優質普惠視野下學前教育集團化辦園的區域實踐
——以成都市溫江區為例

(1.成都市溫江區教育局；2.成都市溫江區光祈幼兒園，四川成都 611130)

辦好學前教育、實現幼有所育，是黨的十九大作出的重大決策部署。成都市溫江區為實現優質均衡、全局最優的發展態勢，于2020年出臺《成都市溫江區學前教育集團化辦園管理實施方案》，按照“規范、創新、共享、共贏”思路，構建“機制共創、資源共享、品牌共建、質量共進、發展共贏”集團化辦學格局，創新“名園+”辦園模式，首批組建7個學前教育集團，助推區域學前教育普及普惠、安全優質發展，滿足人民群眾對“幼有優育”的美好期盼。本文擬從學前教育集團辦園邏輯起點、多元探索、基本成效、反思再造四個方面，對區域學前教育集團化辦學的管理實踐展開分享與思考。

一、集團化辦園區域實踐的邏輯起點

(一)區域發展現狀

“十三五”規劃期間，溫江區學前教育在國家、省、市各級精神指引下，聚焦老百姓普遍關心的“有園上”問題，按照保基本、強規范、有質量的工作思路，通過等級評定、質量評價、標準化管理及校地合作等工作舉措，在推動全區學前教育規范有序、優質內涵發展上取得了較大成效。

1.等級園評定中的規范發展推動

等級評定是規范和引領幼兒園辦園行為的重要途徑。溫江區根據《成都市幼兒園等級評定辦法(2020年修訂)》〔1〕，以創促建，通過等級評定與復核工作的開展，按照“園所自查—聯盟組視導—專家組驗收”的評定流程，從辦園條件、安全衛生、內部管理、隊伍建設、保育教育、兒童發展和辦園效益七個維度，有效引導幼兒園規范發展。

2.保教質量評價中的優質發展推動

結合2020年中共中央、國務院印發的《深化新時代教育評價改革總體方案》要求〔2〕，溫江區出臺《成都市溫江區幼兒園保教質量評估標準(試行)》，構建“三位一體”保教質量評估指標體系，倡導發展性評價的理念與模式；并遵循“全面考量、把握關鍵，關注幼兒、著眼發展，標準一致、規范高效”的原則，通過評估幫助幼兒園找準問題、總結經驗、持續改進，全面提升保教質量，有力助推幼兒園優質發展。

3.標準化管理中的管理效益推動

“向管理要質量”，溫江區以省級課題“幼兒園SHEA管理標準化的實踐研究”為抓手，以安全工作、保育保健、教育教學、行政后勤等四個領域為核心，從人員及崗位職責、版塊及操作流程、環境及技術支持三個維度，創新構建幼兒園SHEA標準化管理體系，為幼兒園管理提供一套可復制、可培訓、可操作、可監控的工作范本。同時，全區按“基地園示范引領—實驗園轉化提升—孵化園推廣應用”的工作思路，分層實施、分步推進，讓新建園管理上軌道，讓薄弱園管理更規范、讓優質園管理更精細，全力提升幼兒園管理效益。

4.校地合作中的品牌建設推動

溫江區充分發揮高校眾多的優勢，依托高校優質資源，以協同育人為根本、以機制創新為關鍵、以提升水平為核心，與高校在教學管理、課程建設、人才培養等方面開展校地合作〔3〕。目前，溫江區已有4所幼兒園分別與西南財經大學、成都中醫藥大學和成都師范學院3所高校簽訂共建高校附屬學校框架協議，同時遴選出4所幼兒園作為課程建設實驗園，與華東師范大學合作開展“溫江區幼兒園園本特色化課程質量提升”研究項目，通過品牌共用、師資共享、聯席共管，有力推動幼兒園品牌建設。

截至目前，溫江區共有各級各類幼兒園169所，其中公辦園43所，普惠性民辦園45所，其他民辦園81所。全區幼兒園共有在園幼兒35516人，教職工5910人。從規模情況看，近三年快速擴張，新增各類幼兒園49所；從資源配置看，新建幼兒園均按照全市統一規劃設計、統一標準建設、全區統一標準配置；從辦園水平看，有省市示范園、成都市一級園近10所、市二級園80余所，優質資源覆蓋率達76%。基本呈現資源配置均衡、局部最優發展的外顯表現。

