基于“三維視角”的國有發電企業領導班子績效考核方法研究

周加平

（廣州發展電力集團有限公司，廣東 廣州 510623）

筆者所在集團作為傳統國有發電企業，在對下屬企業領導班子績效考核管理上具有一定的慣性思維方式，在指標體系、結果運用上存在一些不足，造成了激勵效果較弱的情況。

一、存在的不足

（1）指標體系設置不清晰。主要采用“德、能、勤、績、廉”干部考核代替了年度績效考核，關鍵業績指標（KPI）占比少，且定性指標多、量化指標少；（2）考核之間弱關聯。與企業績效、班子與班子成員之間績效關聯不足，而且年度營業業績指標分解傳遞不足，造成考核后領導班子成員得分無差異，未能準確地衡量實際貢獻；（3）獎金分配存在缺陷。對下屬企業采用獎金總額核定，再由領導班子根據內部獎金系數和個人考核結果由下屬企業核定，往往使得分配不能合理地體現貢獻（不到5%），同時企業間橫向對比不足，有班子成員愿意向經營壓力及貢獻小單位逆向流動；（4）績效考核運行體系效果較差，360°考核評價體系運行和評價不到位。

二、優化績效考核導向

國有企業領導班子績效考核，既要堅持黨管干部原則，也要貫徹市場化導向，這樣才有利于年度經營預算目標的全面完成，做到獎金與貢獻掛鉤。

1.堅持“干部評價與關鍵業績要素”雙結合

將領導班子政治素質、履職盡責、廉潔從業等行為要素，與凈利潤、營業收入、安全生產等關鍵業績指標統籌設置，并優化權重，增強考核“人、事”并重導向性。

2.堅持全程量化評價

按照“可量化、有標準、好操作”原則，將全部要素量化計分，在定性指標上按“等次”對應“分數”方式量化，并開展體系化360°考評，輸出量化考核結果。

3.堅持考核結果與獎金分配、干部使用等掛鉤強激勵

將下屬企業領導班子獎金考核分配權上收到集團，實施考核評價結果與獎金直接掛鉤，拉開分配差距。同時，將干部培養使用、崗位調整和選優評先等對接，形成鮮明的用人導向。

三、“三維視角”考核體系構建及運行

貫徹績效考核，聚焦企業戰略導向，將企業指標標體系分解，設置權重，并隨著發展和戰略變化動態調整，增強考核體系的適應性。

1.指標體系及權重

集團重新構建“三級企業領導班子個人年度績效（A）”與“所在企業年度經營績效（B）”“領導班子團隊績效（高管團隊）（C）”雙目標逐層掛鉤，融合“個人履職評價（D）”對接的三維視角循環的績效考核模式，其結構圖如下：

2.具體各績效指標體系設置及核算辦法

（1）企業年度績效考核（B）

根據集團戰略目標和各年度經營任務，分解為下屬企業KPI及綜合管理指標，具體為基礎指標，即經營業績指標（利潤、營收、凈資產收益率）、黨建及黨風廉潔指標；綜合評價指標，包括安健環HSE指標、基礎管理、技術創新、項目建設；加分指標，由集團下達或企業申報年度專項任務。并簽訂《年度績效合同書》下達。同時，采用乘數效應綜合考核。該得分（B）用于核算企業（除領導班子外）員工年度獎金，切實增強領導班子責任感和主動性，核算B公式為：

企業年度績效得分（B）=基礎指標得分（100分）*綜合評價得分/100+加分指標得分

具體內容要素如下表：

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（2）所在企業領導班子團隊績效（團隊）（C）

抓住“火車頭”，建立利益捆綁機制，設置“黨建及黨風廉潔建設、凈利潤、重點工作、企業年度績效合同得分（不低于60%）”進行高管團隊考核，并簽訂《領導班子年度績效合同》下達。核算C公式為：

所在企業領導班子年度績效（C）=黨建及黨風廉潔建設+凈利潤+重點工作+企業年度績效合同得分

具體內容要素如下表：

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（3）個人年度履職行為考核（D）

國有基層企業領導干部是黨在經濟領域的中堅和骨干，肩負著經營管理國有資產、實現保值增值的重要責任。根據上述要求，結合企業實際，對領導班子個人履職行為考核設置了素質（政治素質、職業素質、廉潔從業）、能力（決策、執行、創新）、業績（履職績效、隊伍成長）要素。圍繞這些要素，區別黨組織領導和行政經營領導、班子正職與副職，分別確定考核主體和權重實施360°考評。其中：

