數字化背景下財務共享中心研究
——基于海爾和TCL的對比分析

趙曦 吳曉涵（副教授） （浙江工商大學杭州商學院 浙江 杭州 310000）

在數字化轉型背景下，如何運用信息技術提高企業效率、降低成本是不可回避的問題。財務共享中心的出現，使得企業可以進行高效率、智能化的財務處理，從而提升企業效益。然而不同企業之間的財務共享中心差別較大，不能盲目模仿。本文對海爾和TCL的財務共享中心進行比較分析，探析財務共享中心的模式和特點，以供其他企業借鑒。

一、財務共享中心的建立

財務共享中心最早出現在跨國公司中，并逐漸成為各大企業數字化轉型的主要選擇。近年來，我國一些企業集團也逐漸開始探索如何建立自己的財務共享中心，以加快財務轉型進程，通過組織架構的變革和業務流程再造，運用數字化的新技術手段，提高企業的運作效率。越來越多的企業通過OCR、RPA等技術的應用提高數據處理效率，并打通不同系統之間的屏障，實現數字化轉型、數據共享，同時推動共享技術向更多其他領域發展，提供更高效率、更高質量的技術服務，實現價值提升。

（一）流程再造。許多大型公司和企業集團為了擴大經營，子公司分布廣泛，財務機構數量龐大、信息繁雜，會計核算和財務管理工作難度加大，但是各子公司的財務工作不協調，導致財務管理效率下降。企業通過查找自身業務流程存在的問題，并進行流程重組再造，提高自身的財務處理效率。很多企業選擇將同一集團各地子公司的同種工作放在財務共享中心進行集中處理，實現業務流程標準化，核算方法與操作流程統一化，財務工作更加協調有效。因此在數字化時代，大量重復性工作的處理有了新出路，智能化、自動化的技術進一步精簡了業務流程和人力資源，各個流程清晰透明，降低了資金和管理風險，優化了資源配置。

（二）組織架構。流程再造之后，需要建立與之相適應的組織架構。在傳統的組織架構中，各地區的子公司為了正常運營，都建立了相應的財務機構，基礎財務工作人員不斷增加。而財務共享中心的業務集中處理流程和組織架構的扁平化設計精簡了中間步驟的流程，減少了財務人員數量，進而推動了財務人員轉型，不再局限于事后核算工作，而是向管理領域發展，企業也因此大量減少了財務管理和人力成本，提高了組織效能。

（三）信息系統。在傳統的財務工作中，企業集團子公司的財務信息難以統一管理，分散式的財務管理模式使各地之間的財務信息無法共享。在數字化背景下，信息系統成為運營管理的手段和工具，企業對傳統的運營管理方式進行了更新，建立自己的信息系統，實現信息共享，統一不同業務的會計核算方法和操作流程，以實現標準化，提升效率。信息系統和統一的方法流程加強了企業集團的內部控制程度，提高了信息傳遞的效率，從而降低了風險，減少了財務信息失真而導致的資本使用費用高和資本空閑的情況。

（四）新技術應用。如果說前三點是財務共享中心的基礎建立流程，那么新數據的應用就是財務共享中心的發展優化方向。數字化背景下，越來越多的新技術開始涌現，財務共享中心也被賦予了新的職責，在滿足企業精簡財務核算流程的同時，例如OCR、RPA等技術都可以提升企業的自動化水平，并且財務共享中心不僅可以滿足企業對財務核算的需求，也可以拓展財務共享中心的界限，充分借助財務與業務數據信息，滿足管理層的分析需求，助推業財融合，實現從會計核算到財務管理。

二、財務共享中心案例分析

（一）海爾集團財務共享中心的建立。

1.建立背景。海爾集團自成立以來歷經了名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略和網絡化戰略等發展階段，銷售網絡龐大，在全球各地有眾多的制造和銷售中心。目前海爾正處于生態品牌戰略發展階段。海爾將以用戶為中心的理念貫徹始終，在前三個品牌戰略階段，集團通過引進國外先進設備技術，以更優越的質量在同行業中取得了產品質量上的競爭優勢，又在國內收購合并了十幾家企業，快速擴大了企業規模，實現了多元化經營，并逐漸建立起了“三位一體”的本土化模式，開始走出國門。但在發展過程中，集團中出現了諸多管理問題，例如財務管理成本不斷加大，效率不斷降低。為了全球化品牌戰略的順利進行，集團開始探索和實踐財務共享中心的建設。從2005年開始，海爾完成整個財務共享中心的建設，并通過“人單合一雙贏”的商業模式推動業財融合，之后進一步研究探索，成為互聯網時代的平臺企業。

