高速公路區域集約化運營管理體系構建與實施

張云 韓琢鈺

關鍵詞 高速公路;區域集約化;運營管理

中圖分類號 U4-9 文獻標識碼 A 文章編號 2096-8949（2022）04-0047-03

0 引言

葛洲壩集團交通投資有限公司（以下簡稱交投公司）是中國能建葛洲壩集團全資子公司，主營業務包括國內高速公路及其他收費公路、停車場等交通基礎設施的投融資、建設、運營和資本運作，城市軌道交通工程投融資、建設，高速公路委托運營業務;國內高速公路能源、商超、物流、旅游、廣告等路衍經濟業務。自2020年5月組建以來，交投公司致力于打造葛洲壩集團交通基礎設施業務的投資決策支持、建設管理、運營管理和資本運作“四個平臺”，建設行業領先的交通基礎設施投資建設運營公司，樹立“葛洲壩交投”知名品牌。目前，交投公司運營管理共8條高速公路，運營里程近1 000 km，分布于湖北、四川、山東、陜西、云南5省。交投公司堅持科學管理，在高速公路運營項目管理上推行“1+N”大運營管理體系，助力運營管理“專業化、標準化、智能化、集約化”建設落地，牢固樹立投資回報意識，努力追求最大的投資收益，規范經營，精細管理。

1 背景

1.1 項目背景

交投公司目前在山東境內運營了濟泰、棗菏和巨單三條高速公路，總里程363 km。交投公司分別對其直接進行管理，傳統的“一路一公司”模式下，三家項目公司相互獨立、“各自為政”，存在管理機構重復設置，設施設備重復購置且利用效率不高，造成了人力資源和設備資源一定程度上的浪費。隨著交投公司開通運營的高速公路里程不斷增加，各類規模不一的項目公司數量迅速增多，造成交投公司管理幅度過寬、人員結構臃腫等問題。山東區域的三家項目公司具有位于同一省份且股權結構一致、上級主管部門的管理要求和內容統一的特點，實施集約化管理具備一定程度的天然優勢，運營成本有著進一步縮減的空間，因此山東區域高速公路項目公司具備實行區域集約化運營管理的現實條件和內在需求。

1.2 必要性分析

1.2.1 企業戰略發展的需要

交投公司貫徹落實能建《若干意見》，踐行“1466”戰略，緊密圍繞工作實際，高度重視交通基礎設施投資建設運營業務發展，踐行“全生命周期”管理理念，實施“投建營”一體化管理。目前公司在全國范圍內管理規?？焖贁U大，為確保高質量高效益運營，亟待加強運營管理“專業化、標準化、智能化、集約化”建設，加強管理模式的創新，打造核心競爭能力，提升品牌價值。

1.2.2 企業持續發展的需要

蒲青松[1]的研究表明集約化管理作為一種新型的管理模式，是現代企業集團提高效率和效益的基本取向，集約化管理不能僅僅從字面意義上理解為“集中管控和約束”，而是指集中物力、財力、人力、管理等要素，并以約束、節儉、高效為價值取向進行統籌配置，達到高效、降本的目的，進而使企業得到可持續發展的競爭優勢。交投公司高速公路項目分布在全國各地，運營管理面臨點多線長面廣、管理難度大與管理成本增加、管理水平參差不齊、有效對接與利用各類社會資源困難等問題，迫切需要采取有效措施解決現存的諸多問題，實現資源共享、協調發展，立足新發展階段、貫徹新發展理念，深度融入新發展格局，保持企業高質量可持續發展。

1.2.3 企業提質發展的需要

注重提高發展質量，這是強企之基、立業之本，是提升價值創造能力的有效途徑?；趧摻▏鴥纫涣鳌⑿袠I領先的交通基礎設施投資建設運營公司的定位，交投公司堅持效益導向、價值創造的原則，構建運行規范、服務優質、可復制的運營管理體系。加強核心競爭力的打造和運營管理的提檔升級，提高企業運營收入，降低運營成本，全面激發企業的內生動力，全面提升企業的發展質量，全面發揮企業的品牌效應，全面提高企業的質量效益和經濟效益。

