以戰略為導向的全面預算管理在Y集團的應用探討

劉英迪 有研科技集團有限公司

引言

近年來，全面預算管理作為經營管理的重要工具在集團企業中得到了廣泛的應用，2017年財政部印發首批22項管理會計應用指引，全面系統地闡述了預算管理和戰略管理的內容，進一步推動了以戰略為導向的全面預算管理相關理論與實踐的發展。

一、以戰略為導向的全面預算管理的研究背景

預算管理一般以財務目標和業務預算為起點，編制企業的年度預算，沒有充分發揮預算管理對于企業長期發展規劃的作用。以戰略為導向的全面預算管理，能夠將戰略目標與預算管理相融合，將預算管理作為企業戰略落地的重要管理工具之一，通過規劃、協調、編制、執行、控制、監督、考核、評價等全面預算管理手段，做到業務范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤，更加有效合理地配置企業經濟資源，從而推動企業戰略目標的實現，提升企業綜合競爭力，實現企業長遠發展。

本文以Y集團為例進行案例研究，分析了Y集團發展現狀和預算管理情況，探討如何將戰略目標與預算管理對接，建立以戰略為導向的全面預算管理體系，對推動企業戰略目標的落地、促進企業長遠發展具有一定意義。

二、Y集團基本情況及預算管理現狀

（一）Y集團基本情況

Y集團是一家主要從事新材料領域研發、生產、銷售及技術服務的上市集團公司，居于產業鏈中上游，并逐步向下游擴展，在行業內處于重要地位。其產品主要應用于新一代信息技術、新能源及新能源汽車、高端裝備制造、節能環保、生物醫藥等戰略性新興產業領域。Y集團由4個職能部門、15家全資公司、9家控股公司組成，集團母公司對子公司的生產經營實行全面、系統、多維度的管控。

隨著外部市場環境的不斷變化，企業競爭愈演愈烈，原來的管理方式已無法適應激烈的外部競爭，Y集團于2017年確定了企業發展的戰略：“以市場為導向，以產業為核心，以創新和資本為驅動，以產融結合為手段，以先進功能材料為聚焦方向，緊抓產業培育、技術升級、進口替代等機遇，積極推進資源整合，打造新材料、特種加工、器件組件、應用服務一體化產業平臺，提升品牌價值和產業價值，參與全球資源優化配置，到2020年實現收入過100億元，成為全球領先的電、磁、光新材料提供者。”

（二）Y集團預算管理現狀與問題

1.戰略目標與預算管理相脫節

Y集團的戰略目標已確定，但是預算管理與戰略目標嚴重脫節，預算目標仍然停留在以年度目標利潤的實現為導向，以完成上級單位下達指標為目標，以銷售預算為起點，進行編制財務預算。預算管理仍局限于短期目標的實現，由財務部門給出預算方案，圍繞財務報表開展年度預算，按上級單位統一的預算套表格式進行編制預算，預算編制沒有做到從戰略層面，全面覆蓋業務范圍，關注企業的所有經營活動，不能有效調動企業的經濟資源，致使全面預算管理的戰略發展思路不明確，削弱了其戰略指導意義，難以推動企業戰略目標的落地。

2.預算調整流程待完善

Y集團的《預算管理制度》中規定，每年7月預算單位可申請預算調整，但是對可進行預算調整的內容，預算調整審批流程沒有明確規定，預算管理不但難以有效應對企業內外部宏觀、市場環境的變化，而且增加了預算執行難度，無法在不斷變化的市場環境中，做出及時調整，推進戰略目標的實現。

三、Y集團以戰略為導向的全面預算管理體系的改進措施

以戰略為導向的全面預算管理是以企業戰略目標的實現為出發點和落腳點，首先要將企業的發展戰略進一步分解為具體的戰略目標，其次根據戰略目標制定企業的預算指標，及相應的行動方案，完成預算編制工作，最后選取關鍵指標進行考核，推進戰略目標的實現。在預算執行過程中，根據市場等外部環境變化，及時做出調整，進一步支撐和保障企業戰略目標的實現。

