某三甲醫院人才隊伍建設的SWOT分析及對策研究

全筱筱,周必強,何滿紅,徐勇

(深圳市第二人民醫院，廣東省深圳市 518035)

人才是醫院發展的核心動力，需要有合理的學歷層次、均衡的職稱結構、可持續的人才梯隊，才能建設成科學的高素質的人才隊伍，并對醫院的發展起到關鍵作用[1]。運用科學的管理方法對醫院人才隊伍建設外部、內部的各種因素進行梳理、研究和分析，對構建科學化、專業化、現代化人才隊伍至關重要。“SWOT分析”即態勢分析，是一種綜合內部條件與外部條件進行系統分析，從而做出最佳戰略選擇的方法。在醫院管理中,通過SWOT分析,對醫院人才隊伍建設的綜合情況進行全面客觀的分析評價，有利于醫院管理者做出正確的規劃和決策。筆者嘗試運用SWOT態勢分析法清晰地梳理出某三甲醫院人才隊伍建設現狀[2]，以期提出建設性的意見，為醫院的未來發展提供參考。

1 醫院的基本情況

本文采用的樣本醫院為深圳市第二人民醫院[3]，該醫院承擔著醫療、教學、科研、康復、預防保健和健康教育的重任，是一所現代化綜合性醫院。醫院始建于1980年，醫院現占地面積為3.7萬平方米，建筑面積為13.6萬平方米；開放病床數1 929張，規劃3 000張；擁有固定資產23.5億多元。2018年入選廣東省高水平醫院重點建設單位。2020年在“2018年度三級公立醫院國家監測指標評價結果”中，考核等級為 A+，在全國三級綜合醫院中排名55名，在深圳市排名第一。截至2020年12月，醫院有員工3 345人，高級職稱619人(正高職稱265人，副高職稱426人)；在站博士后87人，博士245人，碩士548人；各類高層次人才47人，享受國務院政府特殊津貼專家7人。

2 醫院人才隊伍SWOT分析

優勢(S)，是指根據對醫院自身情況的研究分析，提出醫院所具有的資源、技術或其他方面的鮮明特色，確定醫院在醫療競爭市場中的優勢。劣勢(W),是指醫院人才隊伍建設中內部的管理、制度、資源等存在一些關鍵性問題,從而阻礙了醫院的發展,形成醫院劣勢。機會(O)，具體指醫院發展的外部環境中存在對于醫院發展積極的、有利的、正面的因素,醫院若能抓緊利用機遇,會進一步推進醫院的平穩健康發展。威脅(T)，主要指外部環境中存在的對于醫院發展消極、有害、負面的因素。醫院若不能及時有效處理或采取措施應對外界劣勢,就可能威脅到自身的發展。醫院人才隊伍SWOT分析見圖1。

圖1 某三甲醫院發展優劣勢分析

2.1 優勢分析(Strengths)

2.1.1 醫院具有品牌效應，對人才吸引力強。醫院始建于1980年，1996年創建為國家“三級甲等”醫院，2016年通過三甲復審，是深圳老牌三甲醫院。經過風雨40年的發展歷程，醫院已經發展成為了一家現代化綜合性醫院。在粵港澳大灣區具有極高知名度，是特區醫療體系的中間力量，對人才有著較高的吸引力。

2.1.2 醫院學科配備齊全，人才成長空間大。醫院專科特色鮮明，擁有的國家、省市級重點專科(含各類創新載體)數量位列深圳市第一名。在重點學科建設上，醫院擁有國家級重點專科(實驗室)6個，廣東省高水平臨床重點專科6個，深圳市重點學科11個，尤其是骨科和神經外科在粵港澳大灣區享有很高的知名度。“腦強骨頭硬、燒傷五官強、重癥來兜底”，這句順口溜概括了市二醫院的最強學科。與地區其他醫院相比，對于人才的培養和發展具有一定的優勢。

2.1.3 業務量大、病人多、病種廣泛，為醫務人員業務水平的提升提供了平臺。2020年，醫院年門急診量接近200萬人次，出院病人達6.86萬人次，住院手術約達5.3萬臺次，CD型病例達到約6.4萬例，Ⅲ、Ⅳ級手術近2.34萬例。危重病人搶救成功率95%以上，醫院重視疑難重癥的治療，正努力打造區域性的醫療中心。這些數據代表著患者的信任，也是市二醫院建院40年來實力的證明。對于醫務工作者來講，一個好的平臺可以學到很多新的知識，也可以得到很多鍛煉的機會，病種廣泛和病人的信任可以使醫護人員的業務水平得到進一步的提升。