2 主要做法

2.1 區域性機構整合

成立山東區域運營管理中心，通過合署辦公的形式，合并、集中三家高速公路項目公司和路衍經濟所屬企業各項運營管理職能，區域運營管理中心按“一門三牌”模式負責各項目公司的運營管理。交投公司在財務、人力資源、集中采購、科技管理和技術創新等方面對區域運營管理中心實行分級授權管理，在黨群、合同、營運、養護、安全質量環保等方面對管理中心進行業務指導和監督。區域運營管理中心負責黨建、綜合、營運、養護、安全質量環保、商務等現場管理工作和服務區、停車區、加油站等路衍經濟相關的管理工作，具體落實交投公司下達的各項指標任務及責任目標，是山東區域各路段監控中心、管護隊和收費站所有事項的上報及審批歸口部門。通過集合人力、物力、財力、管理等生產要素并進行集中統一配置，從而優化要素配置，達到降低成本、高效管理，進而使企業集中核心力量在行業中獲得可持續競爭的優勢。

2.2 理順管理關系

從交投公司層面完成區域化管理的頂層設計，從管理體系、組織結構、制度建設、資源配置、信息化建設、考核體系等方面全方位加強運營項目管理。交投公司通過適度授權方式將三家項目公司和路衍經濟所屬企業的管理權交至區域運營管理中心，管理中心在授權范圍內對項目公司履行法人主體責任，在業務上接受交投公司指導，交投公司按所屬單位治理和管控模式對區域運營管理中心進行監督管理和經營業績考核，不再直接管理三條高速公路項目公司和路衍經濟所屬企業，三家項目公司設置完整的治理體系和經理層，由管理中心的一套管理班子負責管理三家項目公司，同時各路段配備現場管理人員，負責收費、機電、養護等現場管理和運行職責，在業務上指導收費站和管護隊，建立起“區域管理中心負責、路段運營中心分段落實”的高速公路運營項目區域集約化管理機制。

2.3 推行標準化管理

通過建立標準化組織機構和管理體系，實現可復制管理模式，減少集約化運營管理的難度和阻礙，為構建統一的高速公路區域集約化管理體系創造條件。以“業務體系更加規范、運營管理更加有序、考核標準更加清晰”為目標，完善管理機制，健全制度體系，推行全面覆蓋、全業務鏈的標準化管理，構建涵蓋收費、養護、機電、服務區、安全應急五大運營業務領域的標準化管理體系。編制《運營管理標準化指南》，重點明確項目公司人員、車輛、辦公生活及養護設施設備等方面的資源配置標準和職能職責、工作流程、操作規程等管理要求，實現任務表單化、業務流程化、工作模塊化，為規范運營管理人員工作行為和操作規程、提升管理服務能力提供行之有效的指南。

2.4 實行集中監控

楊利軍等[2]對高速公路監控系統的研究表明，傳統的站級監控模式下，高速公路全線所有收費站獨立設置監控系統承擔收費監控職責，通過收費亭、收費車道、收費廣場的監控圖像對出入口車輛的發卡和收費過程進行實時監視管理。其人員配備、設備投入以及運營和后期維護的成本均較大。為構建集約化運營管理體系，減低投資和后期維護成本，山東區域充分利用先進的計算機技術、通信技術，以及視頻數字化、網絡化技術，以業務集約化管理思想為核心，對收費監控系統進行數字化、網絡化技術改造，減少中間處理節點，簡化系統內外信息傳輸路徑，順利整合區域內三條高速公路的監控管理業務，先行先試實行集中監控，實現了由分散管理到集約管理的轉變，進一步提升了監控工作效能和運營管理效率，有效實現運營業務直通管理。

2.5 尋求區域發展空間

通過盤點整合閑置土地資產，對接華電集團山東分公司商洽光伏開發業務，逐步推動路衍經濟發展。順應高速公路市場需求，提升服務對客戶的價值貢獻，吸引客戶，從而尋求更大發展空間，構筑更方便、更高效的運營環境，為拓展投資高速公路項目創造更好的條件，全面實現價值創造，在激烈的競爭中處于強有力的地位。

3 實施效果

3.1 管理模式日臻完善

一是從功能定位和管理關系方面理順了山東區域運營管理中心的職責與運作模式，并從機構設置和人員配置等方面進行了明確。二是統一推行“標準化+業務端”的運營管理，構建涵蓋治理體系、資源配置、制度體系、業務流程等全方位、全流程的標準化管理體系，不斷提高標準化管理水平。三是以建設智慧運營管理系統為契機，建立區域化業務處理管理模塊，加強大數據開發應用、機電設備運維管理、路面狀況檢測分析，不斷提高專業化管理水平。通過公司“搭臺”，為山東區域集約化管理創造了條件，營造了良好的運營環境。

