國有企業改制為民營企業后薪酬體系再設計探析

王亞銘 武漢煉化工程設計有限責任公司

國有企業改制為民營企業后，在沒有正式成為完全現代企業的過渡期里，仍然沿用原有的薪酬體系，從而導致員工工作積極性不高、薪酬缺乏激勵等現象。改制后雖經過一次甚至幾次薪酬改革，但受原國企時期傳統薪酬模式制約，現有薪酬體系仍存在缺乏合理的崗位價值評價、薪酬福利結構激勵性不足、績效考評流于形式、不同身份員工收入差別較大等問題，致使改制企業運行效率不高、內部矛盾凸顯、員工流失率高等，進而成為改制企業高質量發展的瓶頸。因此，分析現有薪酬體系存在的問題、探討薪酬體系再設計勢在必行。

一、改制企業現有薪酬體系存在的問題分析

改制前的國有企業時期，實施的是運用行政手段調控工資總額的薪酬模式。改制為民營企業后，企業管理者認識到原薪酬模式無法與民營企業經營理念相適應，進行過一次甚至多次薪酬體系改革，但受傳統模式制約，現有薪酬體系仍存在一些問題，主要表現在：

（一）缺乏合理的崗位價值評價

獲取所需的物質回報是員工進入企業工作的主要目標，薪酬的高低可以代表員工價值的大小。大部分改制企業延續傳統的等級工資制，對崗位的評價非常模糊甚至沒有；薪酬高低仍以行政職務大小、學歷職稱的高低和工齡的長短等為主要依據，即職位高等于薪酬高。改制企業的薪酬未建立在崗位分析的基礎上，即未系統地評價企業各崗位的崗位職責、工作重要程度、任職資格等崗位特征，致使企業各崗位的相對價值無法確定。

崗位價值評價不合理，員工無法明確自己在企業的晉升路徑和職業生涯規劃，也不明白企業對工作好壞的評價標準，員工努力向好向上發展的動力不足。

（二）薪酬福利結構激勵性不足

改制企業的薪酬，仍以等級工資制為基礎，跟員工的職務等級呈正相關，員工能力價值體現不足。企業一方面迫切要求員工能力強、出成績，一方面又以職務高低“論英雄”，薪酬激勵導向不明確，員工無法確定什么樣的行為是企業正激勵的內容，也無法感知到企業對個人發展的導向。現有的薪酬結構缺乏充分的靈活性，各類人員的薪酬結構比例失調，比如固定薪酬部分比例過高、績效工資比例相對較低，績效工資未起到相應的激勵作用。

按照馬斯洛需要層次理論，每個人所處的需要層次不同，對需求的滿足形式也不盡相同；而國有改制企業相對統一的福利形式，未考慮員工的差異化需求，激勵效果不明顯，甚至有時候還會起到反作用。

（三）績效考評流于形式

如何科學合理地展開績效考評，在薪酬發放中體現績效考核結果的重要性，是國有改制企業要考慮的重點問題之一。在大多國有改制企業中，員工績效考核仍然是領導說了算，員工參與度不足；或是缺乏科學合理的績效考評方法和考評流程，績效考核形同虛設，效果更是無從談起。員工績效工資即使根據所謂的績效考核結果核發，但流于形式的績效考核方式所得出的績效考核結果，無法真實體現員工的實際工作績效，故績效工資的發放無法有效發揮其激勵作用。

（四）不同身份員工收入差別大

企業改制后，員工身份大致分為三類：原國有企業改制員工，即“老員工”；剛改制后入職的員工，即“次老員工”；近年新入職的員工，即“新員工”。“老員工”原為國企職工，享受原國有企業的高工資、高社保，隨企業改制后，仍保持高工資、高社保，很多“老員工”還是高職務；“次老員工”納入改制后的薪酬體系，工資、社保遠低于“老員工”，因職務限制，薪酬晉升亦難以滿足；“新員工”為近年來因公司發展需要而引進的社會人才或應屆畢業生，受市場薪酬水平影響，薪酬有大幅提升，甚至很多高于“次老員工”。這種所謂“老人老辦法，新人新辦法”的不合理薪酬分配，無論是合法性抑或是激勵性還是員工保留率，都將面臨嚴峻的挑戰。

二、改制企業薪酬體系再設計的基本原則

現代薪酬理論認為，薪酬激勵應該針對不同群體、不同崗位員工采取不同的方式以達到最大的激勵效果，既要考慮員工之間的公平性、員工期待的透明化和激勵政策的長期性，也要考慮企業一段時間的戰略導向和自身發展實際。對于由國有企業改制成的民營企業，結合企業發展實際，有針對性地設計符合自身的薪酬體系，應遵循以下原則：