(二)基于優質發展的現實需要

“十四五”時期，學前教育進入高質量發展階段，需要解決的是“上得起、上好園”問題。對標國家十四五發展規劃中提出“建設高質量的教育體系”“完善普惠性學前教育保障機制”深入分析，在學前教育事業高速度發展和高質量要求的矛盾沖突下，溫江區學前教育事業無論在全面實現優質發展和全面推進依法治教方面，都亟待改革與創新。

1.規范發展中存在的差距

目前全區還有無等級園34所，占全區幼兒園總數的20%。這些幼兒園在辦園條件、管理水平、師資力量等方面較為薄弱，規范程度不高，無法滿足人民群眾入好園的迫切需求。

2.優質發展中存在的差距

自2019年以來，溫江區開展保教質量評估，有效促進了幼兒園加強管理、改進工作、提升質量、持續發展。但是我們也看到，最高分與最低分之間還有較大差距，園所在保教工作中存在以下主要共性問題與不足：課程管理與課程實施能力不足、教師核心專業能力亟待加強、教師專業成長機制尚需完善、安全管理和衛生保育精細化尚需加強等。這些都反映出區域幼兒園保教質量仍參差不齊。

3.管理質量中存在的差距

由于全區各幼兒園的辦園性質和等級的不同，盡管區域推進幼兒園管理標準化，但園所之間在管理方面存在較大差異和一些較為突出的問題：如管理工作缺乏合理的整體規劃，導致管理組織體系不健全、各自為政；管理過程缺乏有效的方法路徑，導致管理無序、效率低下；管理效果缺乏科學的評價標準，導致管理粗放、流于形式。管理質量與保教質量天然存在相輔相成的關系，這也勢必影響幼兒園保教質量的持續發展。

4.品牌建設中存在的差距

目前，部分高校與幼兒園的合作多是基于某個項目或某個研究團隊進行，僅限于“意向”達成型的各取所需的偶然性合作，合作范圍較窄。而且在資金、時間、信息、人員構成和制度方面都缺乏足夠保證，在科研課題、課程資源和師資隊伍建設方面缺乏深度合作，在品牌建設方面缺乏系統性與遠瞻性。

(三)基于教育治理的現實考量

1.自上而下管理的困境

依法行政是依法治教的基礎和關鍵〔4〕。但目前教育行政部門對幼兒園的管理，更多的是按照各級政府對教育的要求，不斷提出新目標、布置新任務、出臺新舉措。這種以政府為主導的自上而下的管理，是以集中控制和絕對服從為主要特征。在這種機制的作用下，幼兒園是否能正確理解、是否能精準認識、是否能準確把握，都有諸多無法預設的未知因素。同時，面對社會訴求和教育環境的急劇變化，行政機構的預測能力、感知能力、行為能力，受多種原因的影響，公共政策無法適時到位，無法承受大量的社會需求，無法面對太多和太個性、太矛盾的公共問題做出制度規范、裁決和支持。這些問題的真正仲裁者是政府、學校、家庭、社會形成的教育環境、教育生態。這些問題的真正解決之道在于幼兒園守正創新、積極進取的辦學和多元參與、優勢互補、共享共贏的機制和組織建設。

2.自下而上自治的預設

依法治校是全面推進依法治教的重要內容。現代學校建設強調要強化自主辦學，呼喚學校自我意識的覺醒和創新意識的發揚。幼兒園負責人和教師不僅是“思想”的使用者，更是創造者；不僅是“指令”的執行者，還是問題的提出和解決的主動者。我們提出區域學前教育局部最優走向全局最優的發展目標。希望多元主體(所有的幼兒園)在公開、平等的環境中，在充分表達各自利益訴求的前提下進行相互博弈，以達到共同的目標。一方面，在決策過程中，各主體要敢于維護自身利益、真正參與治理；另一方面，要讓多元的主體參與進來，比如自己的優勢領域出彩，弱勢領域得到提升，形成強項變特色、弱項獲成長的合力，才能防止“首席獨大”“多方消解”，保障參與各方的獨立性、積極性、自治性。

