基于供應鏈管理的現代醫院管理*

費良巧，王崢，李星星，符雪，袁倩

(1.貴州醫科大學醫藥衛生管理學院，貴陽市 550025；2.貴州醫科大學貴州省衛生發展研究院，貴陽市 550025; 3.清華大學經濟管理學院醫療管理研究中心，北京市 100084)

我國醫院經歷三十多年的實踐改革，雖然積累了許多寶貴經驗，但仍未形成一種成熟的現代醫院管理模式——將現代自然科學、社會科學和管理科學的知識及成就以現代科學的思想、組織、方法和手段，有效地應用于醫院的醫療技術和經濟管理工作，促使醫院創造最佳的社會效益和經濟效益以及實現管理現代化、科學化所進行的計劃、組織、指揮、監督和調節等一系列活動的總稱。2016年8月，我國將現代醫院管理制度納入基本醫療衛生“五項制度”之一，同年12月，“十三五”醫改規劃出臺，明確了我國要建立科學、有效的現代醫院管理模式。該模式在以借鑒現代服務業(以信息技術為支撐，構建新的管理方法、服務方式和商業模式)管理理念和方法的基礎之上，對現代醫院管理模式進行探索。近年來，一些專家學者圍繞現代醫院管理模式和制度展開了一系列研究，但總體偏重于宏觀制度，對醫院內部治理的研究甚少。因此，本研究從內部治理層面對現代醫院管理進行系統探討，分析當前醫院管理存在的問題，結合國外醫院管理模式和制度，以供應鏈管理為抓手，并結合實際對現代醫院管理進行創新，逐步建立以“手段先進”為核心標準的現代醫院管理體系，進而降低醫院管理成本，充分調動醫務人員的積極性，提高患者滿意度。

1 供應鏈管理內涵

供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)是通過對供需雙方的物流、信息流、資金流的互動聯系，將各個環節作為一個完整的流程有機整合，從而實現產品供應到消費的一體化管理模式。醫院供應鏈由內部供應鏈和外部供應鏈組成，內部供應鏈是醫院內部醫療物資儲存、分配、配送及診療流程等管理，外部供應鏈是面向醫療物資供應商的物資采購等管理。供應鏈管理超越了醫院內部管理的思維界限，將醫院內部職能部門與外部供應鏈企業有效地聯結在一起，共同推進醫院戰略決策達成[1]。

2 國外現代醫院管理理論與實踐

2.1 醫療信息化建設

20世紀60年代，美國開始醫療信息化建設，逐步為患者建立電子病歷和實施遠程醫療，推出醫療信息服務平臺，進而幫助醫務人員及時了解患者情況；具有統一的信息化技術標準，醫療機構各業務系統和財務系統以統一技術標準為基礎相互協同建設和管理，建立統一、高效、實用、方便、實時的醫療信息監測平臺，實現對數據的采集、存儲、處理、提取、交換等信息共享和資源整合，避免了信息失真，且提高了資源利用率[2]。

2.2 診療流程重組和改造

為縮短患者等待時間，確保患者疾病能夠獲得快速診斷、管理、控制、監測和盡快獲得檢測結果，降低患者在各個職能部門之間頻繁走動的頻率，減少重復檢查而支付額外的費用，提高診療服務質量，每個醫療保健提供者都能訪問和更新患者記錄，美國[3]、澳大利亞[4]、泰國[5]、新加坡[6]對醫院診療流程進行重組和改造，建立完善、靈活和及時的跨職能部門的信息管理系統，以促進部門之間短而直接的溝通方式，提高診療過程透明度。患者遠程預約掛號，選擇診療時間，在特定的時間到達醫院向醫生或診療專家咨詢，描述病情，醫生或診療專家根據其臨床狀況作出初步評估，告知患者是否需要進一步做檢查。若需進一步檢查，醫生開具檢查單，通過信息系統傳遞到檢查室，患者持預付費診療卡到檢查室接受檢查，同步完成繳費，回到診斷室等待檢查結果。檢查室借助信息系統將檢查結果傳送到診斷室，醫生對其作出進一步分析和診斷，若還需進行觀察，即可開始住院程序，同時作出治療方案[7]。若不需要進一步檢查，醫生采用計算機化醫囑錄入系統開具處方，通過連接器向藥房呼叫處方，藥師審核處方，若處方合格，患者到藥房出示身份證領取處方，同時完成繳費后離院；若有問題，藥師返回處方，醫生重新開具，完成上述步驟或者診斷完即可離開醫院[8]。

