KPI指標在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用與改進

張卓智 煙臺銀行

前言

商業(yè)銀行是以金融資產(chǎn)負債為經(jīng)營對象的金融企業(yè)，與其他企業(yè)一樣也是追求經(jīng)濟效益最大化，因此，績效管理也適用于商業(yè)銀行，績效管理中的各類績效方法和指標也可以應(yīng)用到商業(yè)銀行中。我國商業(yè)銀行績效管理應(yīng)用時間較晚，主要經(jīng)歷了以下三個階段：第一階段是追求規(guī)模最大化階段。績效管理在我國商業(yè)銀行第一次應(yīng)用是在1995年頒發(fā)商業(yè)銀行法之后，該階段商業(yè)銀行利用績效管理來擴大經(jīng)營規(guī)模，例如，將發(fā)展分行、支行和營業(yè)網(wǎng)點的數(shù)量作為商業(yè)銀行的績效管理指標，還有一些商業(yè)銀行將存款數(shù)量和貸款數(shù)量等資金任務(wù)作為績效管理指標；第二階段是追求利潤最大化階段。21世紀初我國商業(yè)銀行經(jīng)過幾十年的發(fā)展已初具規(guī)模，因此，不再以規(guī)模為發(fā)展重點，而是開始追求利潤最大化，并效仿西方發(fā)達國家的商業(yè)銀行經(jīng)營模式初步建立了績效管理制度，來幫助商業(yè)銀行實現(xiàn)利潤最大化。但此時我國績效管理制度并不完善，尚存在諸多問題，最主要的問題是忽略了盈利模式的可持續(xù)性和客戶的需求；第三階段是追求價值最大化階段。隨著商業(yè)銀行不斷發(fā)展，商業(yè)銀行意識到滿足客戶需求對可持續(xù)性盈利的重要性，因此，商業(yè)銀行績效管理由追求利潤最大化向追求價值最大化方向轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行不再簡單追求利潤數(shù)額，而是追求企業(yè)品牌價值、影響力和綜合競爭力，使得績效管理指標更加復(fù)雜和科學(xué)。由此可見，KPI指標在我國商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用日趨成熟，但是依然存在績效指標與實際工作不符、績效過程難以體現(xiàn)整體績效，績效管理權(quán)重設(shè)置不合理等問題亟待解決。本文主要分析了商業(yè)銀行KPI指標績效管理存在的問題，針對這些問題提出改進措施，提高商業(yè)銀行績效管理能力。

一、績效管理和KPI指標的內(nèi)涵

企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，為了實現(xiàn)此目標就要對企業(yè)經(jīng)營過程進行管理。將企業(yè)目標劃分為部門目標再細分為各崗位人員的目標，企業(yè)考核領(lǐng)導(dǎo)小組要通過一系列監(jiān)督和管理措施確保各部門和各經(jīng)營機構(gòu)完成自己的工作任務(wù)和目標，這一系列監(jiān)督管理工作就是績效管理。企業(yè)績效管理幾乎與企業(yè)組織形式一同誕生，一共經(jīng)歷了三大發(fā)展階段：第一階段是經(jīng)驗管理階段，該階段特點是企業(yè)績效管理主要以領(lǐng)導(dǎo)的管理為主，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗進行績效管理，具有很強的主觀性；第二階段是制度管理階段，該階段產(chǎn)生了專門的績效管理制度，使得績效管理制度化、規(guī)范化和標準化，具有較強的客觀性和科學(xué)性，但對員工而言具有被動性；第三階段是文化管理階段，該階段主要是通過企業(yè)文化建設(shè)來激勵員工，提高員工的主觀能動性，能夠讓員工積極主動完成自己的工作任務(wù)和目標。在第一階段向第二階段過渡期間，產(chǎn)生了關(guān)鍵績效指標(KPI)在內(nèi)的多個績效評價方法和指標，在這些績效評價方法和指標中，尤以關(guān)鍵績效指標(KPI)能夠兼顧員工和企業(yè)的利益，不僅能夠激發(fā)員工完成工作任務(wù)的積極性，高效高質(zhì)地完成企業(yè)計劃和目標，還可以為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，因此，在企業(yè)績效管理中被廣泛應(yīng)用。