（一）體現合法性和內部穩定性原則

按照法律要求進行內部薪酬制度的執行與管理，即合法性原則，違法制定并執行內部薪酬制度是要接受法律制裁的；特別是國家對于“同工同酬”的法定要求，針對同一工種不同身份員工采取統一的薪酬體系成為必然要求。另外，薪酬體系再設計涉及企業中每一位員工的切身利益，必須按照工會法要求，在涉及員工重大事項變更方面，要充分保障員工的知情權、參與權和建言權，讓企業員工知悉薪酬調整的原則、目的和體系，爭取得到大多數企業員工的支持，確保骨干員工的收入水平不降低，保持骨干員工隊伍穩定，確保薪酬體系再設計后企業的正常運行。

（二）體現企業戰略和個人崗位價值原則

薪酬體系再設計應以企業發展戰略為導向，有力促進企業發展，刺激有益因素增長，持續增加企業效益。薪酬體系再設計要充分結合企業自身的實際情況，清楚自身發展處于何種階段，不同的發展階段適應不同的薪酬策略。通過薪酬體系與企業戰略的合理配合、相得益彰，以促進企業的長期穩定發展。

同時，還要科學合理的劃分企業內部不同崗位，按照“對崗不對人”的原則，明確崗位層級，核定相應的權利、義務和任職資格要求，崗位設計和崗位評價要達到員工的發展與企業發展協調的目的，保持員工能力與薪酬待遇之間、短期與長期之間的平衡。

（三）體現外部競爭性和內部公平性原則

薪酬水平要在同一行業內始終保持合理的優越性，確保薪酬的外部競爭性，這樣才能增加員工穩定度，提高員工保留率，而且可以提高引進人才的質量，為企業創造更好的經濟效益。

另外，要在薪酬改革中有意識地確保內部公平性。公平是企業薪酬制度的基本要求，也是企業維持內部工作有效運行的基本保證。公平性原則是企業薪酬體系再設計的主要原則之一，只有滿足公平性原則，才能使員工對企業更加信任，企業內部更團結，企業的競爭性才會更上一層樓。內部公平性主要是要做到相同工作水平員工的薪酬與其貢獻大小相同，同一區域內類似行業的薪酬水平一致，同一項目組所得的勞動報酬由其完成項目的效率和任務多少決定，降低薪酬待遇與員工身份的相關性，盡量接近實現完全意義上的同工同酬。

（四）體現整體系統性和內部工資結構差異化原則

在薪酬再設計的時候要注意借鑒吸收，不可全部照搬現代企業薪酬體系，要結合國企改制為民企的實際情況，保留國企薪酬制度中合理的部分；還需要以一盤棋思想加強相關考核管理制度的配套轉換，確保薪酬改革整體系統性層面自洽、有序，向著積極正面的方向發展。從內部整體來看，按勞分配是薪酬體系的主要導向，必須打破原薪酬制度中的“大鍋飯”傾向，改制企業不同層次的員工，工資結構應該朝著差異化的方向發展，最大限度地激勵各個層次員工的積極性，這既是按勞分配的要求，也是企業自身發展的必經之路。

三、改制企業薪酬體系再設計的基本思路

（一）以企業戰略為導向，實行戰略性薪酬管理

戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動[1]。以企業戰略為導向實施薪酬管理，有利于保證薪酬管理制度方向的正確性，更好地發揮薪酬管理的作用。

實施戰略性薪酬管理，要求改制企業的管理者不僅要有及時應對外界經濟環境變化的快速應變能力，還要具有戰略前瞻性，適時評估企業的發展階段，考察企業的發展戰略，切忌脫離企業實際。管理者要分析企業的實際情況，重點分析企業近期的生產經營情況、企業文化、改制員工占比等情況，明確企業在同行業中所處的位置，從而為企業確定合理的薪酬策略定位。實施適合企業發展戰略的薪酬管理，以企業發展戰略為導向實施薪酬體系再設計，才能建立符合企業發展、對員工起到激勵作用的薪酬制度，才能進一步提升企業的經濟效益，進而有效提升企業的社會競爭力，對企業的健康可持續發展有著非常重要的意義。

（二）完善崗位說明書，建立科學合理的崗位測評體系

在全面分析改制企業單位實際情況，確定符合企業戰略的薪酬管理方向后，應進一步完善企業崗位測評體系，即對所有崗位進行科學、公正、客觀的評價，確定不同崗位在企業內的相對價值，確保薪酬決策的一致性和公平性。

崗位測評的第一步是進行崗位分析并完善崗位說明書。完善改制企業的組織結構，修訂各部門工作職責和部門內崗位分工。根據修訂好的部門工作職責和部門內崗位分工，挑選各部門各崗位的職工代表，在與職工代表和部門負責人充分溝通的基礎上，確定崗位說明書的內容。

