大數據時代中小企業財務數字化轉型探究
——以HF 公司為例

胡書芳 趙凱 余偉東

一、前言

隨著數據時代的到來，大數據等新技術的廣泛應用，企業數字化革新如火如茶，大量的數據被生產、共享及應用，創造出巨大的社會價值。大數據技術運用助力各行各業開展創新變革，進行價值創造。數字經濟是當前新經濟的主流趨勢，企業數字化轉型是“十四五”發展規劃的主要任務，而財務數字化是推進企業整體數字化轉型的關鍵力量，因此加快促進企業財務數字化轉型也是“十四五”新規劃的時代要求。我國中小企業應緊抓在這一時代機遇，充分學習并利用好數字技術，將數字技術、業務工作和財務工作深度融合，加快穩步推進企業財務數字化轉型，讓數字技術服務財務價值創造，成為財務數字化轉型升級的核心驅動力。

二、財務數字化轉型的相關理論

（一）財務數字化轉型的內涵與理論邏輯

1.財務數字化轉型的內涵

關于財務數字化轉型的內涵，綜合學術界唐勇、胡先偉，張慶龍，施勇霞的觀點，認為財務數字化轉型包括三點內容：一是運用云計算、大數據、物聯網、區塊鏈等智能化的技術，二是重構企業的財務組織和業務流程，實現企業的信息化，生產出大規模的數據，三是通過數據分析和智能生產，創造出新的價值，從而助推企業傳統型、管理型的財務管理向戰略型財務管理轉變，使企業的財務管理由核算價值轉變為創造價值。

2.財務數字化轉型的理論邏輯

2020 年4 月，工業和信息化部辦公廳印發了《中小企業數字化賦能專項行動方案》的通知，要求中小企業夯實數字化平臺功能，發展數字經濟新模式新業態，促進產業集群數字化發展，即穩步推進企業數字化轉型，而財務數字化轉型的企業數字化轉型的起點，因此加快財務數字化轉型是實現企業數字化轉型的關鍵環節。

數字技術賦能會計職能深化拓展進而助推財務數字化轉型。會計從單純的核算會計信息、監督會計信息質量，到利用大數據信息進行分析、預測，幫助企業決策，主動服務于企業的轉變。會計智能從傳統的核算、監督智能向服務智能轉變。

（二）財務數字化轉型背景下財務發展新方向

通過以上的分析可以發現，在大數據時代，財務數字化轉型勢在必行，傳統的財務管理模式被新型財務管理模式替代，智能核算是新型會計模式的主要特點，由財務機器人處理財務管理活動中重復性強、業務量大、附加值低的業務，建立人機協同的新型工作模式。這樣可以使財務人員從繁冗的工作中解脫出來，進行價值含量高的業務活動，更好的參加到企業的經營決策中，構建新時代財務管理的新生態。

（三）財務數字化轉型背景下財務角色新定位

我國會計信息化的發展歷經三個階段：會計電算化、會計信息化、會計智能化。這三個階段的演變過程一方面反映了信息技術的進化過程，另一方面也反映了財務人員的角色定位變化。在會計電算化時代，財務人員是會計核算者和監督者，負責記賬、報表的編制工作，主要發揮會計的核算和監督職能；在會計信息化和會計智能化時代，由于建立了財務共享大數據平臺系統，實現了業財融合，財務人員是戰略支持者，參與企業的戰略制定、計劃，向企業管理層提供決策支持，協助企業進行風險控制，更加強調會計的服務職能。新時代將財務人員劃分為四個方向:核算會計（記賬報表）、管理會計（業務財務）、技術會計（智能財務）和戰略財務（戰略支持），各方向設計相應的崗位職責、組織架構，各司其職。新時代也對財務人員的專業能力提出了新要求，要求財務人員提升經營管理能力，增強專業服務能力，強化IT 技術的應用能力，加強數字技術的素質和能力。

三、HF 公司財務轉型前財務管理概況

（一）HF 公司財務轉型前的財務現狀

HF 公司是一家集種苗繁育、生產種植、銷售、加工出口于一體的，融合“一、二、三產”的現代農業產業化龍頭企業，主要涉獵花木的生產種植、加工出口、殯葬禮儀三大領域。公司于2013 年通過業務板塊的重新組合，以下屬5 家全資子公司為主體，形成了獨特的企業運營模式。

