研發轉換與組織失敗：技術能力和同構壓力的調節作用

馬海燕，郭迎迎

(中國地質大學(武漢) 經濟管理學院，湖北 武漢 430074)

0 引言

數字經濟發展和工業互聯網的興起加劇了企業價值供給競爭[1]，組織需要持續進行研發創新，以維持產品及要素市場競爭優勢，進而實現可持續發展[2]。而基于研發的利用和探索是企業創新的關鍵[3]。其中，利用式研發建立在現有知識基礎之上，為已有客戶拓展現有產品和服務；探索式研發追求新知識，為新興客戶或市場開發新產品和新服務[4]。在不同階段接續式追求兩類研發活動的時序雙元，被視為一種有效緩解研發雙元中資源和管理限制的方式[5]。研發時序雙元涉及探索式研發與利用式研發之間的切換，即研發轉換。

Mudambi & Swift[6]基于間斷式平衡理論指出，在較長一段時間內，當企業研發投入出現短時、劇烈的波動時，表明企業在利用和探索之間不停轉換。無論哪種方向的研發轉換，都可以促進企業績效提升[7]。然而，當組織實施重要變革時，既有可能獲得戰略優勢，也有可能破壞組織穩定性，產生失敗風險，威脅組織生存與發展[8]。研究發現，組織研發轉換幅度越大，風險也就越大，甚至還有可能超過預期收益而降低企業績效[9]。已有研究發現，有相當比例的企業在轉換過程中出現失敗[10]，但國內對于研發轉換后果的研究較少。關于研發轉換與企業績效關系，學者們尚未形成一致結論，針對研發轉換對組織失敗影響的研究較少。因此，本文探討研發轉換后果具有重要意義。

企業在成長和持續發展過程中能否根據實際情況動態調整研發投入，及時抓住機遇實現長遠發展至關重要。既有研究表明，技術能力作為組織內部的一種關鍵資源和能力，不僅能賦予組織豐富的研發經驗，幫助組織靈活應對突發事件[11]，而且還有助于克服組織內部慣性，減少變革阻力。此外，外部環境也會影響組織變革管理，尤其是當組織面臨不確定性因素時，對正當性的尋求形成一種同構壓力，此時組織管理者會對其它企業行為加以辨別，同時調整組織內部資源分配，重新進行規劃和部署，從而優化企業研發決策[12]。因此，本文認為組織獲取最大化利益和降低組織失敗風險，需要結合外部環境和內部技術能力，合理規避研發轉換風險。現有研究較少從權變視角探討研發轉換與組織失敗的關系，說明研發轉換和組織失敗關系內在機理還有很大研究空間。

圍繞上述問題，本文以2007-2020 年我國 A 股上市公司為研究樣本，聚焦研發轉換的“黑暗面”，將研發投入短時、劇烈的波動視為企業對研發轉換的嘗試，分析研發時序雙元轉換風險，揭示研發轉換影響組織失敗的作用機制。在此基礎上，本文考察企業內部技術能力和組織模仿同構行為對兩者關系的調節作用。本研究貢獻體現在：第一，已有文獻大多從靜態角度探討研發投入及其后果，對研發投入波動情形的研究較少。本研究探討研發轉換對組織失敗的影響，響應相關學者從動態視角研究研發投入的倡議[13]，有助于深化時序雙元和研發決策相關研究。第二，引入技術能力和同構壓力兩個變量，將其作為組織內部能力和外部環境對研發轉換與組織失敗關系的情境條件，不僅有助于豐富組織研發管理邊界條件，深化研發行為與組織結果關系研究，而且有利于拓展技術能力與同構壓力的作用情境。

1 理論分析與研究假設

1.1 研發轉換與組織失敗

研發轉換是時序雙元的重要內容，本文基于間斷平衡理論對該議題進行探討。間斷平衡理論最早由古生物學家Gould & Eldridge[14]提出，用以解釋物種進化理論。他們認為生物進化模式并非達爾文所描述的平穩、漸變過程，而是遵循漸變式和躍變式交替進化原則，新物種以迅速甚至跳躍的方式出現；Tushman & Romanell[15]將間斷平衡理論首次引入組織演化研究，認為組織是在相當長時間的漸進變化及短期間斷變化以后重新實現演化的。間斷平衡并非長久保持小幅式的漸進變化，而是在漸進變化達到一定程度時，先前穩定狀態被劇烈波動打破[16]，從而引發根本性、劇烈性變革[17]。基于間斷平衡理論，組織在每個時期專注于特定研發活動，通過時區間隔可以有效協調利用和探索之間的內在沖突。利用和探索在時間上的循環能夠防止組織以探索為代價進行過多探索，有助于避免組織因能力依賴而產生慣性行為。利用式研發和探索式研發之間的循環可以防止企業陷入單一學習模式，從而提高組織對動態環境的適應能力。

