堅持問題導向 提升國有企業干部考評工作質效

文/國網南京供電公司 趙俊杰 陸宇燁

干部考評是指黨委（黨組）及其組織（人事）部門，在一定時期通過一定程序，對干部的政治素質、履職能力、工作成效、作風表現等進行的了解、核實和評價。干部考評是發現和選拔人才的有效途徑，是激勵干部擔當作為的有力推手，是加強干部隊伍建設的重要依據。

一、干部考評綜述

（一）干部考評的重要意義。干部考評的意義主要體現在以下幾個方面：

第一，督促履職盡責。一方面，部分領導干部存有“老好人”思想，圓滑處事，慣于打太極，處處不得罪，更有態度消極者，抱著“不求有功，但求無過”“干多錯多，不干不錯”的思想，遇事不表態、不決策、不擔責，這就導致上級的政策方針和決策部署無法及時有效地貫徹到底；另一方面，個別干部“官本位”思想較重，唯我獨尊，搞一言堂，做事激進，不聽勸諫，造成班子不和諧，員工怨聲載道，整體業績較差，這亦與上級精神和要求相悖。干部考評則有效遏制了此類不作為、亂作為的現象。

第二，提供激勵依據。對考評結果優秀的干部，在一定范圍內通報表揚，或是在評優評先中予以體現，實施榮譽激勵；提拔使用到更為重要的領導崗位上，實施晉升激勵；兌現績效工資、福利待遇等，實施物質激勵。相反地，對于考評結果不佳的干部，給予談話提醒、崗位調整、收入考核等負向激勵，促進其改進提升。因此，干部考評可以起到鼓勵先進、鞭策后進的作用。

第三，提高能力業績。因為有著被考核的風險，領導干部會主動提高自己的管理效率，從而贏得群眾的口碑，得到更好的評價結果。同時，領導干部還會有提升自己管理能力的意識和動力，因為只有把自己管理的工作做精、做細，管出成效、干出業績，才有可能獲得更好的考核評價。由此可見，干部考評有著“風向標”和“助推器”的作用，是促進事業發展的重要抓手。

（二）干部考評的制度基礎。我們黨歷來高度重視干部考評，通過有效開展考評工作、發展考評制度、健全考評體系，為提升黨和國家治理能力提供了強大的助力，同時也為國有企業干部考評工作提供了有效指導。

2016年10月，習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上強調，國有企業領導人員必須做到“對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔”。這20個字的要求即為國有企業領導人員20字標準，是國有企業干部向之看齊、對標找差的標尺，也是國有企業開展干部考評工作的核心與方向。

2019年3月，中共中央印發修訂后的《黨政領導干部選拔任用工作條例》，第十一條明確要求“組織（人事）部門應當深化對干部的日常了解，堅持知事識人，把功夫下在平時，全方位、多角度、近距離了解干部。”與修訂前相比，此條為新增條款，解答了干部考評如何才能考準考實。同年4月，中共中央辦公廳印發《黨政領導干部考核工作條例》，明確了干部考核的內容、方式、結果運用等具體要求，這是做好新時代干部考核工作的基本遵循，更是國有企業開展干部考評工作的重要參考。

2021年5月，中共中央印發《中國共產黨組織工作條例》，在“干部工作”章節中明確“建立健全日常考核、分類考核、近距離考核的知事識人體系……優化考核內容和考核指標體系，完善考核方式方法。”這就指明了干部考評工作的目標，以及優化考評工作的主要落腳點。

二、干部考評存在的問題

縱觀國有企業干部考評工作現狀，對照上述制度要求，仍存有一定的差距，主要表現在：

（一）考評內容不全面。所謂“管中窺豹，只見一斑”，國有企業干部考評大多側重于工作業績方面，一定程度上存在以績效考核代替領導力評價的現象，考評工作未能與20字標準有效銜接，考評內容過于片面；有的企業甚至簡單地將組織績效等同于干部考核，一個單位班子全體成員的考評結果均與組織業績一致，這與干部考核“全方位”的要求背道而馳。

（二）意見征集不廣泛。兼聽則明，偏信則暗。干部考評雖由組織部門牽頭，但群眾性測評一般由干部所在的基層單位具體組織實施。大多數情況是，參與測評的群眾比例偏低，且多為所在單位推薦安排。所在單位為追求高支持率和團隊和諧度，往往安排政治素質高、執行力較強的員工參與測評。從測評結果看，認可贊美多、批評意見少，籠統評價多、鮮活事例少，這與“多渠道”了解干部的要求不相適應。

