工業互聯網情景下的企業組織變革

張嘉麟 李韻辭

摘 要：信息技術和互聯網技術的廣泛應用，對傳統的組織結構產生了一些影響，迫使企業建立一個與工業互聯網相適應的新型組織結構。本文探究了工業互聯網情景下企業組織變革的相關問題，在勒溫的組織變革模型基礎上構建了一個工業互聯網情境下的企業組織變革“力場”結構模型。模型表明組織變革是在驅動力和阻力兩種力量下平衡之后所處的適應于工業互聯網的穩定組織形態。利用建立的模型結合海爾的組織變革案例，說明了模型的可行性。

關鍵詞：工業互聯網;組織變革;“力場”結構模型

一、引言

自企業誕生以來，對其組織結構的研究就從未停止過，自工業革命以來，金字塔型組織一直是全世界企業組織的主要形式。金字塔型組織是由科學管理之父——弗雷德里克·溫斯格·泰羅所創立的，金字塔型結構在生產力相對落后、信息相對閉塞的情境下有著很大的作用，它的穩定性給企業帶來了巨大收益。

面對新型企業應該是什么樣子這個問題，楊路明、李宇庭、張鈞彥（2013）對于怎樣進行柔性運作以及它能給企業帶來什么的問題做出了回答，柔性運作的重點是采用大量新的技術，這些新的技術包括數據控制、GT、計算機輔助設計、計算機輔助制造、ERP和CIMS，這些技術能使資源得到合理利用，并且能提高企業的應變能力和競爭能力。產品、創新、修改、批量、流程和物料的柔性化構成柔性運作系統。

雖然對新型企業組織的研究一直沒有停止，但大部分都停留在概念化的階段，始終缺乏一個系統、具體的模型。本文將通過系統性地分析互聯網對組織變革的影響因素并結合勒溫的組織變革模型構建一個工業互聯網情境下的組織變革模型，以供參考和研究。

二、工業互聯網情景下的企業組織變革分析及模型

1.企業組織變革原因分析

企業組織變革的驅動力是一種推動組織進行變革的力量，組織變革最常見的驅動力就是環境的改變。工業互聯網時代下的組織變革驅動力因素有：

（1） 企業戰略的變革：工業互聯網時代，企業不再是傳統的、單純的產品制造者，它變成了用戶的服務者，為用戶提供價值并獲得收益，傳統企業以管理生產為中心，新型企業以服務用戶為中心。

（2） 生產方式變革：工業互聯網出現之后，工業4.0、智能制造、柔性生產、大數據、人工智能、協同制造以及云制造等新型概念映入公眾的眼簾，生產方式正面臨改變，以智能制造為主題的第四次工業革命正在緩慢而堅定的發生著。

（3） 組織結構變革：傳統的層級制度以及集中型的控制表現出高耗、低效和呆板的缺點，工業互聯網帶來的技術和管理思想使得企業可以并行、分散地進行管理和生產，更加開放和方便交流，具有低耗、高效和靈活的優點。工業互聯網情境下的企業組織結構變革主要形式有團隊結構、虛擬結構、無邊界組織;企業組織結構變革一般特征有扁平化、柔性化、分立化和網絡化。

2.工業互聯網情景下先進概念及組織結構

（1） “創客”的興起

“創客”定義為具有知識基礎并且擅于創新和實踐，能夠把創新變成現實的人。它的出現說明發明創造不再僅僅是高端實驗室的專有活動，平常人也能進行發明和創新。如今互聯網使普通人成為創客的難度進一步降低，以前需要大型機構才可以實現的創新活動，如今或許一個人便可以實現。把“創客”的概念應用于企業組織，讓每個“創客”小組實現自我創新，不僅可以使組織結構扁平化、網絡化，還可以增加組織結構的柔性、創新能力、交流能力、實踐能力，使個人的能力尤其指創新能力得到實現。