在崗位分析的基礎上，挑選代表性崗位作為標準崗位，運用適當的崗位評估方法進行崗位測評。崗位評估的方法現在有很多種，有些崗位評估方法概念簡單、方便易行，有些則需要運用相當復雜的技術[2]。一般而言，對管理崗位進行崗位評價可參考“海氏三要素評估法（HAY）”，它是通過知識技能、解決問題和應負責任三方面對崗位的價值進行評估；對專業技術崗位進行崗位評價可參考“美世國際崗位評估方法（IPE）”，它是通過影響、溝通、創新和知識四要素對崗位的價值進行評估[3]。

（三）制定合理的薪酬結構，輔以多元化的福利措施

按照高級管理人員、專業技術人員、市場銷售人員、行政后勤人員將企業員工分類，分別制定合理的薪酬結構；同時引入寬帶薪酬理念，減少薪酬等級，增大每個等級的薪酬幅度，實行一崗多薪、崗變薪變的動態薪酬管理。

企業的高級管理人員對企業的經營方向和整體發展戰略起著決定性作用，他們的領導風格還會影響到企業的工作氛圍、人際關系等各個方面。高級管理者可試行年薪制，考慮管理者的各項管理要素。在此基礎上，高級管理者的薪酬要同公司經營效益掛鉤，以實施長期激勵為主，降低短期激勵所占的比重，側重于年度激勵計劃；同時，高級管理者的薪酬還應與改制企業的長期發展關聯起來，提高風險收入比重。

專業技術人員試行崗位薪資+項目績效工資，降低崗位薪資比例，加大項目績效工資的激勵力度，鼓勵多勞多得、按勞分配；市場銷售人員試行崗位薪資+銷售提成，設置合理的提成比例，根據合同額達成比例設置調整系數，鼓勵對于超額完成銷售任務者實施獎勵；行政后勤人員試行崗位薪資+績效工資，根據每月績效考核結果按比例發放績效工資。

在制定合理的薪酬結構基礎上，對關鍵技術崗位的核心員工實行技術津貼、技術創新獎等激勵措施；另外，實施多元化的福利措施，除國家規定的五險一金福利外，可額外增加勞保、防暑降溫、企業年金、補充醫療保險、帶薪培訓、帶薪休假等其他福利措施，可供員工根據自己的實際需求進行福利選擇。

（四）建立科學的績效考核體系，保障薪酬體系有效運行

科學的績效考核體系，不是單純的績效考核，而是完善的績效管理，是把企業的經營目標逐步分解到各個部門直至員工個人，并對績效的實施過程進行及時的追蹤、反饋和輔導，對結果進行評估、獎懲和持續改善，從而不斷提升企業的業績和管理水平。

科學的績效考核體系，為各級管理者提供了一個有效的管理工具，更好地對部門的工作進行計劃、組織、控制、考核與溝通，及時、準確、客觀地了解和評價員工的工作，并為員工的業績提升提供必要的培訓和指導，從而不斷提升團隊的能力和績效。

建立健全科學的績效考核體系，為每個崗位設置量化的可測評的關鍵績效考核指標（KPI），是保障薪酬體系有效運行的重要前提。通過制定量化、客觀的考核標準，為員工的工作指明方向，對員工的績效進行反饋和評估，做到獎優罰懶，從而激發員工的工作積極性和創造性；為績效工資的發放、員工的晉級、晉升、降級、調薪、辭退、培訓等相關人事決策提供客觀依據；使員工收入與創造的效益掛鉤、與員工業績掛鉤，引導員工不斷提高績效，真正做到薪資能上能下。

（五）做好宣傳工作，保持勞動關系和諧穩定

從國有企業改制為民營企業，員工的思想會發生很多變化，尤其是隨企業改制的所謂“老員工”：在國有企業時，職工的生活、工作、醫療等都由企業包辦，不必為生病或退休發愁；旱澇保收，不必面對失業的威脅；需要自己操心的大事相對較少，心理壓力較小。但改制為民營企業后，很多都發生了變化，原本確定的事情現在變得不確定，甚至面臨收入降低、裁員等風險。

企業應該做好員工的思想工作，在薪酬體系再設計時，做好薪酬制度的宣傳工作，尤其是利益受損的員工。一方面，幫助員工走出原國有企業的舒適區，勇于面對市場經濟的競爭；另一方面，要讓員工相信企業和員工的目標是一致的，不管薪酬體系如何再設計，多勞多得、獎優罰懶的基本思想不變，只要員工積極地投入到工作當中，發揮主觀能動性，就能達到甚至超過預期收入。

另外，改制企業進行薪酬體系再設計時，固定薪酬部分可適當降低，但仍需保障員工基本物質生活不受影響，這樣才能保證企業內部員工的工作積極性，維持和諧穩定的勞動關系，進而提高企業的市場競爭力。