由此可見，研發轉換是時序雙元的切換節點，包括從利用到探索和從探索到利用兩種情形。已有學者重點探討研發轉換與企業績效的關系，并得出線性正向關系[18]或“倒U”型曲線關系[19]的結論。由此可見，學者不僅論證了研發轉換帶來的績效優勢，也日益重視這種轉換存在的風險。

研發轉換有兩大風險來源：對轉換時點的錯誤判斷和組織惰性。第一，管理者在最優時間點采取行動，并將現有資源分配到新研發活動中，是確保轉換成功的關鍵[6]。 一方面，從利用式研發向探索式研發轉換是因為組織要獲取新的、有前景的技術機會，若在現有能力價值下降之前就開始轉換，那么不僅機會成本較大[10]，而且還會增加探索式研發試驗成本。從探索式研發向利用式研發轉換的最好時機是組織發現有價值且能帶來競爭優勢的研發成果，若提前轉換，可能無法從研發中獲取顯著回報。另一方面，高管和研發人員價值體系、專業背景不同，前者更注重研發能否給組織帶來利潤，而后者更注重創造出有科學價值的成果，這使得兩者難以充分溝通和掌握全面的信息[20]。研發過程難以觀測和研發成果不可預測增加了管理層認知負擔，影響決策有效性和對轉換時機的判斷。第二，組織惰性是影響研發轉換的另一大風險因素。利用式研發與探索式研發本身的知識過程不同，轉換過程涉及組織戰略、結構和文化的重新配置[21]。原先運作良好的研發戰略往往相互依存，組織結構逐漸形成大量慣例時，企業對外界環境變化不再敏感[22]，從而形成組織慣性和路徑依賴。組織在利用式研發和探索式研發之間轉換需要重新激活和創造二者各自所需的慣例及能力，這會大大降低組織效率，增加轉換風險，更具有破壞性[23]。

不同轉換方向產生的風險不容小覷。從利用式研發向探索式研發轉換的風險體現在：第一，探索式研發包括實驗、增加技術多樣性等活動，旨在追求與組織現有知識基礎不同的新創新形式[24]，這與現有利用式研發的知識基礎相差甚遠。探索式研發是相對于利用式研發的又一種新型創新活動，要求組織克服原有慣性，調整組織結構、獎懲制度、規范和價值觀等對組織而言是一種冒險行為[25]。第二，探索式研發是一個隨機過程，組織很難預測何時出現重大且具有商業價值的成果[26]。而且，管理決策層發現以前的利用式研發經驗不能有效解決問題，團隊內部信息溝通更加困難，企業戰略決策風險隨之增加。

一般來說，組織在探索式研發中獲取新競爭優勢后，將會進行利用式研發。從探索式研發向利用式研發轉換的風險體現在：第一，利用式研發與探索式研發所需技能不同[27]。第二，如果企業發現探索式研發創新成果價值不大，有可能中斷探索式研發進程，轉而重新開展利用式研發[3]。第三，面對盈利目標的巨大壓力，管理者一般會重視短期收益而非長期價值創造，他們往往會對研發投入進行干預[28]。因此，即使組織在探索式研發階段有可能產出高價值成果，但出于盈利的考慮，組織也會轉向利用式研發，若此時被競爭對手抓住機遇，將會增加組織失敗風險。

以年度為時間窗口，當組織研發轉換跨越多個年度周期時，利用式研發與探索式研發之間的轉換過程相對較慢，壓力和風險較小。如果整個轉換過程集中在一年之內，則風險隨之增加。因此，根據年度變化趨勢，組織研發支出偏離預期的變革幅度越大，風險也就越高。據此，本文提出如下假設：