（2） 拉型組織

區別于以往產銷分離的組織結構，拉型組織的特點在于企業組織的各個部門與市場可以直接進行交流，并用市場的需求拉動組織的生產和經營，集團總部、主要職能部門、下屬的事業部根據市場需求結合各自的流程特點，安排自己的開發、營銷、生產等部門。拉式生產的優點在于降低了大量的庫存，可以使企業的浪費大量減少。拉型組織是拉式生產的擴展，它強調從市場出發了解用戶的需求并根據需求來確定要提供給用戶的服務或產品的種類和數量。拉型組織的每個部門都可以與市場進行直接交流，從而可以提高自己的產品和服務的競爭優勢，因為提供的產品和服務完全是根據用戶制定的。

營銷部門是直接與市場聯系的，他們為自己所屬的事業部收集并處理市場信息，根據經過處理的信息進行銷售計劃的制定，將信息及時地傳遞給設計部門和生產部門。設計部門在收到了市場部收集到的信息后對產品做出改善。生產部收到市場的需求信息后，進行組織生產。各種信息系統能實現集團總部與下屬各事業部門間信息的及時交流和反饋。拉型組織結構圖如下圖1所示：

（3） 平臺型組織結構

在互聯網思維方式下，孤立地與別的企業進行競爭將不再是企業有效的競爭方式，企業也不再是封閉的，企業之間的邊界會變得越來越模糊，資源共享將是未來的主流，這樣市場里的資源將會充分的進行整合，各個企業都會在平臺上獲得任何資源，個體的競爭變成了系統的競爭，企業獲得了更多數量、更多種類的資源從而可以創造更多的顧客價值，獲得更多的利潤[7]。在工業互聯網的幫助下，企業與顧客可以及時的互動，消費者可以參與到產品的生產過程中，最終可以買到自己真正需要的產品，大規模制造變成大規模定制，從而實現個性化生產。適應互聯網時代的平臺型企業具有幾個基本結構特征：取消中心化、取消中介化、取消邊界化。

3.工業互聯網情境下的企業組織變革模型

工業互聯網時代，企業要在各種力量之下取得平衡，重新建立一個開放、低耗、高效、靈活的組織，可根據所了解到的互聯網對組織變革的影響，綜合現下先進的企業組織形式，并結合勒溫的組織變革模型構建一個工業互聯網情境下的組織變革模型。模型如下圖所示：

此模型整體是一個物理學中的“力場”的概念，組織處于多種作用力下，其中A是改革之前的組織結構狀態，而虛線框內的B代表互聯網推動組織變革的一般結果模型，它代表著擁有拉型組織和創客化形式的平臺型企業，它具有開放、柔性、靈活、高效和科學的特征。

其中的“壓力”代表著推動組織進行變革的力量因素，互聯網時代快速興起的知識經濟、迅速變化的市場環境、新型企業的威脅以及自身結構的局限性都是推動組織進行變革的推力。其中的“拉力”指企業自身變革的動力，它是一種企業內在的渴望變革的動力，學習型組織代表著典型的“拉力”，它具有不斷學習和優化完善自我的能力，組織文化的創新、管理者的觀念更新、組織結構的彈性等都屬于組織變革的內在動力。其中的“阻力”代表著抵抗組織進行變革的力量因素，組織變革阻力因素有：員工惰性、員工思想抵御、員工利益減少、員工安全感缺失、信息傳遞失真、組織慣性、部門的抵御、對專業人員的威脅以及組織文化，組織變革同樣面臨很大的阻力因素，需要努力克服。

三、海爾“平臺+小微企業”型組織結構案例分析

1.海爾變革之前組織結構存在的問題

海爾在變革前，權利和責任的意識不夠清晰、監管機制落后、管理不合理、沒有形成很強的市場概念，企業的效率并不理想，連續幾年虧損嚴重，徘徊在瀕臨破產的邊緣。變革之前采用的是傳統的金字塔型組織結構，這種制度當時廣泛存在于世界各處的企業當中。海爾的組織結構存在的問題有：

（1） 簡略集中的決策機制：海爾當時的決策權只存在于極少數的人手中，決策流程非常封閉簡略，沒有很好地與市場相結合，這種決策機制讓海爾處于一種遲滯封閉的狀態，企業的生產計劃常常遠遠落后于市場的變化。員工的能力被限制，組織整體反應遲滯，提供的產品和服務固定單一，信息傳遞較慢并且存在信息失真的風險，決策周期比較長、效率比較低。