（三）結果反饋不深入。人不自知，無以立也。組織部門在對干部本人作考評反饋時，如僅僅簡單地告知一個結果，干部自然無法從中認識到全面的自我，做得好的不能繼續發揚，做得不夠的無法有意識地去調整。因此，缺乏明確改進方向與建議舉措的考評結果反饋，自然也就流于形式。有的企業甚至連形式都不復存在，這樣的反饋根本不能切實發揮幫助干部改進提升的作用。

三、干部考評優化舉措

針對上述問題，以對國有企業干部考評工作的要求為基本出發點，從考評內容、形式、反饋及結果運用四個方面對干部考評體系進行優化。

（一）豐富內容，出好考題，謀定考評之“道”。道以明向。健全的指標體系是做好考評工作的基礎。

1.關注顯績，考工作績效。習近平總書記對國有企業領導干部提出的20字要求，必須在考評中檢驗干部落實情況。將20字要求轉化為“勝任力”與“業績貢獻”兩個一級維度指標，其中勝任力方面關注學習創新、履職盡責、團結協作等情況，業績貢獻則從業績指標、黨建工作、紅線指標、綜合評價等方面進行衡量。考慮到所在單位的業績確實與干部本人的管理成效正向相關，故將組織績效也帶入干部考評中，實現考績多維度。

2.關注潛績，評品德才能。外因對事物發展有著重要作用。在綜合考評時，組織部門不能忽略客觀因素對于干部績效的影響。由于歷史原因、環境因素，部分干部績效結果欠佳，但其個人才能、擔當精神、管理行動卻是有目共睹的，并不輸于他人。如果僅以可見的績效定優劣，對于他們而言則有失公允，難以心服。作為組織部門，一定要延伸鏡頭，在關注結果如何的同時，更要關注愿不愿意干、干得過程怎么樣，將冰山之下的隱性部分挖掘出來，納入考評范圍，實現評德不唯績。

3.關注內在，測管理風格。干部的個性特質決定其行為模式，行為模式產生管理結果。組織部門只有將評價的視角前置，才能更深刻地了解干部，進而更準確地用好干部。構建干部管理風格評價模型，從領導方式、行事特點、自我管理、情緒控制、沖突處理等多個維度，提煉出描述性格特質的關鍵詞，關鍵詞應通俗易懂、便于區分，讓員工根據干部在日常管理中所表現出的風格，為其貼上“標簽”、勾出輪廓，實現成像更精準。

（二）健全形式，立好考規，用活考評之“法”。法以立本。科學的方法能夠讓考評工作事半功倍。

1.干部自評，避免“論得不論失”。每年末組織干部撰寫“3+1+1”履職報告，要求其圍繞3項最滿意的工作、1個最突出的問題和1項最迫切的培訓需求，全方位檢視自身履責和發展情況以及個人能力弱項。履職報告在開展測評前進行公示，接受群眾的廣泛監督。對于存在問題，要求干部作出深刻的自我剖析，并明確改進計劃，而不僅僅是泛泛而談、點到即止；對于培訓需求，經匯總整理分析后，成為組織部門制訂下一年度干部培訓計劃的重要依據。

2.群眾測評，解決“唯上不唯下”。對于干部評價的來源，一定是“全方位”的，除了上層領導外，更應當聽一聽來自干部管理對象的聲音。立足德、才、廉三個維度，利用微信小程序組織開展網絡測評。參評范圍全員覆蓋，并以匿名方式進行，既能避免“不和諧”的聲音被自然過濾，也可讓群眾的評價更貼近真實。同時，本著實事求是、客觀公正的原則，要求員工在作出低分評價時說明具體理由，闡述事實根據，為組織評判、進一步印證提供線索依據。

3.組織檢評，防止“問責不問因”。落實好習近平總書記提出的“三個區分開來”要求，針對線上測評反映的問題，結合線下談話調研進行印證核實。對于問題屬實的，嚴肅問責，對照獎懲規定，給予相應的組織處理，及時幫助干部糾偏；對于出發點正確、因管理方式方法不得當而產生的質疑，要通過談心談話對干部做好提醒，幫助其改進，逐步消除群眾疑慮；對于因敢抓敢管而引起的打擊報復，堅決落實容錯機制，旗幟鮮明地為干部撐腰鼓勁，保護其干事熱情。