H1a：組織從利用式研發向探索式研發轉換的跨越強度與組織失敗可能性正相關；

H1b：組織從探索式研發向利用式研發轉換的跨越強度與組織失敗可能性正相關。

1.2 技術能力的調節作用

技術能力是指在生產、工程和創新中有效利用技術知識，以保持價格和質量提升的能力[29]。技術知識積累有助于提高組織在研發過程中評估和利用現有技術的能力，以便能夠迅速探索新知識。組織很難將新技術成果導入現有技術框架之中，而通過技術能力則能夠實現有效整合，從而為組織帶來實際收益[30]。

技術能力對組織研發轉換至關重要。第一，高水平技術能力意味著組織在跨越現有技術邊界后，可以快速識別新技術優勢，將新知識轉化為新創新成果。組織以此判斷轉換時機，進而增加探索性研發投入，降低轉換風險和不確定性。第二，技術能力提升有助于克服組織惰性。隨著組織技術知識的不斷積累，其在吸收相似領域外部知識方面變得更加強大。這種自我強化性質有助于組織不斷擴大和更新自己的知識基礎，將有限資源用在好的探索項目上[3]，降低對組織現有能力和技能的依賴，減少組織變革阻力，削弱利用式研發向探索式研發轉換跨越強度對組織失敗可能性的正向影響。

而技術能力較低的組織，更有可能從事投機性的探索式研發創新。一般而言，由于缺乏資源和吸收能力[31]，組織難以區分機會好壞。若組織付出昂貴的探索式研發成本，卻沒有享受到有價值知識帶來的紅利，將有可能導致組織失敗。因此，本文認為技術能力不僅有助于提高管理層內部決策的有效性，而且還充當了研發轉換過程中的“潤滑劑”，能夠降低研發轉換風險。據此，本研究提出以下假設：

H2：技術能力負向調節利用式研發向探索式研發轉換跨越強度與組織失敗可能性的關系。

1.3 同構壓力的調節作用

Meyer & Rowan[32]認為，組織行動通常是為獲取正當性而非高效率，正當性即符合公眾意見和法律力量等制度因素的一種理所當然，由此形成的制度同構現象能夠降低組織失敗率；DiMaggio & Powell[12]研究發現，當目標模糊不清或環境高度不確定時，組織通過模仿行為降低搜索成本[33]。當環境高度不確定時，決策者發現跟隨他人行為可以大大減少不確定性。特別是當管理者被迫適應快速變化的環境時，那些被認為更合法、更成功的競爭對手更有助于組織生存和發展[34]。因此，模仿同構是組織應對不確定性并獲取正當性的常見行為。

由于研發創新存在較高的不確定性，組織很難確定哪些研發項目有價值，其中還涉及不斷變化的技術情境和不明確的市場條件。一旦探索式研發行為失敗，可能會給企業造成沉重打擊。而模仿和采用成功企業的創新成果，則可以有效降低企業研發成本，規避研發失敗風險[35]。因此，由探索式研發向利用式研發轉換，由于研發結果不確定，組織管理者根據自身能力和資源條件選擇參照對象，通過對模仿對象采取同構行為，確保組織研發出有價值的探索成果，進而實現組織可持續發展。

外部環境同構壓力較小的組織不太可能對其它組織進行模仿，而管理者的自由決策很有可能帶來機會主義成本，如果將資源或能力用在同構方面或許更有研發價值，不追求同構則有可能導致組織失敗。當組織同構壓力較大時，組織同構行為一方面能夠提高企業效率，另一方面也可以避免正當性損失，規避失敗風險。據此，本研究提出如下假設：

H3：同構壓力在探索式研發向利用式研發轉換跨越強度與組織失敗之間起“倒U型”調節作用。

綜上所述，本研究構建概念模型，如圖1所示。

圖1 概念模型

2 研究設計

2.1 樣本選取與數據來源

本文以2007-2020年中國A股上市制造業公司為研究對象，對原始數據進行如下處理：第一，剔除明顯奇異值樣本，如資產負債率大于1或銷售收入為負的企業。第二，僅保留連續8年及以上有完整研發投入數據的企業。第三，剔除關鍵數據缺失或不全的企業。最終保留樣本企業1 002家，其中有73家企業在觀測期內被ST或ST*，占比7.3%。以上數據均來源于國泰安CSMAR數據庫和公司相關年報。