2.3 非核心業務外包

長期以來，醫療保健組織內部物流成本居高不下，醫療費用迅速增長、其中與供應有關的費用占醫院總開支的30%，按疾病診斷相關分組(Diagnosis Related Group，DRG)付費系統期間損失營業額較高，醫護人員流動頻繁以及高失業率的社會保障日益稀缺的財政資源壓力，面對外界變化而不能及時和靈活作出反應，資源浪費現象嚴重等因素促使國外醫院——澳大利亞[9]、美國[10]、德國[11]、加拿大[12]等采用靈活多樣的供應鏈管理模式——引入第三方物流(Third-party Logistics,TPL)——生產企業把原來屬于自身管理的物流活動以合同形式委托給專業物流企業，雙方通過信息系統保持密切聯系，進而實現物流一體化運作的管理方式，來解決醫院運營效率底下等問題，將醫用耗材、信息技術服務、基礎設施維修和優化、藥品、實驗室、餐飲、洗衣清潔等非主流業務或資源管理決策交給第三方物流企業，專人負責送貨、驗貨、儲存或其他非核心業務管理活動，該組織通過規模經濟、范圍經濟和專業化經濟為醫院緩解財政、人力以及物力的多方壓力。醫院對內部組織結構進行調整，合理設崗和配置資源，專注于本組織的核心業務或患者護理，進而降低醫院運營成本和提高運營效率，提高服務質量和核心競爭力。

3 我國醫院管理中存在的問題

據有關研究表明，目前各界一般認為現代醫院管理是一種醫院管理體制，尤其是公立醫院，是醫院作為社會公益性組織所表現出的一定的特殊的生產關系，體現了我國現代醫院管理制度的基本要求。部分學者對醫院信息化建設、診療服務流程及運營管理等內部治理進行了文獻研究和實際調查，總結出目前我國醫院管理存在一些不可忽視的問題。

3.1 信息孤島現象十分明顯

20世紀80年代，國內許多醫院啟用醫院信息系統(Hospital Information System，HIS)進行醫用耗材供應管理，但基本上都是以財務結算為核心，很少從供應鏈的角度考慮內、外部環境的整合與協調，對物流一體化的支持則更少[13]。現階段，我國大部分醫院已實現財務業務信息化和智能化管理，但仍有部分醫院信息化利用水平較低，缺乏信息技術支撐；醫院內部推行兩套不相連接的財務和業務信息管理系統，缺乏有效的溝通，孤島現象十分明顯[14]。財務系統無法及時且有效地接收到業務系統自行產生的數據明細，而是在人工錄入手段的幫助下滿足實際的財務信息收集，除了會影響醫院內部正常的成本核算外，還增大了人員的工作量和出錯的風險，不利于醫院實現可持續發展。

3.2 診療服務流程不合理

診療流程大多沿襲自然模式，由患者到門/急診—排隊—掛號—候診—就診—劃價—繳費—候查—檢查—再就診—再檢查—再劃價—再繳費—取藥/治療—離院的循環模式[15]，中間環節過多，患者等候時間長；醫院職能業務劃分過細，條塊分割現象比較嚴重，輔助檢查繁瑣，單純一個繳費環節，由藥房、檢查室、住院部共同管理；整個流程沒有中心，僅靠患者的走動來實現被割裂部門之間的聯系；服務流程缺乏統一目標，導致在缺乏有效監督的情況下，部門之間相互推諉現象時有發生；由患者在各環節之間逐步傳遞信息流、服務流、資金流，難以及時實現三者間的信息共享[16]。

3.3 內部管理觀念相對落后

我國大多數醫院職工基本上是醫學相關專業出身，醫院內部的管理者多數是由技術骨干晉升并在管理工作崗位上逐漸培養出來的，嚴重缺乏管理學科專業知識，思想仍然停留在以專業技能水平獲取對領導及其領導能力的認可，這種專業學科背景的差異導致在管理思維、手段、方式等方面存在很大的局限性。財政補貼對醫院業務增長的補充越發薄弱——藥品加成取消后，政府對藥品15%的補償未能100%落實到位，發展好的地區能落實90%，較差的地區僅20%左右；在日常運營過程中缺乏成本控制管理理念[17]，績效考核和成本分析主要以科室業務創收為主，而忽略對人力資源的考量以及醫用耗材、藥占比、基礎設備使用等專項成本的分析[18]，內部醫用物資物流涉及部門較多、人員冗余，頻繁導致庫存積壓嚴重、甚至過期或缺貨，對臨床一線工作造成不良影響。面臨這些挑戰，外包經營、精細化等管理理念在醫院內部管理中仍處于探索階段，尚未形成有效的理論或理念意識。