二、集團化辦園區域實踐的多元探索

教育要高質量發展，改革創新是唯一出路。溫江區學前教育發展面臨前面提到的諸多困難，加快集團化辦園改革步伐，就是當前激發學前教育發展活力、克服發展瓶頸的重要舉措。

(一)強化治理機制，實現剛性推動

1.加強統籌規劃，明確內部治理方向

加強頂層設計和統籌規劃，研究制定《成都市溫江區學前教育集團化辦園管理實施方案》，明確部門職責、協調各方力量，加強集團化辦園的政策研究、制度建設、工作指導、條件保障和發展評估，合理布局教育集團優質資源，有序、適度發展教育集團。

2.加強黨的領導，提供內部治理保證

堅持和加強黨對集團辦園的全面領導，探索集團功能性黨組織建設，健全集團黨組織運行機制，落實黨組織書記選配選派機制，推進集團黨組織班子與園所決策層、管理層“雙向進入、交叉任職”。推行集團黨組織議事制度，參與討論研究集團發展規劃、重要安排、人事調整等重大事項。

3.實行首席園長制，完善內部治理架構

實行理事會領導下的首席園長負責制，首席園長由龍頭園園長兼任，在理事會領導下全面負責集團管理事務。建立集團理事會制度，理事會由集團各成員園園長組成，首席園長兼任理事長，副理事長由成員園園長兼任。設立由各成員園黨務具體負責人、工會主席和家委會成員組成的集團監事會，負責監督集團辦園行為，集團理事會在重大事務決策前，需征求監事會意見。

4.加強制度建設，提升內部治理水平

建立以辦園思想、辦園理念、奮斗目標、共同愿景為靈魂，以管理體系、規章制度為框架的集團化辦園運行機制：一是制定《集團章程》，作為統領集團管理和實施集團辦園行為的綱領文件，對集團成員的權利和義務作出規定〔5〕，對龍頭園和成員園的關系、權責界限作出規定。二是制定集團發展規劃，把集團發展與園所發展結合起來，挖掘成員園的優良傳統，培植和創建成員園的文化特色，共同塑造集團文化品牌。三是建立捆綁考核評價機制，集團辦園年度工作目標考核結果與成員園年度工作目標考核結果捆綁評價。成員園年度綜合工作目標考核由幼兒園年度工作目標考核和集團辦園年度工作目標考核兩部分組成。

(二)建立共享機制，促進自主發展

通過多園協同、抱團發展，打破園際壁壘，縮小園際差距，形成“機制共創、資源共享、品牌共建、質量共進、發展共贏”的集團化發展格局，實現集團內優質教育資源的輻射推廣與合成再造，促進區域內學前教育優質均衡發展。

1.“名園+”：快速感知、有力支撐

集團采取“名園+”方式組建。“名園”為理念先進、管理科學、師資雄厚、質量領先的公辦園，為集團龍頭園；“+園”為具備發展潛力和提升空間的各級各類幼兒園，為集團成員園。每個集團包括 2 所及以上成員園，實行緊密型和松散型相結合的集團化辦園管理模式。集團內各幼兒園獨立法人屬性不變，人、財、物、事分置，園際關系平等，主要通過管理共享、隊伍共建、學術共研等方式，逐步實現集團內“規章制度共完善、園務管理共規范、保教質量共進步、辦園品質共提升”的目標。

2.“項目+”：有效識別、精準支持

構建“5+5+10”的精準指導項目體系，即以學前教育的語言、社會、科學、藝術、健康等5大領域為基礎，圍繞園所文化、運行機制、課程資源、質量評價、師資隊伍等5個方面的生態構建為指引，結合幼兒園辦園的全面落實立德樹人、踐行獨特辦學思想、造就卓越師資隊伍、建設優質課程體系、健全園所治理機制、不斷豐富校園生活、創新兒童成長模式、構建智慧教育范式、深度開展比較交流、有力保障安全有序〔6〕等10個方面為主要內容，以項目式推進，打造學習共同體，充分發揮主體性、互補性，實現全面、優質發展。