KPI指標是對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行提取、采樣、設(shè)置、分析和核算等一系列操作的量化管理指標，在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用流程主要有四步：第一步是明確企業(yè)發(fā)展計劃和目標，將其制定為企業(yè)KPI；第二步是根據(jù)企業(yè)發(fā)展計劃和目標制定各個部門工作計劃和目標(部門KPI)；第三步是將各部門的KPI細分到每個員工身上，計算出員工的KPI；第四步是對KPI進行評定，及時審核更新KPI指標和評價標準。

二、KPI指標對商業(yè)銀行績效管理的作用

績效管理通過一系列科學(xué)合理的績效評估方法和標準來對企業(yè)員工工作任務(wù)的完成情況進行評價，并達到激勵員工工作的積極性和創(chuàng)造性的目的，進而促成企業(yè)計劃和目標的實現(xiàn)。其中KPI指標在商業(yè)銀行績效管理中發(fā)揮著重要作用。首先，KPI指標是商業(yè)銀行考核領(lǐng)導(dǎo)小組管理的基礎(chǔ)和核心。考核領(lǐng)導(dǎo)小組主要負責(zé)為商業(yè)銀行各部門及經(jīng)營機構(gòu)制定工作內(nèi)容，使商業(yè)銀行的計劃和目標分發(fā)給各單位，并確定好完成工作任務(wù)的激勵機制，提高各單位員工完成工作任務(wù)的積極性。引入KPI指標可以更加科學(xué)合理、公平公正地評估員工工作任務(wù)完成情況，使員工信服和滿意，激勵員工完成工作任務(wù)和目標；其次，KPI指標是商業(yè)銀行確定員工薪酬和獎金的重要依據(jù)。我國商業(yè)銀行大多采取定崗定薪和績效薪酬相結(jié)合的薪酬管理模式，根據(jù)工作崗位確定基本薪酬，再根據(jù)員工工作任務(wù)的完成情況確定績效薪酬，兩者的合計數(shù)構(gòu)成員工的實際薪酬；最后，KPI指標是商業(yè)銀行人員職位晉升的重要依據(jù)。隨著我國商業(yè)銀行管理制度的不斷成熟，商業(yè)銀行人力資源管理更加科學(xué)合理、公平公正，傳統(tǒng)的憑借銀行領(lǐng)導(dǎo)喜好來決定員工升遷的現(xiàn)象逐漸消失，取而代之的是利用KPI指標對員工的工作表現(xiàn)進行綜合評價，決定員工是否具有升職資格。簡而言之就是員工KPI指標越高，說明該員工工作任務(wù)完成得越好，也說明員工能力越強，升職加薪的概率也就越大。通過KPI指標來幫助商業(yè)銀行實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，讓真正有能力的人才充分發(fā)揮其才能與價值。

三、KPI指標在商業(yè)銀行績效管理應(yīng)用中存在的問題

(一)績效指標與實際工作不符

商業(yè)銀行的KPI指標具體到每位員工都是根據(jù)工作崗位來制定，但是在設(shè)置KPI指標時有些工作崗位難以定性定量分析，KPI指標與崗位工作內(nèi)容不符，或者是商業(yè)銀行對全部人員進行統(tǒng)一的KPI指標的績效考核，使得KPI指標設(shè)置難以達到完全科學(xué)合理，因此，不僅影響KPI指標對商業(yè)銀行員工的激勵作用，還可能會導(dǎo)致績效管理失去公平公正性，難以發(fā)揮KPI指標準確計量銀行員工工作任務(wù)全面完成情況的作用，這也就失去了KPI指標的應(yīng)用價值。如果KPI指標難以服眾，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，商業(yè)銀行的績效管理也就失去意義，進而難以調(diào)動商業(yè)銀行員工工作熱情，使員工產(chǎn)生消極怠工的情緒，不利于商業(yè)銀行發(fā)展計劃和目標的實現(xiàn)，也不利于商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