2.2 變量設計

2.2.1 被解釋變量

結合上市企業實際數據，本研究將組織失敗界定為組織因沒有償債能力或因連續虧損、缺乏持續經營能力而被ST。測度方式為：組織實施研發轉換后3年內被ST或ST*就認為組織失敗，此時被解釋變量取值為1，否則為0。

2.2.2 解釋變量

根據Mudambi & Swift[6]的測量方法，使用研發投入廣義自回歸條件異方差(GARCH)模型學生化殘差絕對值的最大值作為研發轉換跨越強度的取值。該模型不僅可以計算一定時期內脫離歷史趨勢或預期研發投入的最大波動值，還能記錄組織最大轉換強度發生的時間。據此，本文按照以下4個步驟進行估計。

(1)引入研發投入一階自回歸項[36]以提高模型準確性，通過建立方程得出殘差uit，并以此構建GARCH模型估計殘差發展趨勢，計算其偏離歷史趨勢的殘差eit。殘差eit可以衡量研發投入在研究時區內偏離預期的程度，若最終得到的殘差值較小，說明組織年度研發投入比較平穩。

(2)求殘差eit的學生化殘差，用殘差eit除以其生成過程中的標準差，從而比較不同組織研發投入波動程度。計算公式如下：

(1)

其中，si代表殘差eit產生的標準差，hit為調整殘差eit的杠桿。

(3)計算每個組織學生化殘差絕對值的最大值。

ei(max)=Maxt|eit(stud)|，其中2007

(2)

(4)若殘差絕對值研發對應的eit(stud)值為正，意味著組織從利用式研發到探索式研發(Leapup)出現最大強度的轉換，取值為Maxt|eit(stud)|；未發生利用式研發向探索式研發轉換的組織，則取值為0。若殘差絕對值最大值對應的eit(stud)值為負，意味著組織從探索式研發向利用式研發(Leapdown)發生最大強度轉換，取值為Maxt|eit(stud)|；未發生探索式研發向利用式研發轉換的組織，則取值為0。

(3)

(4)

2.2.3 調節變量

(1)技術能力。財務統計、專利統計或新產品引進統計等指標常用來衡量企業技術能力。由于技術知識多以隱性知識的形式存在，即組織研發人員越多，積累的知識越多，因此本文用研發人員數量占總員工數量的比例衡量組織技術能力(Tech_cap)[36]。

(2)同構壓力。參照陳立敏等[37]的做法，對相似企業同構壓力指標(Simdens)的構造方式為：設本企業為i，設置一個本企業i總資產規模上下50%的相似規模窗口，通過計算窗口內企業占樣本總量的比例，以此衡量來自相似企業的同構壓力。成功企業同構壓力(Sucdens)構造方式為：按照各企業總資產報酬率由高到低排序，篩選出利潤比本企業i高的其它企業，標記出其中總資產規模排名在全部企業前1/4的企業，這一數量占企業總數的比例即為來自成功企業的同構壓力。

2.2.4 控制變量

沿用已有文獻做法[10]，本文將企業規模Size(銷售收入的對數)、企業盈利狀況Profit(每股凈收益)、企業多元化程度Enter_Diver(赫芬德爾指數)、企業杠桿效應Lever(資產負債率)、研發強度RD Density(年度研發投入與年度銷售收入的比值)作為影響組織績效的控制變量。此外，本文引入Altman' Z值(Z =0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+ 0.999X5。其中，X1=營運資金/資產總額；X2=留存收益/資產總額；X3=息稅前利潤/資產總額；X4=權益市值/負債賬面價值；X5=銷售額/資產總額)作為財務困境影響組織失敗的控制變量。

2.3 模型設計

由于被解釋變量屬于二值分類變量，因此本文采用Logistic回歸模型對相關假設進行檢驗，并設定以下模型：

logit(Failurei,t)=α+β1x1i,t+β2x2i,t+λ1x1i,tM1i,t+λ2x2i,tM2i,t+πX+σt+ε

(5)