（一）戰略目標分解轉化為預算指標

Y集團基于戰略目標和自身的實際情況，公司管理層高度重視，組織了內部多部門參與的內部研討會，充分分析了集團的外部機會、市場情況、內部資源等情況，從財務、客戶、內部業務流程和學習與成長維度這四個維度，制定了企業的戰略地圖（見表1）。

表1 Y集團戰略地圖

按照戰略地圖確定的具體方向，運用平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程和學習與成長維度這四個維度，將戰略目標分解成關鍵的具體預算指標（見表2），分別由具體部門負責相關預算編制工作，編制過程中由企業的預算管理工作小組負責各公司、各部門統一的溝通協調工作。

表2 Y集團預算指標

1.財務維度

Y集團戰略目標為提高營業收入、盈利能力和資產周轉率，根據對外年報顯示，2017年Y集團的營業收入41億，歸母凈資產收益率1.54%，存貨、應收賬款月均余額高居不下，與戰略目標的實現差距很大，因此為實現戰略目標，根據集團自身情況，在財務維度選取了營業收入、凈資產收益率、存貨和應收賬款四個關鍵預算指標。

2.客戶維度

Y集團致力于打造從高品質材料到高性能終端產品完整的生產鏈，由客戶提出產品性能和功能要求，公司根據客戶要求組織產品研發、生產制造、檢驗并交付。客戶對于Y集團來說至關重要，為了提升客戶滿意度、提高市場份額，在集團層面將重點產品銷售量、新產品銷售額、新增客戶數量等因素納入預算指標里。

3.內部業務流程維度

Y集團要推動戰略落地，必須苦練內功，管理層需要關注影響企業戰略實現的內部關鍵環節和過程，提升創新能力，充分整合資源，有效進行資本運作，加強風險防范。在內部業務流程維度選取科技投入、科技到款、科技綜合影響力、重點產線落地、股權投資額等關鍵預算指標導向。

4.學習與成長維度

人才是企業最重要的資源，Y集團戰略目標的實現，需要全員的努力，所以Y集團關注人才培養，不斷提升員工技能，提升人均利潤水平，將人均利潤、員工培訓次數與支出納入預算指標。

（二）完善全面預算調整機制

預算一經批準下達，即具有嚴格的約束力，原則上不予調整，但是在激烈的市場競爭中，經濟環境瞬息萬變，為進一步支撐集團戰略目標的落地，有效利用預算管理促進戰略目標的實現，如果遇到自然災害等不可抗力因素影響或由于市場環境、經營條件等預算前提發生重大變化，預算責任單位可按規定的程序提出調整申請，在明確預算編制內容的基礎上，分別確定預算調整審批流程和調整時間（見表3）。

表3 Y集團預算調整審批流程和調整時間

為進一步實現預算目標，加強預算的執行，Y集團在原有月度滾動預算的基礎上，在各級子公司實行季度預算差異分析，綜合運用比較分析法、因素分析法每季度定期分析預算目標與實際經營結果的差異原因，關注差異率超過15%的經濟事項，針對存在的問題查找原因，提出對策，集團財務管理部門每季度匯總整體預算與實際差異對比情況，上報預算管理領導小組，加強在執行過程中的管控力度。

（三）實施效果

Y集團通過兩年的時間，不斷完善以戰略為導向的全面預算管理體系，將戰略目標與預算目標逐漸融合，具體目標明確，資源有效調配，并在過程中加強預算管控，推進戰略目標的落地。根據2019年對外年報顯示，Y集團營業收入已提前實現100億目標，歸母凈資產收益率較2017年提升了130%，在四大戰略板塊深耕細作，鞏固現有市場，拓展下游市場，為實現成為全球領先的電磁光新材料提供者的戰略目標邁出了一大步。

結語

本文結合Y集團全面預算管理的實施案例，對戰略管理和預算管理進行探索和研究，將以戰略為導向的全面預算管理，通過戰略地圖和平衡計分卡將企業的戰略目標逐步分解成預算目標，構建全面預算管理體系，將預算管理滲透于企業經營的全流程，業務與財務高度融合，合理調配企業資源，促進了企業戰略目標的落地與實現。但因全面預算管理是系統性工程，需要管理層高度重視，提升預算管理認識，全員參與，全過程管理，在實際工作中也將面臨很大的困難，并且企業經營模式有較大差異，在實踐運用時還需要根據自身情況進行探索。