招標代理企業內部控制及信息化建設研究

謝 杰

引言

在如今的經濟環境下，企業固然面對著多且復雜的風險因素，尤其是在網絡時代下，也正是這些客觀存在的風險倒逼企業提升風險意識。內部控制對企業風險的合理規避十分重要，但縱觀我國內部控制發展，其發展時間并不長，經驗較少，相關的理論建設、實踐總結等較為滯后。本文對招標代理企業內部控制及信息化建設的研究，具有重要的理論和現實意義。

一、招標代理企業現狀及內部控制與信息化建設意義

（一）招標代理企業現狀。改革開放初期，招標代理行業開始出現，2000年頒布了《中華人民共和國招標投標法》，意味著我國招標行業開始有了較為系統、完整的管理辦法。通過其不斷的完善與發展，取得了高速進步，對社會經濟建設、資本市場行為規范等，都產生了重大積極作用。幾十年來，我國招標代理企業多依靠市場準入規則和國家制度約束，因此在市場中多呈現出粗放式管理。加上2020年取消招標代理企業資質要求后，全國有8700家的招標代理機構分別在建設工程、機電進口、政府采購、中央投資項目、通訊工程建設等領域從事招標代理工作，雖然促進了招標投標活動的順利開展，保護了國家利益、社會公共利益以及招標人的合法權益，但是招標代理行業依舊沒有形成規范化的管理，雖然2013年2月4日國家發改委發布了《電子招標投標辦法》，建筑行業協會等幾個行業也推行了網上電子招標，但參加的企業很少，國家對電子招標監管的力度不夠，傳統的招標方式已經不適應中國經濟迅猛發展的現狀，多數招標企業對信息化認識不足，或自身開展信息化基礎薄弱，這在下文也會詳細論述。

（二）內部控制及信息化建設意義。現階段，我國招標代理企業實行內部控制及信息化建設有以下幾方面意義：一是符合我國政策引導和法律要求。招投標實踐前提是基于法律法規的基礎上，實行內部控制與信息化建設，能夠幫助招標代理企業更好的解讀國家政策，確保招標業務的順利展開；二是提高了內部各項數據的可靠性、及時性。招標代理企業要保證一定的信息公開，內部控制與信息化建設的海量數據存儲、篩選能力能夠為企業提供更貼合自身的數據，保證數據的使用效果；三是有效提升企業內部管理水平。內部控制與信息化建設均是當下行之有效且企業主要采納的管理方式，招投標環節實行內部控制，能夠有效解決管理執行不力、監管不嚴等問題，為企業帶來高效率、高質量的管理，并推動招標代理企業更好的融入到現代經濟市場中。

二、招標代理企業內部控制及信息化建設中現存問題

對照國際內部控制行為規范，以我國《基本規范》中的內控五要素為主，從五方面對當下招標代理企業內部控制及信息化建設進行梳理。

（一）內控環境。多數招標代理企業內部控制環境都存在問題，一是組織結構設置不合理，權責無法匹配，職權分布不科學；二是行業準入門檻低，致使從業人員水平參差不齊，且多數急功近利、法制觀念淡薄，職員后續的道德、技能培訓等工作不到位，最終導致企業整體內部控制意識不強，缺少基本內控環境。

（二）風險評估。在招標代理企業內控風險管理層面，一方面是風險管理的意識淡薄，風險管控多依靠工作經驗和個人職業判斷，另一方面是缺乏完善的風險管理機制，沒有建設起針對招投標業務活動的風險程序，缺少針對風險的現代化設計，難以提升風險管理的質量，且缺少對風險防范結果的總結，無法對下次風險防范起借鑒作用。

（三）控制活動。控制活動是招標代理企業進行內控的重要環節，也是進行內部控制管理時存在問題最多的環節。招投標環節，雖然有嚴格的控制措施和流程設計，但是仍存在過程不透明、暗箱操作、弄虛作假、設置門檻限制排斥潛在投標人、占用投標保證金不及時退還、代理服務費收取不規范多收少收企業無法控制、專家費支付不透明導致業務人員從中牟利、招標公告發布平臺多樣化等問題，導致招標代理企業無法及時把控招投標信息，喪失機會；開標評標環節，招標代理企業在合同管理上基本上實現了多重控制，但是近些年隨著基建工程項目越來越多，相應的業務也越來越多，開標評標環節又是整個招投標環節中最易出現違規的地方，且這些地方難以控制。如在利益驅動下，滋生了串標、圍標行為，違背了誠實信用、競爭擇優的基本原則，影響了招投標市場的健康發展。另外，在評標過程中評分標準尺度不一，導致打分不準確，也影響了最終的結果；定標環節，一是可能未按照中標候選人順序定標，或是招標人延長定標期限也會影響定標，二是中標候選人自動放棄中標。一般情況下，在排名第一的中標候選人的投標文件中已經提出了完整的邀約，除非是對放棄中標進一步說明，否則投標人會產生一定信譽問題，這既不利于招投標企業的下一步工作計劃，也不利于招標市場的健康發展。