1.分層治理的財務管理模式

HF 公司成立后，財務管理模式采用傳統的分層治理模式，子公司享有比較大的權利。在這種分層治理模式下，財務人員只是單純地記賬人員，起后勤支撐作用。這種傳統的財務管理模式將數字化分隔開，難以形成前中后臺系統化管理，進而影響了財務運營效率和決策效率，只能發揮財務“后視鏡”作用，未能發揮財務“導航儀”的作用，不利于產業鏈和上下游的資源整合，財務管理制度不規范。

2.財務信息化程度不高

隨著信息技術的飛速發展，財務管理的信息化系統日益增加，數據的整合和利用日益復雜。企業的財務管理信息系統有財務核算系統（用友、金蝶等）、ERP 系統、資金管理系統、成本管理系統、預算管理系統、網上報稅系統、財務共享系統、業財一體化系統等，HF 公司目前應用的財務信息化系統有金蝶財務核算系統、ERP 系統、網上報稅系統，并未應用財務共享系統和業財一體化系統。很多的業務數據處理仍然需要財務人員手工處理和計算，財務人員大多使用EXCEL 進行計算和結論分析，還不能完全勝任信息化系統的使用。

3.財務部門獨立性有待加強

HF 公司管理層簡單的把財務部門視為公司運作的輔助性部門，負責日常的賬務核算、報銷處理、報稅業務等，作為聯結稅務部門和銀行的服務部門，對企業的財務部門的重視度不夠。財務部門未起到應有的戰略決策支持作用，未能發揮出財務導航儀的作用。同時，財務工作與行政工作職能權責不清、分工不合理，沒有實行責任人制度，在一定程度上影響了財務活動的正常進行，與企業戰略布局不相符。

（二）HF 公司財務轉型的目標

2020 年末，HF 公司為了應對數字經濟發展的新趨勢，更好地加強對子公司的控制和資金的使用效率，提升應對風險管理的水平，企業管理層結合自身的財務信息化客觀情況，決定采用財務共享中心的方式完成財務數字化轉型，以財務數字化轉型為起點，進而分步推進企業全面完成數字化轉型。HF 公司財務轉型的目標是通過重新設計企業標準化的業務流程，引進財務信息化平臺，從而建立財務共享服務中心，進而加強企業的內部控制、降低企業的成本費用、提高企業的業務效率，使財務人員由核算型向管理決策型轉變。

（三）HF 公司財務轉型的困境

基于以上分析，HF 公司的財務信息化水平不高，以建立財務共享中心的方式完成財務數字化轉型仍存在諸多困難。

一是缺少可執行的中長期財務信息化戰略規劃。HF公司制定的財務信息化戰略理論度偏高，與企業的現實發展狀況不符，不具備執行力。公司的業務系統和財務系統尚未融合，數據統計口徑和編碼標準不一，業務流程尚未完成標準化，目前的財務管理信息化項目僅能滿足會計核算和編制報表的要求。

二是缺少打通各信息化系統的平臺。HF 公司主要應用金蝶財務核算系統、ERP 系統和辦公OA 系統，三個系統各自生產出大量的數據，形成“信息孤島”，業務之間的數據不能互聯互通。在實務中財務人員很想去打通三個系統，讓三個系統關聯起來，數據接口標準統一，但是實施很有難度，財務在監督、預警、管控、決策環節無法實現信息化通暢。

三是缺少高素養的持續改革型財務人才。HF 公司財務人員流動性大。據人事部門統計，財務經理的離職周期是3-5 年，普通財務人員的離職周期是2-3 年，一般情況是公司剛用2 年的時間培養出具有數字化素養的財務人才，便出現財務人才跳槽離職現象，影響了公司的財務數字化變革。