(二)績效過程無法體現(xiàn)整體績效

目前我國很多商業(yè)銀行績效管理中的KPI考核流程比較簡單，難以發(fā)揮KPI指標在銀行績效管理中的重要作用。一般都是由各部門經(jīng)理負責(zé)對該部門的人員進行KPI指標考核，再由總經(jīng)理審批簽字后將其作為季度績效管理的重要依據(jù)。過于簡單的KPI考核流程使得KPI指標體系也過于簡單化，沒有細化員工工作任務(wù)，也沒有對員工的工作任務(wù)進行詳細的KPI指標評價，只是粗略地對員工的工作任務(wù)完成情況進行評價，使得商業(yè)銀行員工最終KPI考核成績趨于一致，難以區(qū)分出高低，這樣就會打擊付出過多勞動員工的積極性，而且部分工作任務(wù)只有在快結(jié)束前才能顯示工作完成的質(zhì)量和進度，因此，中途進行KPI指標考核過于倉促，難以對銀行人員進行科學(xué)全面的績效考核，助長員工消極怠工不正之風(fēng)，降低整個商業(yè)銀行的運營效率，不利于商業(yè)銀行的正常發(fā)展。

(三)績效指標權(quán)重設(shè)置不合理

要想發(fā)揮KPI指標在商業(yè)銀行績效管理中激勵員工工作熱情的作用，就要設(shè)置好KPI指標的權(quán)重，但是目前很多商業(yè)銀行沒有科學(xué)設(shè)置KPI指標權(quán)重，導(dǎo)致KPI指標缺乏層次感，如沒有增加需要盡快完成且重要的工作任務(wù)的KPI指標權(quán)重，而是和普通工作任務(wù)的KPI指標同質(zhì)化，因此，難以讓商業(yè)銀行員工分清工作內(nèi)容的主次和輕重緩急，從而導(dǎo)致緊急且重要的工作任務(wù)沒有及時完成，影響商業(yè)銀行發(fā)展計劃和目標。還有一些商業(yè)銀行根本就沒有將企業(yè)計劃和目標細分為緊急且重要的工作、緊急但不重要的工作、不緊急但重要的工作和不緊急且不重要的工作等類別，并根據(jù)工作任務(wù)的具體性質(zhì)對KPI指標科學(xué)合理的設(shè)置權(quán)重，從而使KPI指標失去了正確引導(dǎo)員工完成企業(yè)計劃和目標的作用。

四、KPI指標在商業(yè)銀行績效管理中的應(yīng)用對策

(一)完善組織架構(gòu)，建立完善的績效管理體系

目前我國商業(yè)銀行在構(gòu)建績效管理體系時缺乏對KPI指標和績效方法的整合與優(yōu)化，使其難以成為彼此關(guān)聯(lián)且協(xié)調(diào)的整體。而要想建立完善的績效管理體系，首先要完善商業(yè)銀行組織架構(gòu)，即明確各部門各崗位職責(zé)，建立以商業(yè)銀行總行考核領(lǐng)導(dǎo)小組為核心的一套嚴密科學(xué)合理的績效管理制度，由總行考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定對總行各部門及分支行KPI指標的總體考核方案；總行各部門、各分支行根據(jù)總行考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定的KPI考核指標制定本部門或所管轄經(jīng)營網(wǎng)點的KPI指標考核具體方案；各經(jīng)營網(wǎng)點根據(jù)分支行制定的KPI考核方案確定本機構(gòu)的KPI考核細化方案，通過完善的組織架構(gòu)厘清各級機構(gòu)的績效管理流程，建立全面完善的績效管理體系。

(二)做好工作分析，明確各崗位職責(zé)

商業(yè)銀行總行各部門及各經(jīng)營單位對所屬人員的工作內(nèi)容進行分析是制定KPI指標的前提，如果不了解各單位人員的工作內(nèi)容和效率，就不能合理分配工作任務(wù)種類和數(shù)量，就難以正常開展KPI指標績效管理，也就無法實現(xiàn)商業(yè)銀行的發(fā)展計劃和目標。因此，要做好商業(yè)銀行各單位各崗位人員的工作分析，明確各崗位人員職責(zé)，根據(jù)崗位人員工作內(nèi)容和工作能力合理分配工作任務(wù)，并以此制定不同崗位人員的KPI指標。例如，對于工作能力強的人員可以制定高規(guī)格的KPI指標，完成工作任務(wù)獲得的績效成績也要更高，這樣才能充分激勵有能力的工作人員，遵循“多勞多得，能者居之”的KPI指標制定原則進行績效管理，才能人盡其用，充分發(fā)揮商業(yè)銀行人力資源的價值，確保商業(yè)銀行發(fā)展計劃和目標的順利實現(xiàn)。

