證券公司全面預算管理的設計和實施

莊豐池

【摘要】在當前證券行業快速發展、競爭加劇的情況下，證券公司的戰略選擇尤為重要。公司全面預算管理工作也需與戰略目標進行緊密鏈接。文章回顧并借鑒Kaplan預算管理模式，提出了嵌入平衡計分卡模式的全面預算管理的設計思路和實施路徑。建議證券公司全面預算管理工作需要以戰略規劃為預算編制起點，構建多維度的目標體系，并建立與預算管理相匹配的績效考核系統及信息管理系統。

【關鍵詞】證券公司；全面預算；平衡記分卡；Kaplan模式

【中圖分類號】F234.3

全面預算管理的重要特征之一在于將公司戰略引入預算管理工作中，公司戰略既是預算編制工作的起點，又是預算工作的最終服務對象。結合預算管理相關理論和實務工作，借鑒Kaplan預算管理模式，提出了證券公司全面預算管理的設計思路和實施路徑，旨在為相關人員提供參考。

一、理論綜述

企業預算管理是管理會計中重要的領域，是為實現企業的經營目標，企業如何進行資源分配、過程管控、績效考核的問題。當前理論、實務探討的重點都已進入“全面預算管理”階段。對全面預算管理的具體定義各不相同，但都認為應當包括戰略和業務要素。如，劉若晨（2019）認為全面預算管理應當是以戰略目標為出發點，以企業的業務為基礎；賀艷勇（2021）認為全面預算管理是一種管理方法和手段，需要涵蓋企業的各類經營活動。從內容上看，全面預算管理至少包括了全員預算、全額預算和全程預算。全員預算強調的是預算參與主體的全面性；全額預算強調的是預算內容的全面性，包括業務預算、資本預算和專項預算；全程預算強調的是預算管理過程的全面性。

在全面預算管理模式的探討上，被稱為Kaplan模式的預算管理方式影響深遠。Kaplan模式是由Kaplan& Norton 1992年在《The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action》提出的，該理念意義在于將平衡計分卡作為介質引入到預算管理模式中，通過平衡計分卡這一工具將預算與戰略及非財務指標連接起來。從戰略制定角度，該管理模式是從上至下的預算編制方式；從戰略執行角度，該管理模式又將戰略目標具體分解到企業的各層級、各要素、各人員上，是從下至上的預算實現方式。于曾彪等（2004）將該模式用圖形展現，如圖1所示。

該文獻中提及的平衡計分卡將公司的戰略目標從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度：

1.財務維度指標主要用于評價財務目標的實現，是平衡記分卡的起點，也是其他三個維度指標的最終目的。常見的財務性指標包括銷售凈利率、資產周轉率、成本費用率等。

2.客戶維度指標主要用于評價客戶對于產品和服務的偏好，客戶指標是財務指標的驅動因素。常見的客戶指標包括客戶滿意度、新增客戶率、客戶保有率、品牌知名度等。

3.內部流程指標是為實現財務目標和客戶目標的內部驅動，包括日常運營、售后服務、技術創新等。

4.學習和成長維度更加著重于企業的長期利益，員工的學習和成長可以促進企業前面三個維度指標的提升，學習和成長維度指標一般包括員工滿意度、員工離職率、關鍵崗位人才培訓率等。

Kaplan預算管理模式的特點主要體現為兩個“嵌入”：第一，將戰略維度嵌入預算管理過程中，從而找到預算編制的邏輯起點。預算編制不是簡單的“零基預算”或“彈性預算”，任何的預算編制手段、技術、方法都必須植根于公司的戰略目標、發展定位，換言之預算是公司戰略執行的具體管理工具和方式。第二，將平衡計分卡嵌入預算管理過程中，預算管理的維度更加豐富。全面預算不是財務預算，不是財務計量以及表格匯總的技術，而是公司戰略發展目標分解過程中各要素的配套和組合，績效評價維度也包括了上述的四個維度。

二、 Kaplan模式下證券全面預算管理模式的設計

（一）Kaplan模式對證券公司的適用性

證券公司業務類型包括經紀業務、信用業務、投行業務、資管業務、自營投資業務及做市業務。根據對資本的依賴程度不同，一般可以將以上業務分為輕資本業務和重資本業務。輕資本業務主要以牌照資格獲取利潤，包括上述的經紀、投行和資管業務；重資本業務依靠資產負債表的擴張獲取利潤，包括上述的信用、自營投資及做市業務。