3.“園長+”：準確診斷、務實提質

集團首席園長及團隊(適時外聘行業、領域專家)定期駐點到成員園，立足成員園實際，在辦園理念、管理模式、保教工作、隊伍建設等方面對成員園進行觀察、監測、診斷、指導，帶動成員園，使集團成員逐步成長為新的優質幼兒園，從而增加優質學前教育資源總量，促進區域學前教育全局最優發展。

(三)建立激勵機制，推動主動發展

1.傾斜人員配置，提升隊伍活力

區教育局根據發展需要給予集團人員支持。在龍頭園設立執行副園長，負責本園日常管理工作。根據工作需要，增設1-2名副園長，參與集團保教管理工作。按照“區管校聘”管理辦法，制定集團內骨干教師交流和績效考評制度，形成骨干教師流動機制，優化師資配置，激發隊伍活力。

2.加大經費支持，優化分配方式

區教育局每年將集團化辦園所需經費納入預算管理，主要用于保障集團辦公、干部教師培訓、骨干教師流動、優質課程開發、教科研聯動及對集團化辦園中有突出貢獻的集體和個人進行獎勵等。同時，根據對集團考核的結果，核定并發放首席園長的績效工資待遇；集團根據區教育局核定的集團績效工資分配總額和成員園的考核結果，分別核定集團內成員園園級管理人員和內設機構負責人的績效工資，報區教育局發放；成員園教職工績效考核和績效工資分配由成員園組織實施。

三、集團化辦園區域實踐的基本成效

(一)集團化辦園促進園所文化內涵增值

聚焦集團管理，注重文化先導。一是橫向上“同心”，與集團園向心向力，攜手并進，共謀發展，深度融合。二是縱向上“同源”，鼓勵各園因園制宜、因幼制宜，特色創生，自主管理、自主創新、自主發展，形成多元輝映的個性文化。如實幼教育集團發展以“實”文化理念引領各成員園建設校園文化，龍頭園以“豐盈充實每一個生命”為宗旨引領，踐行“蘊生活之美，尚科學之品”核心思想，形成了穩固豐富的“實”文化發展體系，建設一所蘊含科學品質的兒童生活成長樂園；成員園政通幼兒園雖然才成立不到2年，已經形成了“融”文化辦園理念，以“自然通達，和融生長”為宗旨，致力于建設一所和融溫暖的童年地標，初步形成了幼兒園的校園文化理念體系；柳岸錦城幼兒園以“悅動”生活教育為核心理念，秉承“躍動生命，閱歷生活，悅享童年，陶養靈動的孩子”的辦園宗旨，以“共創自然、有趣、有溫度的家園”為幼兒園發展愿景，豐富了幼兒園校園文化內涵；和盛鎮中心園以“和美”為文化理念，形成了“自由成長，和諧相融”的辦園理念，秉承“以和聚力和美育人，為師生幸福發展奠基”的核心思想，建和美之園，領和雅之師，育和樂之子，營造形成了“和美”共生的文化磁場。

(二)集團化辦園促進管理走向高標準

一方面，通過集團章程的制定，各集團建立起集團管理制度，例如集團例會制度、例查制度、匯報及反饋制度、園點考核制度、輪崗制度、教師培養制度等，保障了集團規范有效運轉，實現了各園點管理要求一致。另一方面，由管理經驗豐富的龍頭園在集團內共享幼兒園內部完整的管理制度和先進的管理經驗，幫助集團內新園在模仿學習中快速走向規范。如惠幼集團的龍頭園——惠民雙語幼兒園用本園較為成熟的標準化管理、自主改善型管理以及扁平化管理經驗，帶動集團內紅橋、康城兩所新園在新園籌備、規范管理的過程中節約了大量的時間成本，均在開園一年之后高分通過成都市二級園評定。