（四）信息與溝通。同上述提到的風險評估一樣，招標代理企業在信息溝通層面同樣存在著意識不到位的問題，主要表現在企業高層中。第一，企業信息化環境缺失，主要表現在兩方面：一是信息化建設的認知不足，招標代理企業普遍沒有認識到信息化的重要性，導致企業“上行下效”，全員缺乏信息化理念；二是企業信息化進程慢，企業內部的信息傳遞不暢，先進的財務軟件沒有發揮實際作用，難以對業務活動進行有效監管；第二，業務、財務矛盾問題。長期以來，不僅是招標代理企業，基本上所有的企業都會出現業務、財務矛盾，導致信息難以共享，前者注重市場開發，招攬更多業務，會認為財務的“節流”意識是縮手縮腳。而后者需要考慮到企業整體發展的開支，成本越低越好，雖然有經營者組織協調，但無法從根本上改變問題，正是部門目標的不同，導致二者無法統一觀點，難以實現信息高效傳輸，既不利于企業信息化建設，也不利于內部控制管理。

（五）內部監督。對于內部組織較完整、人員較充足的招標代理企業來說，基本上都設有獨立的內審部門和紀委，利用其監督審核作用，對招標過程全過程進行監督，致力于發現其中不規范的地方，但實際上招標代理企業的監督效果一般。其一，其內部監督流于形式，一是因為審計工作大多走過場，出具的審計結果沒有實際參考價值，如一些存在招標文件編制問題、串標圍標等惡劣影響的，很大一部分都是因為企業的內部審計出現了問題；二是招投標專業性極強，尤其是像招標代理企業，這種涉及到多種項目服務的代理機構，內審人員如果缺少專業性知識很難進行全方面、多維度的審計監督，無法得出項目建設的客觀結果；其二，政府監管力度和能力不足。關于招標投標的最新法律修訂有2017年修訂的《中華人民共和國招標投標法》以及2019年修訂的《中華人民共和國招標投標法實施條例》，相應的部門規章則大多在2013年修訂，雖然相應的法律法規建設較為完善，但是要想真正落實并不容易。

三、招標代理企業內部控制及信息化建設優化策略

（一）優化內控環境，完善組織結構。要想提高招標代理企業內部控制和信息化建設質量，必須從基本的組織架構入手，優化企業內部控制環境，營造良好內控氛圍。其一，重塑組織結構，根據現有的業務量和企業未來預計的市場份額重新劃分部門，明確職責，在未來的發展中不斷優化、調整，尤其體現出承擔內部監督作用的審計部門，使內部框架結構與企業戰略目標趨同。例如可成立業務部門和職能部門，職能部門里要專門設立企管部管理所有招投標業務，會同財務部門，從招標項目備案審核、公告發布、標書售賣、服務費收取、保證金收退、印鑒和合同管理到最終的文件存檔，期間一系列活動都需要按照規定進行；其二，實行特殊崗位特殊控制制度。招標代理企業業務性質特殊，如評標標底、標底編寫人員等，需要對這些人員設置保密制度，簽訂保密承諾書，嚴格遵守保密原則，落實崗位控制，實行輪崗制度；其三，優化人力資源管理，落實企業文化。招標代理企業的工作并非流水線，而是需要發揮主觀能動性，根據個體業務情況進行職業判斷，這要求相關人員必須具備較強的業務能力，可從人才招聘、培訓體系、績效評價和獎懲措施等方面入手。招標代理企業的企業文化可從行為文化（組織體育競技類活動，提高企業人員凝聚力）、制度文化（建設規章制度，約束道德行為，加強法制教育）、精神文化（營造積極向上環境氛圍，提升企業向心力）等方面入手，樹立招標代理企業文化形象，奠定內部控制管理基礎。

（二）引入風險管理機制，設置風險評估程序。其一，招標代理企業必須提升全員對風險防范的重要性認識，樹立敏感的風險意識，尤其是企業的管理層，要以身作則，切實引導各部門職員樹立正確風險觀。同時針對不同部門的工作重心設置相應風險識別機制，如財務部門的報表分析法，業務部門的業務流程法等，對風險的檔位、發生概率等都要做明確標識，進而借助現代信息技術，構建獨屬于企業的風險信息庫，強化歸口管理。同時前延到風險預防、后延到風險分析，對招標流程預估中可能會出現的風險進行量化分析，形成完整的防范方案，遞交管理層，幫助企業迅速應對，提高提升企業應對風險的經驗；其二，權衡風險收益。招標代理企業對風險的評估不僅是對企業資產安全的維護，同時也要衡量應對該風險所需耗費的成本等，不管采取何種風險應對措施，都必須以企業利益最大化為根本原則，找到風險和收益的制衡點，控制企業經濟流失。