當前，大型券商在資本實力、業務布局能力、風險管理能力等方面優勢突出，中小券商生存、發展壓力加大。部分券商尤其是大型券商通過權益端、負債端的不斷擴容從而擴張資產負債表，走向“重資本”戰略；部分券商針對細分領域（包括業務領域、地域等），突出比較優勢，提供特色化服務，走差異化發展路線，提出了“精品”券商、“特色”券商等發展理念。

不同戰略類型決定了不同業務布局，不同的業務布局獲利模式便不同，預算編制的邏輯也不同。輕資本業務“邊際成本”效應明顯，對資本金的敏感性較低，在業務指標上更強調服務的差異化能力及成本的管控能力，在財務指標上則強調利潤率、人均創收能力等；重資本業務更多依賴于資本金的擴張，在業務指標上更強調公司的投資能力、資本擴張能力，在財務指標上則更強調投資收益率、財務杠桿倍數等。

由此可見，證券公司預算編制需要在以下兩點進行著重改進：第一，將戰略定位作為預算編制工作的邏輯起點，原因如前文所述，不同的戰略定位決定了公司不同的資源投放方式，不同的資源投放方式對于年度的業務計劃、資金計劃、收支計劃影響不盡相同。第二，將與戰略階段匹配的平衡記分卡嵌入預算管理流程中。財務指標實質是公司資源配置、利用、管理后的經濟結果，是平衡計分卡中的一環。但財務指標乃至公司戰略的實現，最終取決于其他維度的實現程度。預算目標與戰略目標的吻合程度，依賴于各個維度要素的協調、配合、促進。

由此可見，嵌入公司戰略與平衡記分卡的Kaplan預算管理模式為證券公司的全面預算管理流程提供了很好的借鑒思路。

（二）嵌入平衡計分卡的預算管理流程設計

基于上述原因，文章設計了“以公司戰略目標為預算起點、嵌入平衡計分卡”的證券公司預算管理流程，如圖2所示。

1.預算起點：公司戰略

公司戰略是預算管理工作的起點。從上文論述中可以看出，在當前行業競爭加劇的背景下，證券公司必須根據內外部環境和自身資源稟賦，找準自身的戰略定位和發展模式。預算編制工作也必須結合公司的戰略規劃進行。

在將公司目標與預算工作嵌合的過程中，戰略地圖是一個有效的實施工具。戰略地圖細化了企業的戰略方案，提高了可執行性。與平衡記分卡對應，戰略地圖也包括了四個維度內容，財務維度的目標是增加股東價值；客戶維度是實施差異化戰略，為客戶創造價值；內部流程維度包括了運營管理流程、客戶管理流程、創新流程及法制和社會流程；學習和成長維度立足于戰略的支撐和保障層面，包括人力資本、信息資本和組織資本。

2.預算流程：嵌入平衡記分卡的全面預算

將平衡記分卡嵌入預算管理流程，是Kaplan預算管理模式的主要創新點。嵌入并非簡單的預算指標的疊加或者綜合，而是包括兩個維度，一個是“深度”，一個“廣度”。

所謂“深度”，是往“縱深”方向層層挖掘出預算數據的最終“驅動力”。在傳統的預算編制模式下，財務預算處于核心的位置。在Kaplan模式下，更加著重于對實現財務預算指標背后因素的反映。該模式首先將公司戰略目標分解至年度經營目標，進而逐步分解至業務指標，再找出實現財務指標的驅動因素，這是一個連環分解的過程，在這個過程中試圖找出各指標之間的真正因果關系，也是對公司戰略進行再度提煉、檢驗、修正的過程。

所謂“廣度”，體現了預算的“全面性”。在Kaplan預算管理模式下，預算維度也相應的包括了市場客戶指標、財務指標、內部流程指標、學習和成長指標四個方面。全面預算管理所追求的“全員預算”“全額預算”“全程預算”通過四個維度指標的分解甚至二次分解真正找到可以作為抓手的指標，該指標可以轉化考核相應的KPI，使全面管理預算的理念可以落地。

