淺析企業戰略類型選擇、實施路徑及誤區

劉先芳

【摘要】產業加速升級，競爭環境愈加復雜，企業的成敗取決于戰略類型的選擇。由此，本文根據邁克爾·波特提出的企業戰略理論為基礎，淺析不同時期不同特質的企業，如何做戰略類型的選擇，以真實案例闡述應該確立什么樣的實施路徑，以及落地實施過程中應該避免的誤區，以期有一定的借鑒意義，助力企業可以集中優勢資源及技能能力，有效貫徹戰略。更為關鍵的是，能在瞬息萬變、充滿不確定性的全球競爭環境中永葆強大的生命力，創造并持續保持企業制勝法寶的優勢。

【關鍵詞】戰略類型 選擇 路徑 誤區

當前中國經濟結構已步入轉型升級的關鍵時期，置身于商業浪潮中的領袖們，誰在自由泳又是誰被浪潮打翻了？不想被時代打倒和拋棄，就必須找到當下最適合自身發展的競爭戰略，藉助轉型升級的歷史機遇，發揮出核心競爭力的巨大勢能。戰略之于企業，等同航海圖之于浩瀚汪洋上的輪船。一個企業如果沒有航海圖的指引，隨時可能會遇上諸如觸礁、擱淺等等突發情況，進而陷入危機或分崩離析。

“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了”，諾基亞前CEO約瑪·奧利拉如是說。細細思忖，這樣的言論是經不起推敲的。回溯諾基亞發展歷程，曾經手機行業的全球霸主，在最鼎盛的時期不愿調整戰略，無視風云變幻的市場環境和競爭對手不斷涌現的創新理念。痛哉，悲哉，足以可見戰略確是一把利器。一個企業要想持續經營長久立足，不再重蹈Nokia覆轍，必須保持戰略的敏感度和警覺性，提前做出科學的戰略選擇和清晰的戰略部署。

一、企業戰略類型

邁克爾·波特在他個人一本廣為流傳、極具指導意義的一本書 《競爭戰略》中提到，一個企業，需要審時度勢，關注周圍有多少競爭者，觀察自己的亮點優勢究竟是什么，然后從三種基本的戰略類型選一種，是成本領先，還是差異化，又或者是聚焦。三者選其一，作為推動企業持續前進的引擎。

或者企業比競爭選手成本更低，或者自己能夠提供“唯我獨尊”、獨一份兒的產品與服務，讓用戶體驗到相較于其他競爭選手的更多的價值，又或者企業專攻某個特定的市場細分、某一特定的產品類型或某一特定的地理區域。這三種戰略類型的架構差異很大，成功地實施它們，需要依據企業自己的資源能力和技能水平，制定不同的實施路徑。如果無法好好貫徹，夾在中間的企業，還可能因此遭受到非常大的經濟損失。

因此，一個企業的領導者在做戰略選擇時，必須思量周全，內審外慎，既要向內看，也要向外看，充分匹配外部需求和企業內部優勢。看清楚客戶需求、企業所擁有的資源和能力，然后來做選擇題，究竟是上述提到的戰略類型中的哪一種。

二、戰略類型選擇及實施路徑

鼎泰豐，一家賣小籠包的臺灣餐廳，每天早上還不到六點鐘就門庭若市，耳邊時不時傳來北京話、廣東話、英語、日語和韓語等世界各地語言。小籠包處處可見，怎么它的魅力就這么大？進門來看，客人等待期間，可以透過制作間的明亮的大玻璃，欣賞廚師制作小籠包的全過程。鼎泰豐在小籠包的制作過程中，全流程都是采用PC系統精準監察每個火爐實時的蒸煮狀態，而所有的工作人員必須嚴格遵循標準化的生產程序，以控制和保障小籠包的高品質。一個小面團搟成面皮，直徑要達到6.5公分的標準尺寸，餡料放入面皮中，要符合包子皮5公克、餡16公克，總重量要準確達成21公克，多一點或少一點都不能Pass，都必須得及時修正。同時，面皮要仔細折成18摺以上的小籠包，放入蒸籠后蒸4分鐘，然后才有了餐桌上有生命力的小籠包。品質即是生命，試問這樣的產品怎么能不受人喜歡和推崇呢？源于精湛的品質口感，被美國《紐約時報》推選為全球十大餐館，同時它也成為商政名流、中外明星抵臺必訪之地。