上級考核的得分（D上級考核）：作為班子個人年度獎金核發依據；

評級及職工代表評議得分（D民主評議）：作為個人評優評先依據（低于85%得分失去參評資格）。

其核算D公式為：

個人年度履職考核得分（D）=所在企業領導班子年度得分（C）×50%+上級考核得分（D上級考核）×50%

該指標體系，突出領導班子績效與企業整體經營業績、重點工作和團隊合作，并且指標權重可根據每年度任務動態調節。具體內容要素如下表：

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（4）領導班子個人年度考核得分（A）

上述考核完成后，將“所在企業年度績效得分（B）、所在班子年度考核得分（C）、本人履職行為考核得分（D）”與“領導班子個人年度績效考核得分A”按權重核算，實現三維視角評價，具體核算公式如下。

班子個人年度考核得分A=所在班子年度考核得分（C）*50%+個人年度履職行為考核得分（D）*50%

其中，C=所在企業年度績效考核得分（B）*60%+其他經營指標*40%

四、考評實施和結果運用

考核指標體系設置完成后，實施過程貫徹“考核組織到位、控制過程到位、數據收集到位、結果運用到位”等四個到位，確保績效考評收到實效。

1.成立考評體系小組

成立由黨委主要領導牽頭的考核工作領導小組，各職能部門協同配合。其中，單位及高管團隊等硬性關鍵業績指標的考核由經營管理部門牽頭；班子個人履職行為評價由人力資源部門牽頭，并采用次年1月份在全集團集中公開述職方式進行打分和民主評議；最終加權計算得出班子個人最終年度考核評價得分（A），并劃分“優秀（a）、良好（b+）、稱職（b）、基本稱職（c）、不稱職（d）”等5個等級。

2.用考核方案控制過程到位

由人力資源部牽頭負責，制訂年度下屬企業領導班子考核工作方案，從考核對象、考核周期、考核方式、結果核算、責任單位和責任人等方面進行全過程統籌謀劃，并成立紀檢監督工作小組進行監督。特別是下屬企業領導班子集中公開述職，做到公平、公開、公正，避免考核流程化和形式主義。

3.科學采集考核數據

下屬企業領導人員的績效考核評價體系比較復雜，內外關注度高，尤其對數據準確性要求較高。其中經營數據充分利用ERP電子信息化平臺，注重日常數據的及時掌握獲取，包括從上級和企業內部組織的專項檢查，在安健環等專項考核結果中獲取。干部履職行為評價，則與領導班子成員日常履職行為公開、民主生活會、民主評議黨員等緊密結合，同時，選取對領導班子實際日常表現了解較多的平級干部、直接下屬、黨員代表、職工代表等信度較高的群體進行客觀評價，提高考核的權威性和公信力。

4.強化結果運用

考核評價結果作為下屬企業領導班子人員獎金分配、提拔使用、調整交流、評先選優等的重要依據。例如，2020年10家下屬企業領導班子成員35人，經過實施新的績效考核制度后，評為年度優秀（a）2人（占5%）、良好（b+）2人（占5%）、基本稱職（c）1人（占3%），較好地打破以往考核結果失真并缺乏區分度的問題。

同時，領導班子成員獎金分配直接掛鉤兌現，將獎金向承擔責任大、為集團利潤貢獻大的人員傾斜。貢獻較大企業的正職領導獎金同比實施前增加約40%，較好地實現了崗位貢獻評估回歸，同時，下屬企業領導班子正職之間最高差額約70%（以往不到10%）；領導班子副職之間最高差額50%（以往不到5%），極大地激發和調動下屬企業領導班子的積極性，促進了集團新項目開拓、重大項目建設、利潤總額等取得近3年最好成績。對因個人原因表現不佳的人員，除按考核辦法核減約40%年度獎金外，還實施談話提醒，提升班子隊伍活力，形成主動申請到責任大、有作為崗位的良好導向。

五、結語

績效考核具有重要的牽引和導向作用，通過構建“企業績效考核、企業領導班子團隊績效、個人履職行為考核”對企業領導班子成員進行三維視角績效考核的指標設置及運行體系，有效改變了以往考核目標不清晰、個人考核與企業經營弱關聯以及激勵分配不到位的現象，切實調動和激發了國有企業領導班子的積極性和主動性，為實施國企三年改革行動計劃，加強基層企業領導班子考核提供了實踐樣本和參考案例。