（三）業務流程再造，重塑招標環節。招標代理企業要想實現內部控制，必須從主營業務即招投標管理入手，強化其全過程梳理，形成現代化招投標業務流程。招標投標環節，可使用word等辦公軟件編制好招標文件之后，借助信息網絡，發布招標公告，運用OA辦公軟件系統確保招標程序合法，符合授權審批和責任溯源的要求，確保相關工作人員必須持證上崗，具備一定的資歷。同時完善相關規范制度，當展開招投標時，必須強化部門行政監管，同時在招標現場，可增派監督小組，維系現狀秩序，避免出現私下協商行為，保證公平、公正、公開的招標氛圍；開標評標環節，現場組織開評標并現場打分確定中標企業，全過程錄音錄像，投標企業提供紙質和電子文件，確保各方信息掌握的對稱性，尤其是涉及到投標保證金管理，由于資金渠道廣泛，企業對資金的管理尤為重要。另外，強化對評標專家的監管，建立評標專家考核和退出機制，對于存在不良行為或資歷不夠的評標專家必須取消其資格，依法從嚴查處；定標環節，加強對定標后的監督管理工作，嚴格按照合同履行義務。

（四）構建財務共享中心，發揮信息系統作用。對于招標代理企業來說，及時、準確的信息共享十分重要，能夠幫助企業做出更準確的規劃。第一，強化外部信息收集，升級內部信息匯總。2013年2月4日，國家發改委發布了《電子招標投標辦法》，建筑行業協會等幾個行業也推行了網上電子招標，但參加的企業很少，招標代理企業可積極采納這種新型辦法，例如建立網絡信箱，保護招標信息的安全。同時擴大其接觸面，吸引更多的市場投資者，提高招投標的質量，在獲得大量信息之后，企業內部各個部門必須提升信息分析匯總能力，加以篩選，編制報告，讓領導層對企業的需求以及現有能力等一目了然，給出指導性意見；第二，建立招標管理信息系統、建立財務共享服務中心。在網絡時代下，大數據和云計算等現代信息技術盛行，招標代理企業可積極發揮自身資金優勢和管理優勢，引入招標管理系統，建立共享服務系統平臺，實現業務、財務部門的數據對接。同時納入相應標準，使系統自動完成數據的審批和復核，保證了信息的透明可查，另外，招標管理系統運行實現了數據的隨機分配，極大的降低了串通舞弊行為，實現透明化管理。財務共享服務中心的建設能夠加快業務、財務融合的步伐，實現財務信息的跨時間、跨空間處理，同時還能夠從財務角度上形成業務追溯，保證招標代理企業的透明化管理。在實現這一切的大前提，是招標代理企業全員都深刻認識到信息化建設的重要性，只有將信息化管理的成果展示出來，展現信息化管理在企業發展進程中的促進作用，才能夠使企業全員自發的參與到信息化建設中，自發維護信息化系統的平穩運行。

（五）提升監管力度，形成責任追究。第一，必須發揮招標代理企業內部審計部門作用。經濟市場競爭愈發激烈，通過內部控制增強企業核心競爭力已經成為了行業間的共識，招標代理企業必須充分利用內部審計部門，發揮內部審計和紀檢作用，內審不僅是應對國家法律法規的手段，更是發現企業運作中存在問題的重要一環。企業可加派高級管理層牽頭內部審計，提高內審在企業內部的權威性，繼而提升其監督力度，自覺接受上級和社會民眾的監督。同時發揮協同監督作用，使內部各職能部門相互牽制、相互管理，建立評估制度，選派第三方責任人定期對招標工作進行審查，這也是外部監督力量的表現之一，不斷形成全方位監督體系；第二，加大責任制度執行力度，夯實日常監督管理。企業順利運行的前提是權責分明，上到企業管理層，下到招標業務相關工作人員，都要有明確的職責劃分，同時借助內部審計力量加大對人員責任履行情況的監督，可發揮薪酬激勵作用，引導工作人員更好的完成工作任務，一旦發現招標相關的財務人員、監督人員以及評標專家等出現違法亂紀行為，必須暫停一切工作，移交司法部門，依法追究責任，包括圍標、串標、行賄中標等，一經發現，必須嚴懲，保證招標市場正常運行。

四、結束語

綜上所述，招標代理企業強化內部控制與信息化建設，不僅是其提升內部管理質量、保證招投標透明化管理的必然手段，更是其適應現代經濟市場激烈競爭的重要舉措。本文從招標代理企業發展現狀入手，著重分析其內部控制及信息化建設中存在的問題，并結合實際，嘗試提出相應操作性強的建議，希望能夠為招標代理企業提升內部控制與信息化質量提供簡單思路。