現在，海爾早已不僅僅是一個家電品牌，而是作為物聯網生態品牌不斷提高品牌價值，財務管理模式也隨之升級完善，打破了傳統的商業模式，打通了行業之間的界限，不斷拉近與用戶的距離，建立起了眾多“生態”之間的聯系。

2.流程再造。在傳統流程中，相同的業務在不同地區由于信息無法共享，處理流程也不盡相同。海爾通過建立財務共享中心實現了跨區域的財務共享，可以集中對大量重復性工作進行標準化流程處理。海爾的財務共享中心在自身行業的業務流程基礎之上，將眾多業務流程優化、合并，梳理出了六個業務板塊和二十四個流程線，其中業務板塊包括應收賬款、應付賬款、總賬、固定資產、費用預算控制、資金管控，這些流程線覆蓋了幾乎所有的業務處理流程，形成了標準化流程。

3.組織架構改革。海爾集團在組織結構上進行了扁平化的改變，與傳統結構（圖1）相比，形成了“倒三角”的組織結構（圖2），大量財務人員向前端發展，以用戶為中心，開始與用戶和業務近距離接觸。

圖1 傳統“正三角”組織結構

圖2 海爾“倒三角”組織結構

海爾對財務人員具體劃分為：戰略財務、業務財務、共享財務、技術財務。業務財務利用集中數據服務業務；技術財務主要負責建立業務流程，為財務管理提供各種技術支持；共享財務則實現了對集團高效合理的會計服務。通過人員的劃分，基礎財務人員的數量明顯減少，而戰略、業務財務人員不斷增多，提高了管理效率。

為了滿足標準化業務流程的目標，并充分利用財務共享中心的數據優勢，海爾的財務共享中心在運行時不但有包含會計核算的會計平臺，更是將資金管理納入其中，形成了會計平臺和資金平臺兩部分。其中會計平臺主要負責的是各種事項的會計核算工作，而資金平臺主要負責資金流轉等風險的管控。其中會計平臺劃分為八個功能板塊，資金平臺又具體劃分為四個功能板塊。各個板塊之下又細分了眾多流程，職責劃分細致清晰，使各地業務可以在財務共享中心集中進行標準化處理。如圖3所示。

圖3 海爾財務共享中心架構

4.信息系統開發。海爾首先使用SAP系統建立了信息系統平臺，借此集中處理財務信息。之后，為了實現集團范圍內的業務和財務整合，海爾建立了集團財務信息化管理平臺。海爾在SAP的基礎上開發出全球增值信息系統HGVS，由財務核算、電子報銷、影像掃描、資金管理等系統構成。通過HGVS系統，集團實現了業財融合，實現了對事項前、中、后的全盤管控，在業務流程的各個節點上實現共享、有效控制，實現資源的高效率利用。

隨著信息系統的建立，海爾的財務共享服務開始在全球范圍內推行，為了進一步提高財務共享中心的效率，海爾又為員工開發了自主費用報銷、信息化對賬等系統，對財務工作進行監督管理，提高了相關費用的處理效率。

5.新技術應用。海爾運用新技術對財務共享中心進行優化，在海外與其他擁有先進技術的企業形成戰略聯盟，不斷將智能化與數字化技術應用到生產制造、財務管理等領域，逐漸在平臺的十二個功能板塊中實現自動化，打造了智能化的財務共享平臺和資金管理平臺，建立起了智能財務體系，為更多企業提供財務共享外包服務。

（二）TCL科技集團財務共享中心的建立。

1.建立背景。TCL創立于1981年，歷經多年發展，涉及家電、信息、通訊等眾多產業，其業務范圍更是覆蓋了金融、互聯網應用、銷售及物流、投資等不同領域。但隨著經營規模的快速擴大，TCL同樣產生了財務管理問題。分支機構眾多，多元化經營使得組織逐漸臃腫，大大影響了財務管理效率和成本。為了解決財務問題，提升標準化程度，TCL從2014年開始嘗試建立財務共享中心。TCL已經完成了多媒體板塊財務共享中心的建立，覆蓋了包括金融、生產制造、IT服務、軟件研發等在內的眾多業務，未來TCL將逐漸把財務共享服務模式向其他產業板塊延伸。