其中，Failurei,t為被解釋變量組織失敗概率；x1i,t、x2i,t為解釋變量Leapup和Leapdown；β1、β2為回歸系數；πX為企業層面控制變量及系數；σt為年份效應；ε為隨機誤差項。M1i,t和M2i,t分別代表加入解釋變量與調節變量Tech_capi,t、Simdensi,t、Sucdensi,t一次方和Simdensi,t、Sucdensi,t二次方的交互項。

3 實證結果分析

3.1 描述性統計與相關性分析

表1為各主要變量的均值、標準差和相關系數檢驗結果。從中可見：①Leap、Leapdown的均值分別為0.48和0.19，說明大部分企業研發轉換跨越強度較小；②相關性分析結果表明，各變量間的相關性較低(相關系數最大值為0.463)。其中，組織失敗與兩個解釋變量均顯著正相關，初步驗證本文假設。

電梯制造企業的發展，離不開精益思想的深入探索應用和基于精益生產的創新管理模式的構建，同時在“中國制造2025”的推動下，智能化將成為電梯企業轉型改革的方向。精益生產也將成為我國電梯制造企業快速發展，并向智能制造轉型的重要推動力量，這對提升電梯行業競爭力和民族電梯品牌地位來說具有重大意義。

表1 主要變量描述性統計與相關性分析結果

3.2 回歸結果分析

本研究使用層次回歸法檢驗主關系和調節效應假設。通過對解釋變量Leapup、Leapdown及調節變量Tech_cap、Simdens、Sucdens進行中心化處理，可以減少變量間可能出現的多重共線性問題。此外，在實際計量估計中，由于本文使用的是固定效應面板模型，因此剔除不隨時間變化的變量。表2為基本模型回歸結果。

表2 基本回歸結果

模型1為包含所有控制變量的回歸結果。從中可見，組織失敗與組織規模、企業盈利和Altman' Z指數顯著負相關，這與Swift的[10]研究結論一致。模型2引入解釋變量Leapup和Leapdown發現，二者系數值均比較顯著(β=1.479，p<0.01；β=1.840，p<0.01)。其中，對數似然比值增大，說明模型2解釋力度大于模型1。這表明，從利用式研發向探索式研發或探索式研發向利用式研發無論轉換方向如何，跨越強度與組織失敗均顯著正相關，假設H1得到驗證。

模型3檢驗技術能力的調節效應。從中可見，引入Leapup和技術能力Tech_cap的交互項系數值顯著為負(β=-6.144，p<0.1)，表明技術能力負向調節利用式研發向探索式研發轉換與組織失敗可能性的關系，假設H2a得到驗證。

為進一步剖析技術能力的調節作用，本文繪制調節效應圖，見圖2。從中可見，在較高技術能力水平下，組織從利用式研發向探索式研發轉換的跨越強度與組織失敗正向關系形態更加緩和平穩，表明技術能力較高的組織研發轉換失敗可能性較小。

圖2 技術能力的調節效應

為驗證相似企業和成功企業同構壓力的調節效應，本文首先檢驗相似企業和成功企業同構壓力一次項及Leapdown交互項與組織失敗的關系，結果發現二者系數值均不顯著。其次，本文分別在模型5和模型7中引入相似企業及成功企業同構壓力二次項與Leapdown的交互項，結果發現模型5中相似企業同構壓力二次項與Leapdown交互項系數值不顯著，模型7中成功企業同構壓力二次項與Leapdown交互項系數值負向顯著(β=-97.67，p<0.1)。這說明，來自成功企業的同構壓力對探索式研發向利用式研發轉換的跨越強度與組織失敗可能性關系具有“倒U型”調節效應。

本文進一步檢驗發現(見表3)，“倒U型”曲線頂點值為0.125，位于成功企業同構壓力Sucdens取值范圍內，說明“倒U型”關系成立。其中，模型7中的對數似然值比模型2有所增加，模型解釋力度提高，假設H2b得到部分支持。此外，本文分組回歸繪制調節效應圖，見圖3。