四、HF 公司財務數字化轉型的方案設計

（一）HF 公司財務數字化轉型的路徑選擇

近年來，財務共享服務中心被很多大型企業所采用，財務共享服務中心適用于企業具有一定的規模，分支機構多，而且擁有很多重復性的業務，需要解決共性財務機構重復建設且運行成本與效率失衡的問題。據統計，財務共享服務中心主要有四種應用模式:基本模式、市場模式、高級市場模式、獨立經營模式。其中，基本模式是最基礎的模式，也是應用最廣泛的模式。基本模式將財務共享服務中心作為企業內部的職能部門對內提供服務，通過重新規劃業務流程，將重復性的業務進行整合，剔除不合理的流程，通過達到規模經濟效應來降低企業的運營成本。市場模式、高級市場模式、獨立經營模式屬于相對高級的模式，是基本模式好后續發展，一般企業是從基本模式開始建立財務共享服務中心。

HF 公司應用了金蝶財務核算系統、ERP 系統和辦公OA 系統，具備一定的財務信息化基礎；公司下設5 個全資子公司，各個子公司業務內容相似，具有同質化業務規模條件；此外，分別單獨設有財務部門，配備相應的財務人員，具有一定的財務管理基礎；總公司的運行成本較高，具備應用財務共享中心的主觀需求。因此公司決定采用建立財務共享服務中心的基本模式，實現財務數字化轉型。考慮到公司的自主研發能力有限，在具體方式上采取外包服務的路徑。

（二）HF 公司財務數字化轉型的實施步驟

由于HF 公司的財務智能核算系統采用金蝶系統，業務軟件大多由金蝶集團研發的，業務發生后通過軟件聯通財務數據進行確認，進而實現財務信息與業務信息同步，因此，HF 公司在構建財務共享服務中心時，借鑒金蝶集團財務共享服務中心的建立流程和經驗著手展開。HF 公司財務數字化轉型。主要包括以下幾個步驟：

1.轉變員工觀念

財務共享服務中心落地的第一步是轉變員工的觀念。財務轉型首先需要企業高層在戰略上予以重視和支持，需要持續地向全體員工培訓和傳遞新觀念，樹立轉型的目標和愿景，逐步化解員工的抵觸心理，消除員工心中的焦慮不安。HF 公司在構建財務共享中心時，選取其中一個子公司作為樣板，循序漸進，讓其他子公司財務人員慢慢接受；此外，通過與員工交流，了解員工心中之所想，通過針對性的培訓提升員工的崗位應變能力，鼓勵員工積極參與變革實踐，幫員工統一思想，認清形勢，轉變觀念，共同推進財務數字化轉型。

2.重塑組織架構與職能

在實施共享之前，HF 公司財務下設財務總監、總部會計、子公司財務經理、子公司財務會計（圖1），各子公司在付款審批、財務報銷、憑證編制、納稅申報等方面都做著一樣的工作。實施共享后，HF 公司將公司的財務劃分為以下三部分圖2。

圖1 HF 公司財務職能管理構架

圖2 HF 公司新財務職能架構圖

第一部分是總部財務，其職能是面向總公司的戰略財務管理。總部財務主要負責全局性的事務管理，做好財務總體方案和財務戰略。具體負責財稅政策、資金管理、資產管理、對外關系、財務分析、預算管理、業績考評、風險管理八項業務。

第二部分是財務共享服務中心，其職能是會計信息服務中心。財務共享服務中心的具體職能是進行會計核算、會計報表編制、會計檔案、會計報銷、運營支持、技術服務等，處理該企業基礎性的財會工作，向子公司財務提供規范的、高效率的、全面性的財務信息，向總公司戰略財務分析提供高質量的數據支持。所有子公司的一般性財務事務都分配至共享中心集中處理，由共享中心財務進行統一流水線式作業，節省了大量的人工成本。

第三部分是子公司財務，其職能是業務導向性財務管理。子公司業務財務主要聚焦于為財務共享中心提供前端數據接口的工作。HF 公司在實際操作中，子公司為了便于財務人員與行政部門、市場部門的聯系和溝通，淡化了原財務部分的大部分功能，財務人員負責本單位的財務工作，審核子公司經濟業務，輸入相關的財務信息和業務信息，并接受總公司的指導和監督，為決策提供有用的數據。此外，子公司財務人員需要更多的參與企業經營決策，如參與制定年度銷售計劃、進行市場營銷的策劃、參與花卉類產品的銷售等業務，為公司運營提供相關的建議。通過參與經營，調動了財務人員的工作積極性，財務人員的地位有所提高。

