加強高校職能部門人員管理途徑探析

■ 中國民用航空飛行學院 陳 曦

高校擔負著為國家培養人才的重任,職能部門作為高校眾多部門中的基礎部門,承擔著為教學部門提供支撐服務和后勤保障的任務,職能部門能夠正常高效運轉,才能確保高校的教育教學工作順利開展,所以高校對職能部門的管理工作是高校運行管理的重要組成部分,目前高校對職能部門的管理中存在著一些問題,影響著高校的整體管理效率,因此,本文立足于高校職能部門工作實際,分析職能部門管理中的問題,并就加強智能部門人員管理途徑提出建議。

1 職能部門管理中存在的問題

1.1 職能部門相比于教學部門,受重視程度不足

職能部門一直以來被定義為配合教學部門,為學校眾多教學科研活動提供支撐的輔助教學部門,同時職能部門還要圍繞學校領導要求和教育部下發的各種政策方針開展工作,所以職能部門的員工工作內容非常重要。但是在大多數高校中,教學質量和科研成果是決定著學校競爭力的關鍵因素,所以學校會格外重視對相關人員的培養工作,而對職能部門員工的要求偏低,職能部門只要做好自己分內的事情就可以了,并不重視職能部門人員工作水平的培訓和提升,這就導致了很多高校在配置職能部門人數時并沒有充分了解該部門的日常工作內容和工作強度,往往配備的人數小于實際所需人數,造成職能部門員工工作強度高,工作壓力大。同時職能部門日常工作內容偏向于固定形式和流程,工作重復性和單調性很高,沒有教學部門那么多的比賽和活動。另外相對于教學科研部門人員,學校對職能部門員工提供的培訓機會非常少。久而久之職能部門員工會逐漸與學校教學科研工作割裂開來,無法在工作中產生對學校的歸屬感和認同感,長此以往,將會影響職能部門工作效率,也會影響到整個學校既定目標的執行效率。

1.2 職能部門人員構成不合理,年輕人占比偏低

高校作為一個長期存在并蓬勃發展的教育機構,不僅需要實時追逐更新前沿的教育理念和方法,更需要不斷引進新的人才,充實校內人才隊伍,只有人才隊伍年輕化,才能為高校的發展帶來無限的活力和希望。職能部門人才隊伍建設亦是如此,知識結構多元、學歷水平高、時代感知力強的年輕人,更能帶動職能部門工作的積極主動性,提高職能部門的工作效率。職能部門招聘員工是通過向人事部門報送所需員工數量,再由人事部門統籌各部門招聘意愿,最終下發招聘指標給各個部門的,多數高校每年能招聘的職能部門新員工數量有限,所以職能部門很難大規模新進員工,導致員工更新迭代進度非常慢。現今,很多高校的職能部門員工年齡構成非常不合理,有的后勤管理部門甚至出現了年齡斷層,在崗的大多數員工都是四五十歲的年齡,而新招聘的員工大多為二十多歲,這就導致了年齡大的員工因為身體原因或者不會熟練運用辦公軟件等原因而日漸減少工作量,年輕人因為勤奮好學、懂得如何高效運用辦公軟件而承擔比較重的工作任務。職能部門年齡構成不合理,還會造成部門辦事思維固化,不愿改變,年輕人漸漸地會被環境同化,喪失工作中的創造力。