2.流程再造。TCL科技集團從2014年開始進行數字化轉型并建立財務共享中心，對眾多財務流程進行再造，對與財務相關的包括總賬、應收應付賬款、固定資產、費用報銷、資金等業務流程進行了重構，TCL對各個子公司的財務處理流程實現了會計語言、核算以及報告的統一，形成了標準化流程，節省了管理成本，實現了企業流程價值的最大化。TCL積極推進業財融合，在業務流程的關鍵節點上進行把控。在事前，進行預算管理，有效限制了超預算事項；在事中，進行信息共享，整個流程中涉及到的子公司和部門可以同步信息，每周發布審批節點和審批效率預警表，公布流程情況，監控審批時限，并明確審批完成時間；在事后，各子公司和部門業務同步入賬，及時完成業務處理。通過流程再造實現資金資源的合理配置，有效降低管理風險。

3.組織架構改革。TCL的財務共享服務體系將財務工作劃分為戰略財務、共享財務以及業務財務。其中，戰略財務主要參與公司戰略和政策的制定，通過數據分析進行評價；共享財務主要運用數字化工具來處理基礎財務工作；業務財務主要負責管控和利用財務共享中心的數據，給予業務部門以支持。三方人員共同協作，大幅提高財務工作的處理效率。TCL將財務共享中心的架構分為核算中心、報表中心、管理部以及運營支持部。為了實現對同類單據的集中審核和處理，對國內外事務分別進行處理，提高了工作效率。如圖4所示。

圖4 TCL財務共享中心架構

4.信息系統開發。TCL分產業模塊的財務共享服務，使用的信息系統是元年E7，在多媒體產業板塊嘗試財務共享中心的建設，再以此為基礎，逐步將財務共享中心拓展至其他產業板塊。為了更精準地設計架構，在建設中首先進行業務集中試點，再以此為基礎設計規劃，最后分業務板塊進行系統平臺的建設。“三步走”的建設方法，使財務共享中心更符合企業自身情況。

TCL通過影像管理、網絡報銷、財務核算、資金管理以及電子檔案系統，實現了從原始憑證到記賬憑證，再到財務報表和檔案管理的全過程標準化，大大減少了財務人員在重復性工作中的工作量，加快了信息傳輸效率，并且可以智能化地根據不同子公司的產業和所在區域形成相應的財務報表，滿足了不同子公司所在地的實際業務要求。系統中的標準化電子檔案可以與原始憑證對應，并實現分類處理。

通過信息系統把控各個子公司的資金管理，實時監控每個環節與流程，使企業可以有效掌握和監控資金狀況，同時檔案信息儲存在云端，便于相關人員查詢，以影像資料代替實體單據，有效避免了檔案信息的丟失和毀損，保障了企業資金和信息安全。信息系統針對不同類型的業務制定了相應的模板，替代了財務人員的大部分工作，在減少財務人員數量的同時，也提高了信息處理的質量和效率。

5.新技術應用。為了進一步降低管理成本，TCL不斷引入新技術，例如通過智享技術將用戶反饋的信息從宏觀大數據上進行分析，通過OCR技術的場景式財務解決方案自主識別圖像影像中的信息并以文本形式輸出，進一步提高了自動化水平。RPA與NPL、OCR、AI系統共通，進行數據交換和集成，將已經集中的工作再次簡化，代替人工處理業務并24小時運作，流程的自動化和智能化進一步解放了人力，減少了錯誤率，降低了信息的錯報風險。

三、案例對比分析

（一）相同點。

1.兩者的流程主體相同。海爾和TCL在業務流程再造時都包含應收應付賬款、總賬、固定資產、資金管控、費用預算控制六個板塊，覆蓋了幾乎所有的業務處理流程，形成了標準化流程。兩者都在努力實現業務流程的標準化以及與企業自身的融合。

2.兩者的財務人員劃分相近。兩者都將基礎財務人員解放出來，向更專業化的方面發展，大致都采用了三種財務相互協作的模式。將財務人員分為戰略財務、業務財務和共享財務，將財務人員向前端推進，以業財融合的方式，實現對財務事前、事中、事后的全盤掌控。細化財務工作，清晰工作職責，提高了財務處理效率，降低了成本。