鼎泰豐的大獲成功，本質上是差異化競爭戰略發酵的結果。鼎泰豐秉承產品的品質勝于賺錢的使命，并一直著力整合和研究使它鶴立雞群的差異化特質。它對一只小籠包的品質面相的要求近乎完美，從食客到店后到離店前整個過程的服務也是精心安排。今天的鼎泰豐，仍然不忘初心潛心研發，不斷推陳出新，堅持做最有“逼格”的小籠包，滿足對食物有高質量、超“尊貴”需求的食客們。鼎泰豐包子對廣大的食客而言，遠遠不止喂飽肚子的過程，它的制作匠心和用餐體驗，對食客形成極大的吸引力，而這股吸引力直接就轉化為鼎泰豐這個招牌的號召力和影響力，源源不斷的客流量自然不在話下，而這也成為它至今依然能保持價高于非鼎泰豐小籠包10倍的根基。

簡言之，差異化戰略的關鍵路徑在于，專心致志做不同，做最極致的最特別的，實現單點爆破。為產品的購買者賦能，獨樹一幟，形成鮮明的品牌競爭優勢。同時，必須注意這種戰略也存在一些常見的誤區，比如一味地強調高價格，而忽略因定價過高使顧客難以承受，或者未經過充分的市場調查和研究，沒有正確理解顧客的期望和偏好，差異化劍走偏鋒發錯力。

如果在一個企業的目光非常聚焦的時候，當它只盯著市場中一個很狹窄的細分領域的時候，那么就應該選擇集中化戰略。曾在一個企業家活動峰會上，聽一個做環保筷子的企業家講，“我的1.0產品做出來以后，不會擔心沒錢賺。全中國有13億人口，假設每個家庭每年購買20雙筷子，那我們一年就可以賣出260億雙筷子”。他的假設對么？必然是有漏洞的。漏洞在于，他憑什么斷定每個家庭一定會選擇自己的產品，流量都是奔他去的？比如說，你能向一個衣著樸素的農民工兜售你的環保筷子么？雖然，農民工群體已成為大城市不可割裂的一支大軍，但很顯然這根本不能成為你的目標客戶。環保或傳統，各有所愛。做所有人的生意，遠比做一些人的生意難太多。因此，集中化戰略布局，首先就要聚焦細分市場，精準客戶群體，然后再跨界利潤池。

聞名遐邇的Walmart，面對的客戶受眾就是所有人，它要滿足的是蕓蕓眾生的消費偏好，相伴的卻是經營成本急劇上升。而Costco走了相反的道路，它的顧客盈門戰績喜人。實質上，還在于他能做到非常精細化的定位和管理，瞄準目標客戶，只賺家庭收入在8到10萬美元以上這一群人的錢。這個群體，時間成本較高，希望一站式滿足所有需求。你可以帶上你的父母孩子，輕輕松松采購到家庭生活各式必備。食品電器、服裝汽車，甚至藥店、旅游咨詢，吃穿住行用應有盡有。有一天，Costco賣機器人也不足為奇吧。而在中國，也有一家類Costco企業，它就是近幾年風一直很大的一匹黑馬--網易嚴選。它一直在提倡和引領人們，不需要很貴也可以享受好的生活。同樣采用超低SKU，替客戶精心甄選，解決了選擇恐懼癥患者難抉擇的一大痛點。ODM模式經營，所有商品直接委托工廠生產，一律以“網易嚴選”自有品牌出品。自詡“自營家具生活類電商”，其產品定位拿捏精準，提供的是無品牌光環、高性價比的家居用品。顯然，它把客戶聚焦在國內中產階級的年輕人群體，這類消費者崇奉實用主義至上，注重產品自身質量如何，而不愿為華而不實的品牌溢價去買單。