(三)關(guān)鍵績效指標(KPI)的提取

本文以商業(yè)銀行柜員工作崗位為例，分析該崗位KPI指標的提取方法和權(quán)責(zé)設(shè)計思路，如表1所示。商業(yè)銀行柜員的績效考核指標主要包括業(yè)務(wù)能力、營銷能力、執(zhí)行力和服務(wù)四方面內(nèi)容。業(yè)務(wù)能力包括每天的業(yè)務(wù)量和差錯率，只有每天業(yè)務(wù)量在150筆以上且出錯率在5%以下才能獲得100分；營銷能力包括儲蓄存款完成率、理財產(chǎn)品銷售完成率、基金銷售完成率和銀行卡發(fā)卡量等內(nèi)容，這幾項績效考核得分與權(quán)重有關(guān)，需要進一步設(shè)置柜員營銷能力KPI指標的權(quán)重，例如，將這四項營銷能力KPI指標權(quán)重都設(shè)置為25%，只有這四項工作都完成，柜員營銷能力才能得100分；服務(wù)能力由客戶滿意度決定，客戶滿意度低于98%該項考核得分為0分，否則為滿分。

表1 柜員關(guān)鍵績效指標(KPI)提取

(四)關(guān)鍵績效指標(KPI)的權(quán)重設(shè)置

通過對KPI指標權(quán)重的科學(xué)設(shè)計能夠突出績效考核重點，利用KPI指標權(quán)重引導(dǎo)商業(yè)銀行全體員工的工作方向，確保商業(yè)銀行發(fā)展計劃和目標的順利實施。通俗地講，KPI指標權(quán)重就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展計劃和目標將各部門各崗位人員工作劃分出輕重緩急，重要且緊急的工作就要增加權(quán)重，讓更多更優(yōu)質(zhì)的人力資源流向該工作，確保緊急且重要的工作順利及時完成；反之對于不重要且不緊急的工作則減輕權(quán)重，分配較少的人力資源處理，這樣就實現(xiàn)了人力資源優(yōu)化配置，讓商業(yè)銀行的發(fā)展計劃和目標順利實現(xiàn)。以商業(yè)銀行柜員為例，其KPI指標權(quán)重設(shè)置如表2所示。可以計算出商業(yè)銀行柜員當(dāng)月績效考核總得分=營銷業(yè)績得分*30%+業(yè)務(wù)能力得分*45%+執(zhí)行力得分*15%+綜合評價得分*10%

表2 柜員關(guān)鍵績效指標(KPI)權(quán)重設(shè)計

(五)KPI績效考評結(jié)果應(yīng)用分析

首先，績效考核成績要與薪酬制度相掛鉤，根據(jù)績效考核結(jié)果來分配商業(yè)銀行員工薪酬，績效考核成績越高，薪酬越高，如此，員工為了高薪酬，自然會努力工作，完成分配給自己的工作任務(wù)，提高自己的績效考核成績；其次，績效考核結(jié)果要與晉升機制相掛鉤，商業(yè)銀行管理者要根據(jù)員工績效考核成績選賢任能，績效考核成績越高，升職幾率越大，并且商業(yè)銀行要主動為年度績效考核成績名列前茅的人員升職加薪，從而激勵員工；最后，績效考核成果要與培訓(xùn)教育制度相掛鉤，通過分析每個員工的績效考核成績，了解員工在業(yè)務(wù)能力、銷售能力和管理能力等方面存在的不足，針對不足之處進行針對性的培訓(xùn)教育，彌補員工日常工作的短板，不但提高員工整體素質(zhì)與能力，而且還提升商業(yè)銀行的經(jīng)營管理效率，促成商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和目標的最終實現(xiàn)。

五、結(jié)語

基于KPI指標在商業(yè)銀行績效管理中應(yīng)用的目的是實現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)濟效益最大化，促進商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展；基于KPI指標的績效管理是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標劃分為部門目標和崗位人員工作任務(wù)，從而化整為零，將企業(yè)的發(fā)展任務(wù)細分到每個工作人員身上，并通過科學(xué)合理的KPI指標提取和權(quán)重設(shè)置，實現(xiàn)商業(yè)銀行人力資源優(yōu)化配置，最終促成商業(yè)銀行主要經(jīng)營目標的達成；基于KPI指標不僅可以直觀顯示商業(yè)銀行員工工作完成情況，還可以激勵員工努力工作，提高工作效率，促使商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)。