1.3 職能部門人員晉升渠道少,晉升難度大

在高校中,職稱級別是教職工專業能力的體現,是人們追求自身價值的重要實現途徑。不少高校在評職稱中引入了競爭機制,意味著教職工在申請評職稱時,不僅要滿足學校設立的評職稱基本條件,還要與其他員工進行較量,較量的內容偏向于科研產出,只有科研工作更加優秀者才能順利評上職稱。職能部門員工在日常工作中很難接觸到較多的科研項目,更不用說擔當重要科研項目負責人,另外職能部門常年處理行政類事務,相比于常年扎根教學一線的教師,對前沿的理論沒有及時跟進,也沒有過多時間和設備做實驗研究,造成了很多員工論文產出困難,論文質量不高,所以在科研成果方面,職能部門員工很難與教學部門教師同臺競技。這就造成了很多高校職能部門中缺少高級職稱的員工,已經評上了高級職稱的員工多為工作多年、職位比較高的員工,新進員工職稱晉升非常困難。另外,很多高校在職能部門員工職稱晉升后不兌現待遇,或者提升的待遇并不足以抵減評職稱所付出的時間和財力成本。在高校競爭選拔的機制下,很多年輕職能部門員工迫于晉升無望,開始萌生轉換教師崗位或者提升學歷謀求其他工作的想法,對本職工作逐漸疏于管理,給職能部門人才隊伍帶來消極、不穩定的因素,影響高校的正常運轉。

1.4 職能部門考核指標難以量化,打分權重不合理

高校年度考核中,職能部門考核總成績一般分為三個部分,校領導、教學部門評分、職能部門互評,每個部分的評分被賦予一定比例的權重。對于教學部門,考核的指標有很多種,比如學科建設指標、科研水平指標、考生考試通過率、講座培訓舉辦次數等,這些指標是決定教學質量的重要指標,并且這些指標可以很容易被量化,所以教學部門的工作目標明確,能夠朝著既定的目標努力。但是職能部門的工作差異比較大,而且日常工作中多為一些文件撰寫、溝通協調、組織管理等工作,能直接量化的工作指標并不多。現如,多數高校的職能部門考核指標多為學校的人事部門牽頭,按照一個籠統的標準制定,統一運用在各個職能部門年度考核中,無法充分考慮到每個部門的特點。另外,績效評價體系中,多所高校賦予了校領導比較高的打分權重,但是校領導同時負責評價方案的制定、評價指標的選取,這就導致了校領導的個人評價意愿在績效評價體系中占據了比較大的主導地位,在一定程度上導致了評級體系的不合理,容易出現評價有失公正的現象。

2 加強職能部門人員管理途徑

2.1 完善職能部門管理機制,增加人員培訓機會

任何部門的發展都需要建立完善的部門管理機制,職能部門也不例外,職能部門的管理滲透到學校的方方面面,管理好壞直接影響到全校教職工和學生群體的切身利益。一套貼合實際、規范合理,具有一定先進性的管理機制,是職能部門運行的依據和準則。在現行職能部門運行中,很多部門的管理機制并不完善,沒有讓部門發揮最大的效力。學院應鼓勵各個職能部門根據實際工作情況,結合部門長遠發展規劃,將部門的日常性事務梳理出標準的流程,界定部門人員的工作職責,明確部門的發展方向和目標,同時可以創新性地將部門職責與教學科研工作相結合,增加部門對學校教學科研工作的支撐力度。

同時,學校應健全職能部門培訓機制,增加部門人員接受培訓的機會,隨著時代的發展,不僅教學知識在不斷更迭,很多工作的工作方式和工作媒介也會產生變化,比如學校的各類消息以前是發布在學校的官網,隨著各類公眾平臺的興起,現如,很多高校在沿用官網發布消息的方式上,還增加了公眾號、視頻號等平臺同步發布消息,消息編輯也采用大學生易于接受的方式,增加與學生的互動。所以考慮到科技的發展,以及職能部門人員的自我學習提升需要,學校可以充分利用資源,邀請校內或者校外的專業教師,對職能部門人員進行相關的培訓,致力于提升職能部門人員的工作能力,同時這樣的培訓也可以增加職能部門與教學部門的溝通交流,減少部門之間的隔閡,增加職能部門在教學科研工作中的參與度。

2.2 優化職能部門人員構成,積極培養儲備人才

高校職能部門工作水平提高,伴隨著對人才的需求也大幅度提高。在高校中,知識型人才是一筆寶貴的財富,這類人才以自身擁有的知識和能力,在工作中具有足夠的效率和創造力,在組織中擁有一定獨立思考的意識,可以幫助組織得到進一步的發展。職能部門人才構成也是如此,在完善部門管理機制的前提下,優化員工年齡構成,適當增加年輕力量,可以激發部門活力。同時部門應主動為員工創造各種平臺和機會,讓年輕員工能夠有施展才華的空間,增加實現個人價值和社會價值的可能性。