Costco和網易嚴選得以成功，源于二者均定位在中產階級這個巨大的市場空間，都善于捕捉消費者痛點，并集中精力提煉痛點，將痛點轉化為值得被滿足的需求。Costco的客戶時間成本較高，然后有了全品類一站式的布局。一個中產用戶，想買一條毛巾，品牌太多又不想太貴渾然不知如何選擇，然后就有了網易嚴選，展開大牌制造商制作+網易自營的戰略部署。集中化戰略的關鍵步驟在于，占據一個較大的、高彈性的市場空間，精準客戶定位，發掘客戶獨特的痛點，并及時轉化為需求，同時具備或打造服務特定群體的資源和能力，一米寬一百米深的深耕客戶。于此同時，選擇這種戰略也存在一定的風險，譬如某一細分市場的消費偏好向大眾化普適性的偏好轉化，原本的客戶群會流失甚至蒸發。或者有諸多的競爭選手涌現，發覺某一細分市場的市場前景和利潤回報，紛紛加入競爭，激烈的競爭導致利潤下降。采用這種戰略的競爭選手，聚焦同時，也須密切關注消費者需求和競爭選手態勢。

當一個市場發育已相當成熟、且多數競爭選手多保持較高利潤，應該選擇什么樣的方式切入分一杯羹？無疑，低成本競爭戰略是上上選。提到低成本戰略，不得不提美國西南航空。這是一個固定成本極高的行業，它成功得采用了低成本競爭策略。回溯至上世紀70年代，它只不過是一個籍籍無名的小公司，現如今卻一鳴驚人，成為美國排行第四名的航空公司。那么，它是如何做到在狹小的縫隙中仍可自由呼吸的？

當然這是源于西南航空的戰略部署，它規劃清晰，不飛遠程，戰略性放棄大機場。沒有華麗的內裝修，沒有內置豐富影視資源的電視，也沒有舒服的耳機，它擁有的，只是波音737這一個單一的機型。轉場時，它的最優先級的選擇，都是起降費和停機費都比較便宜的非樞紐機場。首先，直接減少這些項對應的成本。再者，同時為持續降低成本創造了便利的條件，比如最大程度保障了飛機的高離港率，比如提供給乘客的是飛機限量供給餐飲。飛機上是沒有正餐的，乘客所能享受到的只有花生和軟飲。西南航空淋漓盡致地節約一切可以節約的成本，甚至乘客的登記卡都是塑料材質的。

而新加坡航空給乘客卻是完全不一樣的體驗，乘坐過新加坡航空的乘客，一定對空姐100分的笑容記憶深刻。乘客落座后，新加坡航空的空姐一定會用溫暖的笑容問候每位乘客，確認乘客想要水或是哪一種飲料。

三、戰略類型選擇的誤區

有諸多后來者，競相仿效西南航空，卻以失敗告終。究其原因，其中至關重要的一點，也是誤區之一，認為抄幾個步驟就也能賺到錢了。其實不然。這些人忽視了，西南航空成功的成本運營并非某一招一式，它背后是一個全面的系統化的成本控制工程。僅靠復制粘貼就想贏得市場的想法，未免太過異想天開。低成本領先戰略的能夠得以實施的先決條件是：（1）能比競爭勢力做到更低廉;（2）能重新構建價值鏈，能做到長期化低成本經營。同時需要謹慎防范，這種戰略方式也存在陷阱或誤區，不得不引以為戒。低成本并非意味著一味得把價格降到過低，而要注意避免過低拉垮企業盈利率。也不可過于強調降低成本，而忽視自身的研發能力和技術升級，容易被對手競相模仿，從而引發不必要的價格大戰。

誤區之二，戰略類型選擇，是經過公司高層閉關費時的智慧結晶，一旦選擇，一定要死扛到底。顯然，答案是NO。正確的姿勢是，一定要審時度勢，保有一定的彈性，學會動態調整。