3.兩者的信息系統相近。海爾和TCL的財務共享中心所包含的信息系統都涵蓋五部分（圖5）。通過信息系統提高了財務業務處理效率，并不斷進行技術更新，使信息審閱更加方便，進一步解決了信息安全問題，加強了企業的內部控制，提高了準確性，有效降低了經營管理風險。

圖5 海爾和TCL的信息系統

4.新技術的運用方向。兩者在優化財務共享中心時，都注重新技術的應用，并向數字化、自動化、智能化的方向發展，不斷提高效率，進一步解放人力資源。發掘財務共享中心的數據優勢，更好地進行決策。

（二）不同點。

1.財務共享中心運營模式不同。海爾的產業較為集中，主要經營智能家電產品，財務流程模式相對統一，所以只建立了一處財務共享中心，服務于所有的產業，是單中心的財務共享服務模式。TCL的產業更為廣泛，各板塊之間差異較大，所以對每個板塊的產業都需要建設財務共享中心，是多中心的財務共享服務模式。如圖6所示。

圖6 海爾和TCL財務共享中心模式對比

2.業務流程細節不同。海爾在業務流程劃分上，是根據以前的業務流程進行重組，財務共享中心服務于所有產業。TCL則是按照產業來建設業務系統，財務共享中心在建立時需要根據不同產業模塊分別建立不同的財務共享中心，實現系統再造較為困難，基于各自產業成型的業務流程才能更符合相應的業務。

3.組織架構不同。海爾的財務共享中心分為兩大平臺，對人員職責進行細化區分，財務共享中心的組織架構分類更加清晰，更注重一致性地處理信息。信息集中在一個中心進行整合細分，能夠準確一致地處理財務信息。TCL的組織架構分為四大部門，并分別擁有處理國內外事務的組織。盡管也按照標準化流程處理信息，但TCL的財務共享中心按照產業板塊劃分，信息交互較為困難。

4.信息系統建設歷程不同。海爾的信息系統原本是SAP系統，之后在ERP系統SAP的基礎上自主研發了海爾全球增值信息系統HGVS。TCL的信息系統是通過專業人員協助研發，為了使管理會計套件更符合我國企業，TCL選擇了由國內自主研發的元年E7。

四、總結與啟示

通過對海爾和TCL財務共享中心案例的研究，在了解了集團概況之后，對兩者的財務共享中心分別進行分析，然后將分析結果相對比，從財務共享中心的組織架構、業務流程、信息系統等方面總結了兩者的相同點與不同點。海爾和TCL都成功構建了財務共享中心，實現了數字化轉型，其成功模式可供其他企業借鑒。

（一）結合自身特點建設財務共享中心。企業在借鑒的同時，其業務流程和組織架構必須從自身實際情況出發進行設計，例如，需要根據業務范圍的不同，選擇單中心或多中心的建設方案。而信息系統無論是自主研發，還是通過專業人員協助研發，或者借助IT外包服務，都需要建設符合企業自身的財務共享中心，只有這樣才更有利于企業未來發展，能夠最大程度地發揮出財務共享中心的作用，進一步提升企業的財務處理效率。

（二）不斷完善和優化財務共享中心。在財務共享中心建立之后也不能掉以輕心，可以像海爾一樣通過戰略聯盟的形式，吸收更高端的技術和更先進的管理思維，借助更多的新興技術優化業務流程，使集團財務向數字化、智能化方向推進，不斷革新企業管理模式。及時察覺財務共享中心出現的問題，加大技術投資，完善并探索新的管理模式，以提高整體水平，適應時代發展。

（三）發掘財務共享中心的內在價值。在分析中發現，海爾和TCL都堅定“以用戶為中心”的價值創造理念，在建設完善財務共享中心的同時，可以考慮發展外包服務來提升企業效益，或者充分利用財務共享中心的大數據信息，加強對用戶需求的把控，助力未來發展。除了將信息用于企業內部管理分析之外，如果以數據賦能業務，還能實現與價值鏈上合作方的數據共享，使內部業務系統以及外部價值鏈互聯互通，發掘更多財務共享中心的內在價值。