4 構建基于供應鏈管理的現代醫院管理模式

4.1 加強現代化信息管理體系的建設與完善

信息共享是實現供應鏈管理的基石，供應鏈各節點組織要互相協調，實現彼此之間的資金流、物流和信息流，就要對供應鏈中的狀態和信息進行及時、準確的反映[19]。因此，醫院應加強信息系統建設步伐，建立完善的數字化采集、提取、存儲、傳輸等信息系統，促進醫院內外建立及時有效的資訊交流渠道，以確保相關技術和管理信息的正確傳達與交流，防控規避風險事件，提高資金與醫療資源的自主掌控力度，完善體系管理信息的傳遞和披露機制[20]；將臨床診療與財務等數據中心有效融合，打破信息孤島，提高信息技術對醫院成本管理和質量控制的能力；與醫保機構、社會組織等信息有效對接，以便于結算和監督[21]。

隨著醫療信息化高速發展，醫院可將成熟的企業資源計劃(Enterprise Resource Planning，ERP)管理思想和技術體系應用到現代醫院管理中，形成基于醫院資源計劃(Hospital Resource Planning，HRP)的新型管理體系。HRP能夠充分利用信息技術將醫院的管理理念、管理流程和信息系統融為一體，將各項管理指標進行科學量化，真正實現三流合并，有效通過信息化手段固化醫院內控管理，用科學的運營數據指導醫院管理者進行管理決策和醫院整體發展的規劃部署，幫助建立面向合理流程的“扁平化管理模式”，與供應商的企業資源計劃ERP系統無縫銜接，促進醫院與供應商、醫院職能部門之間有效溝通和高度協調，最大限度發揮醫院資源效能，實現財務業務一體化管控、成本精細化管理、物流全程化管理，并構建科學適用的績效管理體系[22]。

4.2 優化醫院診療服務流程

優化診療服務流程是一種全新的經營管理理念，既能提高醫療服務效率，也能提升患者就醫體驗。隨著“互聯網+醫療健康”“互聯網醫院”等的發展，現代醫院應以5G技術、大數據等為抓手，以發展遠程醫療為契機，不斷加強信息一體化平臺建設，有效連接區域內各醫院網點和本院內各業務系統接口，實現醫聯體及院內醫療資源共享、信息互聯互通、業務高效協同，逐步提供啟用電子就診卡、智能導診與分時預約、智能簽到、移動支付、線上預約診前實驗室檢查、線上報告查詢等基本服務項目，線上咨詢、復診開方、續方、審方和藥品配送等線上核心醫療服務項目，建成線上住院服務中心，與線下服務融合，實現患者自助辦理入院登記、住院預繳費和住院費用查詢、檢查與用藥提醒、醫囑查詢等應用，以打破空間和時間限制，從院內延伸到院外，構建“以患者為中心”的診前、診中、診后全流程的閉環管理，為患者提供更高效便捷的醫療健康服務，擴大優質醫療資源的輻射半徑，推動分級診療。

4.3 醫院非核心業務外包于第三方物流

第三方物流指生產企業把原來屬于自身管理的物流活動以合同形式委托給專業物流企業，雙方通過信息系統保持密切聯系，進而實現物流一體化運作的管理方式[23]。醫院通過合同或契約形式將非核心業務委托給實力雄厚、具有醫療物資物流配送經驗的第三方物流企業代為經營管理的方式是醫療改革的有益探索。在此模式下，雙方建立基于信息技術的供應鏈管理平臺，制定數據接口方案和調用方式，將醫院信息系統和物流供應商ERP系統無縫連接，及時實現信息共享：臨床科室下達需求訂單，物資管理部門審核、匯總，通過供應鏈信息管理平臺將訂單信息發送至物流企業，物流企業根據醫院庫存自動生成補貨訂單，當庫存量達到下限時，系統發出預警，供應商派遣團隊按上限水平直接將相應的物資送至相關科室，進而實現自動補貨，或派遣專業人員駐扎醫院，對醫院后勤、臨床外勤、設施設備的維護等進行管理，以保障臨床一線的工作順利運行。業務外包作為供應鏈管理的有益探索，能夠促進醫院合理配置人力、設施設備和空間等資源，節省以往大量設備投入和物流管理等的人力成本，有效提高資金周轉速率，使醫療專業人員專注于核心業務活動，最終為患者提供有效的醫學服務和舒適的生活服務，有效降低醫院運營成本和提高醫療服務質量，使廣大患者受益。

實現醫院管理現代化是完善社會治理改革的重要組成部分，是一項持久的、全面的醫療改革系統工程。在現代醫院管理發展進程中，它不僅僅是衛生系統內部的變革，還需要社會多部門、多領域的參與。醫院可通過供應鏈管理將內外部有效地連接在一起，對內部診療流程進行優化，將非臨床核心業務外包給具有規模化經營的公司來承擔，并建立長期的合作伙伴關系，專注于自己的核心業務，在以最低成本實現醫院高效運營的同時，逐步改善長期以來醫院重硬(業務能力水平)輕軟(人文關懷)的現象，進而實現現代醫院管理要求：為患者提供及時、安全、經濟、正確、有效的醫學服務以及舒適的生活服務。