（三）扎實過程，講好考卷，施準考評之“術”。術以立策。建立干部個人成長檔案，關注成長過程，反饋考評意見。

1.結果怎么來，過程有支撐。考評體系是否科學合理，被考評人最有發言權。組織部門要完善干部考評過程臺賬，細化個人績效測評得分、群眾網絡評分及各項排名等數據，在反饋考評結果時一并告知，讓考評過程公開、透明，從而贏得干部的認可與支持。對于測評出的管理風格數據，要進行圖形化處理，同時標注出所在單位班子成員的平均線，讓干部直觀地了解自身個性及與班子整體的契合度，有針對性地做好自我調節。

2.表現怎么樣，刻畫有事例。有序開展談話調研，談話對象要隨機抽選，且涵蓋所在單位其他班子成員、管理技術人員、班組長、一般員工等各個層面，避免以偏概全；時間安排上要緊湊但不緊張，給每名談話對象充裕的表達時間，力求談深談透，避免蜻蜓點水。系統整理談話調研內容，具像透析、去粗取精，形成干部個人現實表現評價。特別是在給出定性評價結論時，輔以鮮活的現實事例作為佐證支撐，務求見人見事，避免凌空蹈虛、千人一面。

3.后面怎么做，組織有指引。豐富干部個人成長檔案內容，除考評結果數據、現實表現評價外，呈現干部年度職稱評定、掛職鍛煉、培訓學習等素質提升情況，對于提升不明顯的做好提醒督促。以“開門迎談”“上門約談”等方式，一對一見面反饋成長檔案，重點指出問題與不足，聽取干部本人的解釋與申辯，達成一致意見后，共同商討改進計劃。年中，要求干部就問題整改情況作書面報告，并在次年的考評中作了解印證，確保問題整改到位。

（四）閉環結果，用好考分，延拓考評之“器”。器以成事。考評的最終目的在于結果的應用。

1.培養提升，缺什么補什么。對干部履職報告中提出的培訓需求及考評發現的能力短板進行細致梳理和系統分析，在此基礎上制訂干部培養規劃、年度培訓計劃。推動規劃計劃落地實施，打造干部“引領論壇”，每期精選主題進行授課，提升培訓的針對性。結合干部應知應會、形勢政策、年度任務等，開展“每月一講，每季一考”活動，每月組織干部走上講臺親自講課，每季度針對當季學習內容進行閉卷考試，考試成績與干部季度考核掛鉤，促進素能進階。

2.激勵兌現，干得好拿得多。對干部堅持高標準、嚴要求，干部年度考核C級比例高于一般員工，讓干部率先垂范作用在考核中有所體現；將薪酬收入與考核結果緊密掛鉤，持續拉大A、C級之間的收入差距，讓結果優秀的干部如獲“意外之喜”、讓結果不佳的干部深感“切膚之痛”。通過考核結果兌現薪酬激勵，進一步凸顯考核“指揮棒”作用，讓薪酬杠桿撬動干事熱情，營造出“好的積極保持、差的迎頭趕上”的文化氛圍。

3.組織調配，放對位出佳績。堅持“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”的正確導向，將考評結果作為優化配置的直接參考。對于連續多年考評結果優秀的，要進一步加大使用力度，配置到更為關鍵、核心的崗位上去。對于績效結果不佳或年紀偏大、動力不足的干部，通過談心談話，動之以情、曉之以理，引導其自愿退出職務序列，通過更換賽道，用其所長，更好地體現個人價值。對于因人際關系、專業受限等，考評排名落后的年輕干部，重點進行反饋鼓勵，調整至與其能力特質更為匹配的其他領導崗位上，促進績效實現跨越式提升。

四、結語

將上述干部考評工作優化舉措進行歸納整理，提煉為“四三”考評法，具體包含三個維度、三種形式、三項反饋、三類運用。三個維度指工作績效、品德才能、管理風格；三種形式指干部自評、群眾測評、組織檢評；三項反饋指定量數據、定性評價、改進方向；三類運用指培養提升、激勵兌現、組織調配。“四三”考評法的實施，旨在全面、客觀、公正地評判干部素質作風能力和履職盡責情況，做到精準知事識人，從而推動國有企業干部隊伍高質量發展。