低利率時期美日德銀行業的挑戰、應對與啟示

阮達

隨著全球經濟的發展，利率水平中長期走低是一個大概率事件。綜觀國際先進銀行，在2008年次貸危機以后，面對日益走低的利率水平，出現了凈息差收窄、信貸增長乏力和盈利能力受損的局面。為此，美日德銀行紛紛采取服務綜合化、業務數字化和管理精細化等措施。目前，我國經濟金融已經和國際經濟金融深度融合，我國銀行業也將面對低利率的局面。本文研究美日德銀行在低利率時期面臨的挑戰和應對措施，為我國商業銀行提供啟示和政策建議。

低利率下美日德銀行業的挑戰與表現

2008年次貸危機后，美聯儲下調聯邦基金目標利率（從2007年9月的5.25%下調至2008年12月的0.25%），2015～2018年有短暫加息，但2019年后受到中美貿易摩擦、新冠肺炎疫情等因素影響，美聯儲又再次調降目標利率，目前依舊為0.25%。20世紀90年代，日本央行為了應對泡沫破滅后的通縮問題，不斷下調利率，之后亞洲金融危機、次貸危機打斷了日本經濟的復蘇進程，貨幣政策較為寬松;日本在2016年2月推出了負利率政策，將政策目標利率降至-0.1%。因次債危機以及之后的歐債危機等影響，2014年6月歐洲央行將歐元區隔夜存款利率調降為負。

利率下降初期，因為銀行息差下降和利息收入減少可以被證券投資的資本利得部分彌補，銀行的盈利不會受顯著影響。但長時間名義利率維持低位會造成銀行存貸業務息差收窄，且伴隨的信貸需求不振以及不確定性高企的經濟環境，最終影響商業銀行的盈利能力。具體來看，主要影響有以下三點。

凈息差收窄

一般而言，信貸利率由高位走低的初期，銀行可以通過降低存款利率或者調整存款結構等方式，將資產方收益率壓力傳導給負債方，從而維持息差基本穩定。有些情況下，因資產端利率黏性高于負債端，息差可能短暫擴大。隨著利率進一步下降，由于存款利率存在零利率下限（批發性存款或公司存款等因資金規模較大，需要銀行提供支付、清算等服務，對銀行的依賴度較高，可以承受一定程度的負利率），銀行就很難再次轉嫁資產收益率的下降，息差普遍收窄。

低利率政策本身對收益率曲線形態的影響是不確定的。低利率政策實施初期，短端利率下降，收益率曲線呈陡峭化，但在長期，如果沒有實質性的結構性改革和科技進步提升長期增長潛力與通脹預期，長期利率將下滑，使得收益率曲線再度平坦化。更平坦的收益率曲線對金融機構“借短貸長”的盈利模式帶來挑戰，銀行期限錯配帶來的息差下降。

從美日德銀行業凈息差來看，次貸危機后，當時美國銀行業資產端收益率黏性要高于負債端，銀行業凈息差在美聯儲大幅降息下先短暫上行再下行。由于美國并未到負利率的程度，美國銀行業息差的下降幅度比較有限，次貸危機后凈息差最高為2010年二季度的3.5%，疫情前階段性低點2015年四季度為3.1%，在疫情后的2020年末降至2.7%。日本銀行業息差自泡沫破滅后從1993年的2.4%緩慢下行，當存款利率已經接近零之后，隨著貸款利率的進一步走低，存款利率缺乏足夠的下降空間，存貸利差進一步縮窄，最終穩定在0.8%左右，基本反映了日本銀行業發放信貸的成本。德國銀行業利差（以企業1年期存貸款利率為計算標準）在2009年之后有開始輕微的下降，在2016年歐央行政策利率為負之后，呈下降趨勢（見圖1）。

信貸增長乏力

長期低利率常與實體經濟復蘇緩慢相伴而生，這個時期企業投資需求不振，商業銀行缺乏合意資產或抵押品，實體經濟的貸款需求乏力。同時，巴塞爾協議Ⅲ對銀行資本提出更嚴格的要求，商業銀行也增強了自身的資本積累需求，制約商業銀行擴張信貸的能力。

美國銀行業總資產在2010～2019年增速基本保持在3%～6%之間，遠低于2005～2008年期間的年增速7%～9%區間，2020年因應對疫情的擴張性財政政策等因素的影響達到17.4%;美國銀行業貸款占資產的比重在2009～2013年間下降，2014年后略有恢復，2020年下降較大。