3.整合業務流程

再造業務流程，首先要梳理公司的原有業務流程，然后選擇流程中易于規范化和標準化的業務由財務共享中心進行統一處理。HF 公司在金蝶財務集團的建議下，根據自身業務財務特點，財務共享服務中心負責會計報表、會計檔案、會計核算、報銷服務四項內容。例如，在財務共享服務中心建立之前，公司的報銷服務流程是各子公司的經辦人員準備好相應的憑證和發票，提出報賬申請，然后財務審核，審核無誤后進行財務核算，最后由資金會計進行財務結算（圖3），總公司的報銷服務流程和子公司基本一樣，建立財務共享服務中心以后，公司的報銷服務流程（圖4），由各子公司經辦人員提出報賬申請，然后子公司財務進行初審，并掃描相關的票據上傳至總公司財務處，總公司進行財務審核，審核無誤后進行財務核算，最后由資金會計進行統一支付。業務流程的標準化降低了差錯和人為調賬的風險，為財務決策提供了更為準確、可靠的依據。

圖3 HF 公司原報銷服務流程圖

圖4 HF 公司新報銷服務流程圖

4.優化升級信息系統

在財務數字化轉型中，可以提供有力支撐的信息技術有OCR（光學字符識別）、RPA（機器人流程自動化技術）、NLP（語言識別技術）、知識圖譜和區塊鏈技術等。HF 公司在信息系統的重造過程中，采用外包的方式，由金蝶集團提供相應的技術支持和模塊功能的構建，財務信息系統平臺的系統包括財務共享服務中心的運營系統、會計核算系統、資金管理系統、稅務管理系統，業務涉及發票的處理、報賬服務、收款系統、付款系統、電子影像系統、檔案系統等。

（三）HF 公司財務數字化轉型的實施保障

1.信息技術支持。財務數字化轉型離不開信息技術的支持，HF 公司選擇有金蝶來設計IT 系統。首先幫助HF 公司梳理業務流程，然后進行財務管控平臺的整合和搭建，整合子公司業務和，進行數據接口的對接，建立財務共享服務中心，這樣可以提高共享平臺的建立速度和實施效果。

2.財務人員支持。在共享服務模式下，HF 企業的財務重分為總部財務、共享財務、子公司財務三部分，對應于財務會計、管理會計、財資會計三類會計人員，原有會計人員的技能與崗位要求不相符，公司需要規劃財務人員的轉型，根據員工的能力和志愿提供轉型方案，并進行相應的培訓指導，幫助財務人員順利轉型。

3.資金支持。持續的資金投入是財務數字化轉型的重要保障。HF 公司無論是咨詢公司的聘任，還是IT 系統的外包、財務人員的專業化培訓方面和變革方面，都需要大量的資金投入，因此，企業必須協調好資金投入與業務轉型的關系，按照發展規劃為財務數字化轉型留足資金。

4.戰略支持。財務共享服務中心在建立初期，其預期的目標達成度不高，還可能出現成本增加，效率降低的現象。與企業的提高效率、節省成本等目標相違背，但這只是暫時的現象，這時需要企業的高層具有戰略性眼光，持續有效地推行，在推行過程中，對初期方案進行不斷的優化和完善，持續有效的對財務共享服務中心進行改進。

五、對中小企業財務數字化轉型的進一步思考

本文通過分析HF 公司財務數字化轉型的理論和方案設計，為中小企業財務數字化轉型提供了一定的借鑒和參考。通過分析，得出以建立財務共享服務中心為起點逐步實現財務數字化轉型的路徑是切實可行的。財務共享服務中心只是財務轉型的起點，在轉型初期，財務共享中心作為企業的核算中心，功能比較單一，成效局限于節約成本和提高財務的工作效率，后期的目標是要逐步實現財務智能化、進行客戶關系管理、提升產品競爭力、進行風險控制等，讓財務共享中心為企業提供更有價值的決策信息，使財務部門變成價值創造中心。

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