（2） 組織效率被傳統結構限制：傳統的管理方式中，過于冗雜的中間管理層限制了組織的整體效率，結構龐雜、反應僵硬、員工的個人能力被限制、專業技術人員較少而管理者較多，內部人員的思想、素質落后，企業過于強調管理而沒有強調為用戶提供更好的產品和服務。

（3） 無法滿足客戶個性化需求：互聯網時代要求企業以用戶為中心，做到用戶需求的個性化及多樣化，提供更好的服務。而海爾無法靈活且高效地進行研發、生產制造和服務，協調統籌各方資源為用戶提供個性化的服務和產品。

2.海爾的變革

為了構建能為顧客更好服務的組織結構，海爾顛覆了傳統的科層制度，選用了平臺型組織結構;廢除了傳統的雇傭制度，選用了員工創客制度，它大大增加了員工的權力，方便為用戶提供個性化服務[8];采用“平臺+小微企業”實現了企業與用戶的共贏。結合第三章所建立的組織變革模型建立海爾的組織變革模型如圖3所示：

A指海爾變革之前的組織結構，B指變革之后的新型組織結構，壓力指互聯網情境下推動海爾進行變革的因素，拉力指組織在受到外力刺激之下所進行的組織變革戰略決策，阻力指抵御海爾進行變革的力量。

新型的海爾沒有傳統組織的層級，只有平臺主、小微和創客。在“平臺+小微企業”中，海爾的平臺是資源的提供者，小微企業是為用戶提供個性化服務的服務者，小微企業的資源來自于平臺，而平臺可以整合廣泛的資源。“平臺+小微企業”是一個扁平化的組織，新型組織靈活快捷，各個小微企業相互獨立又相互聯系，可以自由結合并為用戶提供不同的產品和服務。企業所做的工作不再僅僅是戰略制定和管理組織，而是變成一個服務者，他組建起平臺，讓豐富的產品、服務、創意、想法和建議得到整合和匯集，吸引創業者成為自己企業的創客，并為創客們提供各種支持，包括資金、技術和權力，每個小微企業的創客選出一個小微主，小微企業自己進行管理和決策，為用戶提供個性化產品和服務。企業組織內的工作人員都成為了自主創業的人，自主創業讓每個工作人員的能力得到自由發揮不再受到組織的限制，員工的自由性也更高所以幸福感也越強，同時自由的氛圍也有利于創造新的企業文化，增加企業文化軟實力。新型的“平臺+小微企業”通過售后服務跟蹤式、按單聚散利共體式協作、對外承諾式協作的方式進行內部的運作，通過顧客交流互動平臺、創客培養平臺、產業鏈平臺、第三者監督平臺的方式進行外部運作。

四、結論與展望

本文從組織受到的外部壓力、內部拉力以及阻力，三力平衡的角度建立了一個工業互聯網情景下的企業組織變革一般模型，并結合海爾組織變革的具體案例討論了其在一般模型中的具體使用。

企業在組織變革中可以將影響組織變革的力量因素分為壓力、拉力和阻力三種力量，把企業看作是多種作用力下的平衡體，為了達到理想的平衡狀態企業不得不進行組織變革，在變革過程中應該認清企業受到的壓力，并且強化壓力和拉力而弱化阻力或把阻力轉變為壓力和拉力來使組織變革更加順利的進行。

本文討論了工業互聯網情景下的企業組織變革而缺少技術支持，具有一定的局限性，未來可以用技術分析的方法來深入研究。建立一個組織變革的數學模型，從數學的角度分析組織變革。另外，可以嘗試量化組織所受壓力、拉力和阻力，從而精確研究外力對組織變革的影響。

參考文獻：

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[2]楊路明，李宇庭，張鈞彥.電子商務時代企業組織結構變革研究[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2013（08）：38-40.

[3]符靖.大數據時代下企業組織結構設計與管理變革[J].品牌研究，2018（03）：160-161.

[4]黃云龍.海爾在互聯網時代的組織和商業模式變革[J].現代商業，2017（27）：98-99.

[5]王兵.大數據助推企業的組織與管理變革[J].無線互聯科技，2017（22）：126-127.

作者簡介：張嘉麟（1998- ），男，漢族，河南汝州人，鄭州大學管理工程學院，碩士研究生

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