3.預算支撐：完善的績效評價體系

基于平衡計分卡的績效管理模式，依然可以從客戶指標、財務指標、內部流程指標、學習和成長指標四個方面進行。在該模式下，可以較為有效地平衡財務指標和非財務指標。績效評價的過程是對企業戰略執行成果的檢驗和再思考。當然，企業評價指標的設置必須與證券公司自身的實際情況貼合，因地制宜，一企一策。對于各個維度指標權重的分配也需要考慮企業不同發展階段的側重點，從而進行動態調整。

4.預算保障：匹配的信息管理流程

Kaplan模式下的預算管理模式需要打通業務端、財務端、人力資源端等各個端口的數據，實現數據資源的共同開發、共同利用。因此，與該預算模式匹配的信息管理流程顯得尤為重要。當前不少證券公司“財務共享”的理念和框架在這個過程中便可以發揮作用。在這個過程中并非財務“服務”業務或者業務將數據資源“提供”給財務的過程，而是數據一方面要能無障礙的流通，又要有合理的分析手段、分析工具加以運用。

（三）流程總結

Kaplan預算管理模式具有較強的系統性和綜合性，具有以下優點：一是克服了傳統財務預算指標單一的缺陷，豐富了預算系統的維度；二是將公司的戰略、預算控制、績效評價連接起來，實現了戰略和預算的結合，實現了戰略能落地，預算有依據；三是將證券公司的長期目標和短期目標、外部目標和內部目標、財務指標和非財務指標有機結合在了一起。該流程設計思路能為證券公司預算管理工作提供有益的借鑒。

三、證券公司全面預算管理流程實施的建議

（一）明確公司戰略

客戶市場指標是鏈接公司戰略的第一環節，是公司戰略在實際競爭環境中的量化指標的體現。財務指標是市場客戶指標的財務計量結果，內部流程指標是實現客戶市場指標的內部制度設計，學習和成長指標是支撐公司戰略的長期引擎。

因此，公司戰略是企業Kaplan模式下預算編制的邏輯起點。傳統預算與現代預算的重要差異也在于戰略相關性。證券公司的不同發展階段、不同戰略類型對于預算指標有重大影響，在預算編制工作開始之處便要體現不同證券公司的戰略差異性。

（二）平衡不同指標關系

Kaplan預算管理模式有機地結合了企業的長短期指標、內外部指標、財務和非財務指標，是一個系統性的工具。選取何種指標、不同指標的計量權重需要根據企業的發展階段、發展特征和發展目標進行設定，這其實也是對公司戰略因地制宜、因時制宜地逐步分解的過程。

另外，證券公司受宏觀市場環境的影響很大。宏觀經濟、監管政策、融資環境等都會對證券公司的預算實現產生影響，證券公司的預算是一個不斷修正、調試、匹配的過程，相應的四個維度的指標也需要進行動態調整。因此證券公司需要重視滾動預測和動態預算的工作。

（三）健全考核體系和信息管理體系

考核體系和信息管理體系是Kaplan預算管理模式得以運行的重要兩翼。預算體系得以真正意義的建立，一方面需要一套與證券公司戰略及預算相匹配的考核方式，考核是對資源分配進行評價和修正的過程。考核需要體現科學性、導向性、系統性、可比性和可操作性等原則。另一方面，需要建立與之匹配的信息管理體系，使業務數據與財務數據、人力資源數據得以共享運用，為預算體系的通暢運行賦能。

四、結語

落實證券公司的戰略性發展規劃，必須要重視全面預算管理的重要性，充分發揮全面預算管理在公司戰略支撐、資源分配、績效考核方面的作用，kaplan的預算管理模式為實現這些目標提供了有效的借鑒，具體實施過程中要充分考慮證券公司的戰略定位，重視滾動預算工作，并要求公司制定與之配套的績效評級體系和信息管理體系。

主要參考文獻：

[1]劉若晨.大數據視角下企業全面預算管理體系優化—以Z進出口有限公司為例[J].財會通訊，2019，08.

[2]賀艷勇.企業實施全面預算管理基本思路研究[J].審計觀察，2021，11.

[3]于增彪，袁光華，劉桂英，邢如其.關于集團公司預算管理系統的框架研究[J]. 會計研究，2004，08.