2.1.4 醫院文化氛圍濃厚，重視對醫護人員的人文關懷。醫院形成了“黨建引領，文化筑基，價值激勵，人文服務”的醫院文化體系,通過引導廣大職工逐步形成根植于內心深處的醫院文化共識，并提煉出醫院的核心價值觀，以此來增強員工的使命感和愿景觀，為醫院持續健康發展提供強大吸引力和精神動力。近年來，醫院啟動了多勞多得、體現醫務人員價值的績效改革方案，通過體現醫務人員的勞動價值，激勵一線員工的主觀能動性和工作熱情，確保職工的個人奮斗目標與醫院的發展目標相一致，讓職工個人價值的實現符合醫院核心價值理念,提高醫務人員的工作熱情。同時，針對每年對于新入職人員進行崗前培訓，制定相關政策縮小正式與聘用員工之間的工資差距。醫院重視員工的滿意度，對員工的身體健康也非常重視，每年進行免費體檢是職工工會福利之一。一個好的文化氛圍可以使員工以更加積極向上的態度工作，對人才隊伍的穩定，減少離職率有重要作用。

2.2 劣勢分析(Weaknesses)

2.2.1 人員結構和層次有待優化。由于醫院發展歷史較長，老員工較多，導致醫院整體學歷水平不高。醫院現階段人員結構呈金字塔式，高精尖專技類人才不足，工勤類技術含量較低的人員過多，容易造成人力成本過高，同時，醫護技高級職稱人員比例偏輕，醫院職稱結構有待進一步優化提升。

2.2.2 后備人才培養機制需完善。因為年齡較集中，所以近兩年來各大科主任退休人數較多且時間集中，部分科室出現青黃不接、人才斷檔的情況。因此需要對科室人才布局提前進行整體規劃，培養后備干部，做好職業生涯規劃，避免出現無人接班的情況。

2.2.3 編制取消后對人才的吸引力降低。由于編制優勢根深蒂固，很多雙一流建設高校的應屆畢業生在擇業時會優先考慮有編制的醫院。近幾年，深圳市取消醫療系統事業編制，加上深圳的高房價壓力，導致很多優秀畢業生流失。

2.3 機會分析(Opportunities)

2.3.1 “三名工程”助力醫院發展。在市委市政府的統一部署下，深圳市于2016年啟動“三名工程”項目[4]。醫院借此契機，通過“三名工程”項目，引進了33個團隊，柔性引進了33位一流學科帶頭人，其中有1位諾貝爾獎獲得者，11位院士，21位全國頂尖一流臨床專家，是深圳市各大醫院中“三名工程”擁有量最多的，基本涵蓋了高水平臨床重點專科、深圳市臨床重點專科。引進的“三名工程”團隊，對市二院的醫療水平、教學水平、學科建設、科研水平、文化建設等有很大幫助。

2.3.2 高水平醫院建設是醫院發展的重大機遇。2018年廣東省啟動高水平醫院建設項目[5]，促進建設醫院前沿醫療技術的發展，同時加大科研扶持，打造高水平的科研平臺，以期吸引頂尖醫療人才，扶持出一批一流的學科，成為現代化醫院建設標桿。2019年，深圳市第二人民醫院入選高水平醫院重點建設醫院，醫院將重點關注人才引進和培養工作，加大醫學領軍人才引進力度并促進科技創新團隊建設，出臺一系列文件鼓勵科室醫務人員積極報考碩、博士研究生，提升科室科研創新力，加大高級人才的儲備。同時醫院定期選送優秀醫師出國培訓，鼓勵年輕醫師走出國門，增加出國交流學習機會，將國外先進學習方法及經驗引進來。

2.3.3 借助棚改契機，醫院改擴建項目為未來發展拓展空間。醫院所在的華富北片區始建于1986年，距今已有35年的歷史。作為深圳建成年代較早的片區，它見證了深圳的發展與繁榮，借助華富北棚改，未來醫院本部占地面積將擴張為現在的3倍，拓展了醫院的占地面積，為醫院百年發展奠定了堅實的基礎拓展。醫院完成改擴建后，不僅得到空間的擴展，由于其獨特的地理優勢，背靠筆架山，毗鄰筆架山公園和中心公園，成為公園綠地環繞的“自然氧吧式”醫院，并且作為重要的地鐵樞紐，匯聚了 7號線、14號線、24號線地鐵路線，極大提高就醫的便利性，并形成大灣區區域性醫療中心、臨床技能培訓中心和醫院管理創新中心這3個中心，同時具有“醫體融合，康養結合”的功能，提高重大疾病突發事件的防控能力和處理能力。

2.4 威脅分析(Threats)

2.4.1 醫院交通不便，施工噪音巨大。由于醫院門口將有3條新規劃地鐵線在建，同時棚改工程也在穩步推進，這就免不了造成交通不便，施工噪音較大，容易造成患者就醫困難，滿意度較低，從而可能導致門急診量下降。