高校的人力資源管理需要提升每一個員工的工作素質,不僅僅靠員工個人的主動提升,還需要管理層的引導。高校在漫長的發展中形成了既定的事務處理流程,年輕員工的到來有時候能夠打破不合理的流程設計,使之更加科學高效。管理者要明確組織管理目標,擅于發掘和培養員工群體中的人才,培養部門儲備人才隊伍,為學校的發展奠定堅實的人才基礎,實現高校人才的可持續性發展。

2.3 打通職能部門晉升渠道,創造更多晉升機會

職業上的發展是每一位員工事業追求的目標,如果晉升渠道不暢通,不僅會讓很多人對職位晉升望而卻步,也背離了鼓勵員工追求工作上的自我價值成就的初衷。學校應該充分考慮到職能部門與教學部門,甚至職能部門互相之間的不同,而不是統一劃線統一比較。職能部門日常事務偏向于處理業務、行政類工作,不能像教學部門一樣專注于教學和科研,考慮到部門之間所承擔具體工作的差異,高校職稱評定中的標準應遵循部門發展的規律,致力于幫助職能部門員工提高綜合素質和管理水平,可以設計多一些偏向于工作績效,本職工作述職之類的能夠考核員工管理能力的指標,而不是讓科研成果占很大比重。職能部門員工管理能力的提高,不僅是對員工自身價值的一種肯定,還會有效提高學校行政事務工作效率。相反,如果在職能部門評職稱考核條件中過多強調科研成果,會形成本末倒置的局面,員工會將大量時間精力耗費在論文和學術研究中,而對本職工作安于現狀,不僅浪費了員工對工作的熱情,還會對學校的管理工作造成影響。

2.4 重構職能部門考核指標,合理分配打分權重

首先要明確部門年度考核目標,即年度要完成的各項任務,任務則是根據學校年度重點工作衍生而來。因為各個部門工作性質不同,工作中所完成的任務存在較大差異,所以不能使用同一套考核標準去考核所有部門,而應該根據部門特征進行分類考核。

年度考核指標設計中定性和定量指標的分配必須趨于合理,就定性指標而言,所有的職能部門都有黨風廉政建設、意識形態建設、安全工作等任務,可以進行定性指標賦值,考慮到此項工作中專屬部門與非專屬部門之間存在差距,比如黨政建設辦、組織宣傳處、安全部門等專屬部門應賦予較高權重,而其他的職能部門應適當減輕權重,在其專屬工作領域增加權重。就定量指標而言,服務滿意度是檢測職能部門工作情況的一個直接可量化指標,職能部門服務于全校師生,后者對前者服務的反饋在一定程度上體現了職能部門工作成效和業績。同時,職能部門的本職工作、學校重點工作和教學科研關聯工作也是三個著重考核的指標,本職工作即各部門日常工作,綜合性部門和專職類部門日常工作存在較大區別,所以日常工作指標應由各部門之間聯合協商制定;學校重點工作中,各部門會被分配承擔不同的任務,考核相對簡單;教學科研相關工作即各職能部門對教學科研工作的協助作用,部門不同協助程度差異也較大,需要根據協助程度的大小賦予不同的權重。

3 結語

高校職能部門人員管理是一個非常大的范疇,涉及與職能部門運行相關的方方面面,目前高校職能部門體系已經相當健全,能夠保證高校正常運轉,但是龐大的職能部門體系下,還是存在許多不合理的管理方式,限制了職能部門員工的發展。通過完善職能部門管理機制、優化職能部門人員構成、打通職能部門晉升通道、重構職能部門考核指標,能夠一定程度上讓職能部門的管理趨于合理化,幫助職能部門員工獲得更大的發展平臺。但是職能部門的管理并不是一勞永逸,隨著社會的發展,對人員的管理模式也會產生新的變化,高校應積極順應改變,努力探索完善人員管理的途徑。