(三)集團化辦園促進課程建設走向高質量

龍頭園以課程建設為抓手，在集團內構建課程建設共同體，通過基于問題研究的園本教研現場，幫助教師尋找當前課程實施中存在的問題，明確課程建設的目標、任務、路徑、評價等，全面提升幼兒園課程整體設計和實施能力。如萬幼集團以“實際”為本，整合園所教育資源，形成課程資源庫；以“兒童”為本，生發課程資源，衍生課程智囊團；以“家社”為本，協同教育資源，建立課程資源包。實踐的成果通過集團展示會，階段性展示推廣研究成果，整體推進集團課程建設，促進各成員園課程建設開始走向高質量。

(四)集團化辦園促進教師隊伍走向高素質

在集團龍頭園帶領下，充分利用名師名校長工作室、學習研修論壇交流、跟崗互動觀摩評課、技能比賽交流展示等平臺和路徑，促進教師隊伍的專業成長。同時，集團建立干部教師交流制，直接從龍頭園輸出干部和教師到成員園，帶領成員園發展，大大提升了干部教師的專業素養。如柳幼集團通過互助共享園本培訓，形成教師培訓互助分享的常態，各園的培訓均通知成員園共享，成員園根據自己的需求，安排自己的教師參與培訓，解決了部分幼兒園資源匱乏的問題，讓教師收益。同時，通過互助共享教改科研，開展園所教育科研現狀調研，該專題活動幫助各成員園明晰了科學制定科研工作規劃的五步驟：現象分析、找出關鍵問題、抓關鍵項目、有效策略、具體行動。通過互動研討式的活動助推各成員園的科研骨干能科學制定教育科研規劃，進而推動園所科研工作的開展。

四、集團化辦園區域實踐的反思再造

集團化辦園是管理方式的改革和創新，沒有成熟可借鑒的經驗。結合前期實踐經驗的困惑與反思，下一步我們將就以下三方面的實踐研究為突破口，繼續探索集團化辦園管理模式，不斷優化集團辦園管理機制，更好地助力區域學前教育優質均衡發展。

(一)實現共享與個性協調發展更充分

溫江區集團化辦園模式為緊密型和松散型相結合，集團內各幼兒園獨立法人屬性不變，人、財、物、事分置，園際關系平等。這種模式下龍頭園對集團內成員園的責任和權力有限，集團內部人力資源的流動、經費的使用、教師評價等具體問題很難打通。要實現共享、互通、合作、共生的集團工作目標，需要龍頭園與成員園建立順暢的合作機制，強化龍頭園(第三方專業力量)的專業引領，各成員園在保持自身的辦園傳統和特色的基礎上，移植、借鑒、吸收和創新龍頭園的教育教學經驗，推動成員園辦園質量的整體提升。

(二)打造集團多元共同體協同更充分

集團發展從“質”的優化提升到“量”的規模擴大，始終不能降低的是質量這條生命線。因此，集團化辦園不僅是辦學的復制和品牌輸出，核心是構建起共建共享、雙向流動、多元混合發展的集團高質量發展體系。理想的集團化辦園應在集團龍頭園與成員園合作的基礎上實現雙贏，這種雙贏狀態的達成必須要恰當處理好龍頭園資源共享與龍頭園自身發展的關系〔7〕。集團內各成員應立足中長期定位，布局謀篇、統籌規劃，打造教育發展共同體，讓集團文化、專業發展、課堂改革、治理創新成為集團發展的內涵，而辦學形態、園所特色，則成為集團發展的外延。

(三)圍繞提質減負高水準治理更優化

集團化辦園的一大優勢在于集群效應，相對薄弱的成員園可以借力集團獲取更優質的資源提升質量。對于集團運作而言，構建內部督導機制是協調集團與成員園之間關系、優化集團內部治理的需要，也是整體提升集團辦園質量的重要手段。集團內部督導機制的構建應在共建共享的基本原則下制定科學合理的內部督導指標體系，明確內部督導職責與工作流程，組建隸屬于集團的專業督導隊伍，從而推動集團、成員園、教師和幼兒實現優質發展。