2.4.2 新建醫院較多，競爭激烈。為打造健康中國“深圳樣板”[6]，實現病有良醫，深圳市已先后在推動高水平醫院建設方面實施了系列組合拳。包括：(1)實施“醫療衛生三名工程”，引進了香港大學、中山大學、北京大學、南方醫科大學以及北京阜外醫院、腫瘤醫院等來深合作辦醫；引進了三名工程團隊251個；(2)開展醫院提級創甲，三級醫院從8家增加到48家，三甲醫院從4家增加到18家；(3)實施高水平醫院建設2020—2025年規劃，重點布局建設3個國家(臨床)醫學中心、5家廣東省高水平醫院和23家區域醫療；培育扶持“611”重點學科建設，即60個“重點專科”、10個“重點專病”和10個“重點技術專項”。未來，全市將基本實現每個區至少配置一家區域醫療中心和一個基層醫療集團，每個生活社區配置一家社康機構。小病在社區、大病到醫院,這是未來醫療行業的發展方向，醫院發展競爭激烈[7]。

3 醫院人才隊伍建設的建議

經過上述分析，醫院應該緊抓發展機遇，發揮自身優勢，克服內部劣勢，充分利用好外部機遇，減少外部威脅，建立科學合理的人才梯隊，努力保障醫院能引進人、培養人、造就人、用好人、留住人，進而幫助醫院健康穩定飛速發展。

3.1 積極引進和培養人才，建立合理的人才梯隊

引進人，強調走出去、請進來，突出人才招錄的用心用情服務、全流程跟進服務，講好特區故事，談透醫院未來，增強人才對醫院情感認同和親切感。培養人，強調細規劃、勤培訓，突出對各級各類人才的職業發展的統籌謀劃，采取審批資助、遴選后備人才等方式，定期、專題開展各類培訓[8]。強調統籌規劃，加快人才梯隊建設，堅持老中青相結合，優化人才結構，建立后備人才培養機制。堅持內培養、外引進的原則，通過各種形式引進培養高層次人才，重點引進和培養學科帶頭人，鼓勵青年骨干提升學歷和技能，提高醫院人力隊伍的整體素質，完善后備人才的儲備,從而推進醫院的穩步發展。

3.2 拓寬晉升通道，留住優秀人才

醫院要制定相關政策鼓勵臨床人員出國學習和進修，為進修員工營造良好的物質環境和政策依據，在醫院形成一種尊重人才、重視人才的氛圍。引導不同專業類別的人才探索更好更快的職稱晉升通道，打破唯論文論和唯課題論，探索綜合素質人才評價體系[9]。在培養人才的過程中，要讓人才有歸屬感，充分尊重每個人才的特點和個性，注重發揮其特點和特長，營造一個寬松人性化的工作環境，防止人才流失。

3.3 深化人才選拔和使用機制

探索實施以 “磁力文化”為特色的人才戰略，推行中層崗位公開競聘上崗、暢通干部成長與晉升通道，建立公平公開的選拔和使用流程，按照德才兼備標準和群眾認可原則,大力選拔有本事、靠得住、肯實干的年輕干部，尤其對于具有發展潛力的年輕人才,對其進行培養扶植,使其脫穎而出[10]。建立后備干部培養機制，成立后備人才庫，加快培養具有專業知識和能力的緊缺管理人才。造就人，強調多歷練、敢容錯，鼓勵并支持符合條件的年輕干部、后備人才多崗位鍛煉，不斷提升青年干部人才的專業技能和管理能力；同時，出臺院內加強政治建設若干舉措，旗幟鮮明地為敢擔當、善作為干部撐腰壯膽。用好人，強調給機會、能分享，嚴格實行公開選拔、競爭上崗，著力避免科室內部論資排輩等現象，推動形成優勝劣汰、獎罰分明的正確導向；同時，強化榮譽成果分享機制建設，保障好中青骨干人才職業成長空間。

3.4 推進薪酬制度改革，優化績效分配方案

通過合理的分配政策調動人才的積極性和主動性,強調以價值為導向的薪酬分配方案[11]，鼓勵多勞多得，避免“大鍋飯”，從“身份管理”向“崗位管理”轉變，調動人才隊伍整體的創造性，更好地發揮人才的效益。同時，采取物質激勵、精神激勵、職業成長激勵等多舉措，充分調動干事創業的動力與激情，使人盡其才，才盡其用，發揮自我價值，實現自我價值，在成就優秀人才的同時,也提升了醫院自身人才水平，使醫院能夠留住人，促進醫院穩定、持續、健康的發展。