日本銀行業總資產從1993年至2003年變化不大，之后除2009年增長率為負外，均為低速增長，2020年因疫情刺激政策增長11.8%;受日本國內經濟長期不景氣的影響，1998～2004年貸款均為負增長，2005年才轉為低正增長，2009年、2010年銀行業貸款增長又為負，2011年之后貸款增長保持較低的正增長水平，2020年貸款增長5.8%，低于總資產增長率約6個百分點;貸款占總資產比重幾乎持續下滑（中間有少數幾年為輕微上升），由1994年的62.4%下降至2020年的43.9%。

2001～2020年，德國銀行業的資產增速波動較大，在2009年和2013年錄得較大幅度的跌幅，分別為-5.6%和-8.5%，其余大部分年份為低增長，只在2007年、2019年和2020年增長6.1%、6.8%、7.7%;在2000年以后的大部分年份下，貸款增速要低于資產增速，在2003年、2009年和2013年，貸款負增長，但程度均不是很深（-0.8%、-1.6%、-3.0%），多層次的銀行業結構讓德國在危機中保持較好的貸款水平。

2000～2021年美日德銀行業信貸增速見圖2。

盈利能力遭損

凈息差下降給銀行帶來的損失往往不能被信貸增長帶來的盈利所抵消。在利率下降過程中，銀行投資業務資本利得可以部分抵消息差下降帶來的收益損失，但利率長期維持低位就不再存在資本利得效應。長期低利率會造成息差降低、信貸增長乏力，加之銀行低利率時期伴隨的信貸風險暴露，銀行處置抵押資產不能覆蓋貸款本金，導致傳統存貸業務的凈利潤大幅下降。

美國銀行業盈利能力受次債危機后的低利率沖擊總體相對較低，ROA、ROE在危機之后快速恢復，2012年開始ROA基本恢復至1%的水平，略低于金融危機前的水平，受到資本充足率監管要求提高，權益乘數比2008年之前略有下降，ROE基本恢復到8%的水平。在2020年，受疫情后銀行資產負債表擴張的影響，ROA有所下降（見圖3）。

日本銀行業在2001年、2002年ROA和ROE下降較快，之后隨著政府著手處置問題銀行和不良債權，再疊加經濟從危機中略有復蘇，日本銀行業的ROA、ROE得以反彈，然而整體的幅度并不高，在2006年高點時也只有0.45%、8.5%;次貸危機使得日本銀行業盈利再一次下探，但2009年即轉正，之后ROE和ROA一直較低，ROA僅在0.3%左右，ROE則在6%左右，遠低于美國銀行業（見圖4）。

德國銀行業的整體ROA與ROE都一直較低，2008、2009年錄得負值，之后大部分年份位于略高于零的水平;在歐洲央行實行負利率之后，德國銀行業的ROA、ROE變化不大，ROE基本在2%左右，這是因為前期因次貸危機、歐債危機以及激烈的競爭，已經使德國銀行業的盈利能力落入低谷（見圖5）。

美日德銀行業的應對措施

服務綜合化

低利率時期凈息差下降，傳統存貸業務盈利模式受到擠壓，加上巴塞爾協議Ⅲ對銀行資本充足率水平提出了更高的要求，美德日大型銀行積極布局綜合化金融服務，滿足客戶多樣金融需求，增強客戶黏性，提升客戶綜合價值貢獻。

具體措施包括：一是對傳統商業銀行業務、投資銀行業務、財富管理業務和金融科技業務進行較為全面的布局;二是在業務層面強化聯動，強調以客戶為中心的理念，打破條線壁壘，深度挖掘客戶需求，積極進行交叉銷售，或提供綜合金融咨詢服務，為客戶量身訂制金融服務方案;三是通過外部合作打造豐富的金融生態圈，拓展獲客途徑與優化客戶服務方式，既幫助客戶尋求競爭優勢和業務增長機會，也擴寬了銀行提供綜合性客戶服務的收入來源。

美國銀行業受到投資銀行嚴監管的影響，投行業務收入在次債危機后幾年中有所降低，但美國銀行業并沒有放棄投資銀行業務，還積極拓展其他非利息收入，尤其是財富管理等業務。例如，美國銀行憑借對美林證券的收購拓寬了非利息收入的來源，不僅在股票債券發行與交易領域獲得了市場更大的份額，也幫助其在財富管理行業名列前茅，2004年其全球財富與投資管理業務收入占比約10%，2009年收購美林后上升至15%，2012年至今約20%;富國銀行財富板塊收入占比從2009年的13%逐漸上升，2014～2020年約為20%。日本銀行業非利息收入占比要高于美國。2009年之后，非利息收入占比處于上升趨勢中，由2009年的30.18%上升至2020年的42.37%。德國銀行業的非利息收入占經營收入比例從2009年的37.01%上升至2020年的41.48%，其中，凈手續費與傭金占經營收入比在2009年之后緩慢提高，從2009年的23.87%提高到2020年的29.77%，提高近6個百分點。