3.2 發展支撐得到加強

通過構建并實施區域集約化運營管理，組織機構和管理關系得到進一步調整和梳理，對于原運營管理體系構架和人力資源利用產生極大沖擊，相應的工作人員以及工作內容同時向上集中，可撤銷或合并一些原有基層工作崗位，形成一些新的集中管理崗位。通過對現有人力資源架構變更、重組，發展一崗多能，實現了原有人力資源的再利用與人力資源有效整合，減少人力資源的冗余。同時進一步發揮了各路段人才的專業優勢，培養、選拔人才的覆蓋面更廣，通過不斷提高各類人才的綜合素質，逐步實現了各類運營管理人才的橫向交流和共享，進一步促進人才隊伍建設，提高人才質量，推動企業和人才自身發展，為高質量發展提供了人才保障和智力支撐。

3.3 品牌形象逐步凸顯

一是山東三個高速項目公司設置區域運營管理中心，化零為整，統一對接公共關系，增強與地方政府、行業主管部門的溝通聯系。通過匹配各類資源，構建靈敏、高效、快速響應市場的運營管理機制，真正發揮好企業的整體優勢，在競爭中贏得主動，吸引新項目認同葛洲壩，達到集聚效應，為葛洲壩集團在山東省擴大投資規模搭建了對話前沿平臺。2021年，葛洲壩集團已在山東區域成功中標濟寧至商丘高速嘉祥至金鄉段項目，濟寧至商丘高速公路成武至曹縣段項目、鄆城至鄄城高速公路3個項目。二是整合各路段與大眾日報、學習強國、中央電視臺、工人日報、沿著高速看山東等媒體或專欄建立的外宣關系，積極開展系列外宣活動，其中濟泰高速被打造為山東省“最美高速”，濟泰高速安質環部被山東省總工會授予“工人先鋒號”榮譽稱號，巨單高速積極參與地方政府組織開展的“金暉助老”等特色黨建活動廣受贊譽，巨野西收費站被山東省共青團菏澤市委授予“青年文明號”榮譽稱號，進一步提高了“葛洲壩交投”品牌的社會知名度及影響力。三是統一各路段服務區、收費站等建筑造型、標識標牌的設計風格，擴大宣傳范圍，強化視覺影響力，提高了司乘滿意度和企業知名度。

3.4 投資回報加速實現

一是取消以往收費站級監控模式，建立集中監控模式。通過對現有監控系統進行改造，對軟硬件系統進行撤并，改變過去以收費站為基礎單位的高速公路監控模式，清除冗余資源，通過信息集成與共享技術，在每條路段的管理中心集成以往收費站級監控的業務流程，縮短信息傳遞中轉路徑，解決以往節點數量過多、覆蓋范圍龐大的問題，節約大量配套基礎設施建設的人力財力投入。楊利軍等[2]對高速公路監控系統的研究表明，集中監控模式改變了過去傳統的管理模式，減少了運營管理中間環節，實現了“兩個轉變”，即從信息系統分散建設部署向集中建設部署管理模式的轉變，從粗放式、分散式的運營管理模式向精細化、整體化管理模式的轉變。通過監控、稽查等業務的集中管理，管理中心人員能夠對基層單位進行直接管理和指揮調度，可以快速準確地處理各種事件和情況，既能保證協同工作的力度和效率，又能保障高速公路安全、經濟的運營。楊利軍等[2]對高速公路監控系統的研究表明，集中監控平臺也是一個信息集成平臺，它的建成為路段中心管理人員與基層收費站建立了快速溝通渠道，提升了高速公路整體信息化基礎設施的利用率和使用效率，精簡了大量基層監控人員，提升了工作人員地業務綜合能力，大幅降低高速公路整體的運行維護成本，減少未來信息化建設投入，避免資源浪費。二是對項目人員、設備、物資集約管理，統一調配，實現跨路共享管理資源，提升了協同經營能力，降低了運營管理成本，每年可節省運營管理成本約2 000萬元，另一次性節省設備配置成本約700萬元，有力提升了高速公路區域集約化管理效益效能。

4 結語

對交投公司而言，區域集約化管理有利于運營項目存量優化，增量帶動，進一步擴大“朋友圈”，多渠道拓展高速公路和路衍經濟項目落地，孵化更多的“星星”和“月亮”，助力構建“大運營”集約管理體系，推動區域集約化的高質量發展。未來可依托山東區域經驗積累，復制推廣區域集約化模式，并持續優化內部運營管理，提升運營效率，助推交投公司高速公路運營管理水平實現行業一流，牢固樹立“葛洲壩交投”知名品牌形象。

參考文獻

[1]蒲青松. 中鐵五局—公司集約化管理實踐研究[D]. 成都：西南交通大學， 2013.

[2]楊利軍， 孫志凱. 淺析高速公路監控系統集約化管理應用實踐[J]. 公路， 2014（4）： 165-170.

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