對企業內部優勢、外部需求及大勢的預判等等綜合權衡之后，如果發現外部需求與企業內部能力不匹配，也不可墨守成規。要么快速改變自己、實施戰略升級，要么重新定義客戶、實施戰略轉型。前面提到的Nokia，曾經岌岌可危的手機霸主，如今已重歸至世界第二的寶座。這中間發生了什么？危機時刻，它及時聚焦戰略選擇，大刀闊斧改革，轉換二十年前的戰略選擇，狠心賣掉手機整個業務板塊，而把目光轉投到市場通信設備上，這才得以二次復蘇。

中國企業多有打造百年企業的理想，那么在世界經濟浪潮中的前行者，也可以從Nokia戰略轉型之路上汲取些許經驗。首先，要做一個戰略思想家，保持高度的戰略敏感度，不因發展態勢喜人而不思危不思變。高速發展的企業，仍然要不斷動態調整競爭戰略，內部管理與企業創新步調也要跟得上。當消費者開始手機上網和掌上娛樂功能的時候，Nokia高層依然躺在過去的榮耀中停滯不前，對自家堅實耐用的老土手機引以為傲，最終市場風向就轉到了蘋果和安卓這里。當下許多做傳統制造的企業都處于轉型調整期，開始從單一的制造行業向服務行業轉變。很多以前只做線下實體店的品牌企業，也競相開通線上購物網店或APP購物服務。求變不失為一種明智的選擇，要想脫穎而出成為一家偉大的公司，公司戰略層必須眼觀六路耳聽八方，洞悉產業動態，深諳市場需求。

再者，戰略聚焦和轉型足夠狠方能立得穩。2013年諾基亞鐵定決心賣出手機業務，2015年相繼賣出Here地圖整塊業務后，接踵而來的是，來自世界各個區域的幾萬名菁干人才被大規模轉移，被分流到了Microsoft和其他企業，緊接著陸續被裁員解聘。但經歷了公司戰略的重新規劃，隨著Nokia全力推進通信設備和解決方案相關業務的發展后，它也逐漸占領行業第二的位置。 敢于扛戰略調整這桿大旗，就需要大破大立的決絕，堅定不移掃清一切阻礙轉型戰略落地的絆腳石。與戰略轉型和調整相伴的，免不了有血淚般的陣痛，但只有咬緊牙關耐受住才可能涅槃破局。

四、結束語

事實上，中國企業現在有太多“夾在中間戰略”或者“四不像戰略”，很多企業或過度樂觀或過度悲觀。當一個企業的戰略模式模棱兩可的時候，它的盈利模式勢必也是脆弱的、不穩定的，更不要奢望打造百年名企。個人認為，2017年新生物共享單車一定不能不提。單車的客戶群紛雜、流量難以管控，運營損耗成本巨大，產品差異化與否對使用者似乎也沒太大需求，相比政府自有的公共自行車，也缺少明顯的優勢。

無論一個企業走在初創期、發展期或是成熟期，任何一個階段都需要戰略的指引，以免亂打亂撞跌入陷阱。還是那句老話，戰術上再勤奮，也沒法抵擋戰略上的松懈。倘若一個公司還沒有戰略或戰略是混沌的，迫在眉睫的是，先立住戰略大旗，確定和聚焦競爭戰略，實現從0到1，市場校驗成功后，再適風向順勢擴張，才能期冀從1到100、到1000或更大的指數級的成功。不論風云變幻，立定聚焦戰略，并以戰略為導向穩扎穩打，加強自身核心能力的建設。

本文借助幾個案例，順勢探討差異化、聚焦和成本領先三種戰略類型及其關鍵路徑和誤區。這里必須指出的是，戰略選擇沒有高下之分，權衡己身長短、內外利弊之后的選擇才是最適合自己的。但凡企業的經營者能做到看地清、打地準，結合三種基本戰略及全新的思維，便一定能贏得了，便一定能在商業浪潮中游刃有余地翩翩起舞。

參考文獻：

[1]邁克爾·波特.陳小悅譯.競爭戰略.華夏出版社 ?1997