業務數字化

低利率對銀行盈利能力的擠壓讓銀行更加意識到成本控制與金融創新的重要性。隨著全球互聯網移動設備和數據的大幅增長，金融科技應用大行其道，客戶行為和客戶期待深刻改變，美日德銀行普遍推進數字化轉型，加強金融科技投入，將數字科技貫穿前中后臺，全面優化業務流程，創造新的業務或產品，改善客戶體驗，升級管理基礎設施，提高工作效率。

長期低利率導致銀行盈利能力下降，加上業務數字化不斷推進，維持網點運營變成了沉重負擔，美日德銀行網點數整體呈降勢。2011～2020年，美國銀行業網點總數從98663家縮減至84780家，數量縮減了大約14.1%，2020年一年內美國銀行業減少網點約1500家。德國銀行業在數字化轉型中也相應減少了網點數量和分支機構，2020年末德國約有2.6萬家銀行分支機構（2003年則是近5萬家），在2020年就關閉了十分之一的分支行（從28384家減少到25779家）。

管理精細化

為了應對快速變化的經濟與監管環境和日益激烈的同業與跨界競爭，隨著金融科技與數字化的發展，美日德銀行以客戶為中心，以客戶旅程優化為手段重組部門，普遍加強了精細化管理。大型銀行除了精簡機構外，還將部分業務線進行整合，更好地圍繞客戶需求提供一體化服務。花旗銀行、摩根大通、富國銀行、美國銀行等眾多國際先進銀行在追求精細化的過程中，利用精益六西格瑪作為一項重要推動工具。

日本豐田汽車被認為是精細化管理的源頭企業，日本銀行業也深受精細化管理理念的影響。日本三大金融集團總部基本采用“業務單元（群）+ 管理（職能）單元（群）”的架構形式，通過多位一體的流程管理體系突出了銀行、證券、信托、資管、研究咨詢等全方位金融業務資源的整合和協同，從而更有效地為客戶提供綜合性金融服務。

德意志銀行通過實施實質性的機構精簡、產品精簡以及客戶篩選，并據此對自身的組織結構進行簡化，投入大額資金對IT等基礎設施進行現代化改造，將操作系統從45個整合為四大核心操作系統，從而成為一個更為簡單有效、更低風險、更高資本充足率和更有紀律性的銀行。

對我國商業銀行的啟示

當前，中國面臨著人口老齡化、負債率高企、經濟增速下降等問題，中國的利率水平中長期大概率走低。有學者認為，根據東亞經濟體在轉型期的歷史經驗推斷，到2030年我國一年期名義國債利率將大概率下降到2%或略高于2%這個水平。因此，國內商業銀行應提早為低利率環境做好準備。

提升綜合化經營能力。當前，新一輪技術革命正在快速發展，由此而帶來的新產業、新業態、新模式不斷興起，正在重塑全球的產業競爭和分工模式。創新型的經濟主體正不斷涌現。國內商業銀行在滿足客戶日新月異的金融需求上尚顯不足，中間業務收入還有較大開拓空間。國內商業銀行應繼續做實傳統中間業務，大力發展投資銀行、資產管理等新興業務，整合各類合作方的資源，充分利用協同效應，提升綜合化經營水平。

有效推進數字化轉型?！笆奈濉币巹澲赋?，“迎接數字時代，激活數據要素潛能”。在此時代背景下，大數據、人工智能、云計算等金融科技的應用日漸廣泛，正在全面重塑銀行的管理模式、業務模式和風控模式，國內商業銀行應采用與數字經濟匹配的思維來推進數字化進程，而并非只將原先的業務模式和處理過程搬到線上，通過優化一整套流程管理體系，提高組織與業務的效率，提升客戶體驗。

完善組織架構，提高組織效能。銀行在戰略中強調以客戶為中心，為客戶提供綜合性金融服務，這就要求建立合理的組織結構體系和配套的利益分享機制、人力資源管理體系等。環境變化的加速也要求組織做出快速反應，國內商業銀行可學習敏捷型組織的原理，增加組織中不同規模的跨職能團隊，加快針對客戶需求和市場變化的快速決策和響應。在更多的工作中設計新的管理與考核激勵體系，賦能目標導向的跨業務團隊，增強部分業務活動中的決策力和執行力，以應對日益激烈的同業競爭。

（作者單位：中國郵政儲蓄銀行戰略發展部）

責任編輯：劉 彪