表3 成功企業同構壓力調節效應檢驗結果

圖3 成功企業同構壓力的調節效應

3.3 穩健性檢驗

為評估研發轉換是否為內生性因素，本文采用兩階段模型檢驗可能存在的內生性問題。在第一階段，選取董事會規模(Board size)作為工具變量。結果表明，團隊規模是管理決策制定的重要影響因素。規模較小的團隊可提供的決策意見較少，這可能導致更快但不明智的決定；而大型團隊則會容納更多觀點，并由此產生雖然緩慢但更深思熟慮的決定[6]。從研發轉換回歸結果可見，董事會規模與本文自變量顯著負相關，表明它是一種良好的工具變量；在第二階段，對全部控制變量及工具變量進行Logit 估計，結果見表4。從中可見，工具變量回歸系數與組織失敗顯著負相關(β=-1.18，p<0.01)。因此，在排除內生性影響后，本文結論依然穩健。

表4 工具變量檢驗結果

4 結語

4.1 研究結論

本文圍繞研發轉換與組織失敗可能性關系，同時考慮組織技術能力及同構壓力的調節作用，得出以下結論：

(1)利用式研發向探索式研發轉換跨越強度與組織失敗可能性正相關，探索式研發向利用式研發轉換跨越強度與組織失敗可能性正相關。組織研發轉換跨越強度越大，企業變革越劇烈，轉換阻力和風險越大，組織失敗越有可能產生。

(2)技術能力負向調節利用式研發向探索式研發轉換與組織失敗的關系。擁有較高水平技術能力的企業更有可能在利用式研發向探索式研發轉換中生存下來。

(3)成功企業同構壓力在探索式研發向利用式研發轉換與組織失敗間起“倒U型”調節作用。即低水平成功企業同構壓力會增強探索式研發向利用式研發轉換跨越強度對組織失敗可能性的影響，但當成功企業同構壓力水平較高時，將會削弱探索式研發向利用式研發轉換跨越強度對組織失敗可能性影響的調節效應。相似企業同構壓力對探索式研發向利用式研發轉換與組織失敗關系無顯著調節作用。

4.2 管理啟示

根據上述研究結論，本文提出如下啟示：

(1)加強對研發投入的合理管控。第一，企業在進行研發活動時，一味增加或者減少研發投入都有可能導致組織失敗。因此，應對研發投入進行動態調整，注重企業創新模式轉變。第二， 當企業意識到現有競爭優勢利用價值不足或者難以與其它企業競爭時，應將戰略焦點轉移到新競爭優勢上來，通過大幅增加研發投入獲取新創新成果。若企業在現有能力仍然有價值情況下從利用式研發向探索式研發轉換，將會帶來很高的機會成本。當企業通過探索式研發獲取創新成果后，應及時調整戰略焦點，進入利用式研發階段，合理減少研發投入，挖掘現有成果價值，追求實際收益。

(2)重視技術能力提升。隨著時間推移，擁有較高技術能力的企業積累了豐富的經驗，能夠有效識別外部環境中有價值的信息，將這些知識與專有知識庫結合可以創造新技術。若沒有研發創新所需的先決技能，技術能力較低企業在從事探索性研發時將面臨較高的失敗率。技術能力是基于經驗和時間積累的，短期內很難建立。因此，技術能力較低企業應通過并購和研發合作積極獲取外部知識，強化自身技術能力。

(3)組織研發轉換應考慮外界環境因素的影響。企業需要抵制為實現短期利益目標而縮減研發投入的行為。當面臨成功企業的較大同構壓力時，組織可以跟隨成功企業的步伐，一旦發現具有商業價值的新創新形式，即可進入致力于提高產品市場性和延長保質期的低成本、利用式研發階段，從而順利實現研發轉換。而面臨成功企業較小同構壓力的組織，在管理者注重短期利益情境下，一般不會采取模仿同構行為，更有可能提前結束探索式研發階段，這會增加組織失敗的可能。

4.3 不足與展望

本文存在如下不足：一是在研究視角上，研發投入包括靜態可持續和動態波動兩種視角，本文僅研究動態研發轉換跨越強度對組織失敗的影響，其它動態特征如轉換頻率、節奏等因素有待考量；二是本文樣本數據存在一定的局限性，未來可通過引入季度研發投入數據等方法加大樣本量，從而增強數據的有效性和準確性；三是本文指出研發轉換風險來源集中在管理者失誤后果上，未考慮企業(高層管理人員特征、企業年齡、首席執行官任期等其它類型)影響因素及其作用差異，未來可從高管團隊特征和企業年齡等視角探究其對研發轉換的影響。