股權激勵制度進行優化，根據公司發展階段、經營范圍、發展規模、戰略目標等實際情況，請專業機構對公司的股權激勵模式、激勵對象、激勵條件、激勵方法等進行動態調整，使其與公司的實際發展需要相適應，更好地發揮激勵作用。

2.重視人才和團隊建設

華為公司推行全員持股計劃體現了對人才的重視。人才是企業發展最重要、最核心的資源，無論是僅針對管理層的股權激勵還是全員持股計劃，股權激勵制度最直接的目標就是實現對人的激勵，股權激勵制度最核心的目的是為企業搭建起優秀的人力資源隊伍。對非上市公司來說，尤其是科創型企業，股權激勵制度能夠在很大程度上為公司提供更優質的人力資源，通過股權激勵制度留住人才，吸引高科技研發人員加入該企業，為企業提高創新能力做好人才梯隊建設。同時，非上市公司應重視團隊建設，把行業內已經打造了優秀企業文化的公司作為學習的榜樣，結合企業自身特色，找到適合企業的價值觀和文化載體。非上市公司要將物質激勵和精神激勵相結合，努力打造優秀的企業文化，提高團隊凝聚力，提升員工的工作積極性和工作滿意度，增強主人翁意識，讓員工行為與企業目標相一致。

3.重視效率與公平

“不患寡而患不均”，如果企業長期實行同樣的股權激勵制度，會使老員工產生“提前養老”的心理，老員工在拿到一定的股權上限后就坐享其成，造成“搭便車”的現象，并降低新員工的工作積極性。華為在2013年推出TUP員工持股計劃，并將分紅與工作年限和績效考核相結合，五年后配股清零，重新開始一個新的周期，減少了老員工后期工作積極性低和“搭便車”的現象，更加注重公平與效率。非上市公司在進行股權激勵制度設計時，應該充分考慮單位時間內的公平和效率問題，不應該只讓高層管理人員和老員工享受發展成果，不能僅僅將工作年限和崗位級別作為唯一的參股標準，而應根據員工對公司的實際貢獻度進行科學分配。與此同時，企業應該圍繞戰略目標和發展計劃設計股權激勵制度，充分考慮企業不同階段的經營狀況和發展目標，提升股權激勵制度的效率效果。

五、結語

作為我國民營企業發展的榜樣，華為在創立之初就采用股權激勵制度來解決公司面臨的問題，并根據宏觀環境變化、市場行情波動以及企業內部組織架構調整對股權激勵制度進行優化，通過擴大股權激勵的對象，提高員工持股份額，調整員工參股條件，創新股權激勵模式，使股權激勵制度與公司實際發展情況和經營目標更適配。30多年的發展成果證明，華為的全員持股計劃為公司留下了核心人才，吸引了更多優秀人才，提升了員工的積極性，減少了員工的短視行為，改善了公司的經營狀況，使公司的銷售收入和營業利潤得到穩步提升，不僅做到了對員工的有效激勵，還有助于公司的長遠發展。我國非上市公司在發展過程中，也應重視股權激勵制度設計，加強企業人力資源和團隊建設，注重解決剩余價值分配的公平和效率問題，進而達到有效激勵，提升公司的財務績效，促進自身的長遠發展。