對汽車公司存貨內(nèi)部控制的探究

王劍平 神龍汽車有限公司成都分公司

近些年來，我國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，汽車制造業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟重要支柱產(chǎn)業(yè)之一。經(jīng)過多年的持續(xù)高速發(fā)展，市場競爭日趨激烈，市場容量日趨飽和，行業(yè)效益日趨平穩(wěn)，企業(yè)在保證產(chǎn)能的同時，要對自身的各項業(yè)務進行精細化管理，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供保障。汽車公司通常將工作重心放在市場推廣、產(chǎn)品開發(fā)領域，而對于存貨管理相對重視不夠，存在薄弱環(huán)節(jié)，這就造成存貨管理存在諸多問題，影響了企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，完善內(nèi)部控制體系，加強存貨風險管理控制，已經(jīng)成為汽車公司亟須解決的問題。

一、相關概念概述

（一）存貨管理風險

風險是客觀存在并且不可避免的，汽車公司的存貨管理中也存在著各種風險問題，比如違背有關法律法規(guī)而帶來的經(jīng)濟損失或者信譽損失風險，采購計劃不合理造成的資金積壓或者貨物短缺風險，驗收流程不規(guī)范造成的產(chǎn)品質量風險，倉儲管理不當造成的產(chǎn)品價值貶損風險等。存貨風險管理就是為實現(xiàn)存貨風險管理目標，對各存貨管理環(huán)節(jié)風險進行識別，對風險波及范圍和影響進行預估，從而制定出應對策略的管理過程。

（二）內(nèi)部控制

內(nèi)部控制體系主要包括對環(huán)境的控制、對風險的評估、對活動的控制、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督五個要素。其中，對環(huán)境的控制是進行內(nèi)部控制的基礎，對其他因素的運行有著決定性影響。風險評估主要是指對運行的風險進行評估，幫助管理層和員工制定風險防范的政策和程序。信息與溝通主要是指對內(nèi)部的經(jīng)營等各類信息進行準確快速有效的收集和傳送，保證各級管理層和內(nèi)外部之間的信息暢通。內(nèi)部監(jiān)督是指對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行有效的監(jiān)測，對內(nèi)部控制存在的漏洞和缺點進行及時優(yōu)化，以保證內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)。

（三）存貨內(nèi)部控制關鍵點

存貨內(nèi)部控制的關鍵點主要包括以下幾個方面：1）采購環(huán)節(jié)。存貨獲取的主要風險管理措施是進行預算的編制和對采購環(huán)節(jié)進行控制，所以，要保證預算的科學性和采購內(nèi)部制度的有效落實。2）驗收入庫環(huán)節(jié)。要保證驗收流程的規(guī)范性，嚴格地執(zhí)行有關標準，保證入賬期限的及時性并反饋。3）倉儲環(huán)節(jié)。要對流轉憑證進行有效的記錄和保存，對倉儲管理進行加強，對監(jiān)督管理方式進行規(guī)范[2]。4）領用出庫環(huán)節(jié)。要建立規(guī)范的審核制度，對手續(xù)的完整性進行規(guī)范，對退庫流程進行規(guī)范。5）盤點和處置環(huán)節(jié)。要建立定期盤點制度、對清查方法和流程進行完善，對責任進行明確。

二、A汽車公司存貨內(nèi)部控制現(xiàn)狀及問題分析

（一）A汽車公司存貨內(nèi)部控制現(xiàn)狀

A汽車公司是總公司于2014年在西南片區(qū)新建現(xiàn)代化工廠，投資大，工藝先進，自動化程度高，生產(chǎn)多款高端車型，銷售遍及海內(nèi)外。其總公司作為最早進入國內(nèi)的外資車企之一，曾在2015年達到70萬輛的銷量高峰，然后遭遇連續(xù)挫折銷量逐年大幅下降，跌至2020年5萬輛。銷量銳減帶來產(chǎn)能過剩、工廠停擺、人員流失。雖然人員大幅精簡，但組織架構、流程制度卻并沒有隨之同步改革優(yōu)化。

A汽車公司生產(chǎn)工藝包含沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝。沖壓是將板料加工成各種車身零件，焊裝是將車身零件焊接成白車身，經(jīng)涂裝噴涂后形成油漆車身，最后進入總裝生產(chǎn)線組裝發(fā)動機、變速箱、車輪、內(nèi)飾及外飾等零部件下線入庫。由于零部件的種類與數(shù)量都較多，可以在各種信息系統(tǒng)的幫助下完成管理。這些系統(tǒng)主要包括：車身號過點信息系統(tǒng)、零部件實物管理系統(tǒng)、預批量系統(tǒng)、外銷系統(tǒng)、整車管理系統(tǒng)。這些系統(tǒng)最后與 SAP 系統(tǒng)集成、傳輸數(shù)據(jù)，形成物料憑證、會計憑證，構成各類報表的基礎數(shù)據(jù)。存貨實物管理方面，外委供應商管理外購零件、自制零件及半成品收發(fā)存，具體包括各類存貨收貨、系統(tǒng)錄入，倉儲保管，物流配送。同時，生產(chǎn)車間部分零部件集配與分裝也由外委供應商負責。存貨賬務方面，除車間投入外購零部件、自制半成品和商品車入庫通過掃碼傳輸并按標準價計價外，A汽車公司主要工作是要完成不同工藝之間完工半成品材料成本結轉和投入下一工藝賬務處理。

（二）A汽車公司存貨內(nèi)部控制問題分析

1.采購不合理引起的存貨積壓與短缺風險

汽車制造作為技術密集型企業(yè)，需在全球范圍內(nèi)與眾多廠家分工協(xié)作生產(chǎn)上萬個零件，最后組裝成一輛完整的商品車。BOM由自制車身零件、外協(xié)件與制造輔料三大類構成。零部件供應商首先進入整車生產(chǎn)企業(yè)供應商供應體系，價格在采購框架協(xié)議中體現(xiàn)，生產(chǎn)計劃員據(jù)此訂貨生產(chǎn)。產(chǎn)量的大幅波動重創(chuàng)了供應體系。產(chǎn)量下滑，供應減少或者供應退出，商務談判地位下降；產(chǎn)量上升，供應產(chǎn)能也難以快速恢復。新冠肺炎疫情加劇了供應風險，芯片危機、零部件供應短缺更是給汽車公司正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大挑戰(zhàn)。保供應、保生產(chǎn)、保銷量成了首要工作，不可避免地帶來部分零件庫存積壓與大量資金占用；部分關鍵零件短缺則直接影響生產(chǎn)進度安排并增加未下線整車庫存。庫存積壓不僅帶來過期變質風險，帶來車型改款滯留風險，還影響場地面積占用、加大管理難度和管理成本。

2.倉儲與車間存貨管理差異風險

廠內(nèi)物流是汽車公司的一大特色。專業(yè)物流供應商負責收貨、倉儲保管和物流配送服務，集配供應商負責車間中轉區(qū)集配業(yè)務，汽車公司物流監(jiān)管部門負責指導、監(jiān)督外委供應商工作。零件系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)計劃指令，將BOM明細表拆分為各類零件生產(chǎn)需求，廠內(nèi)物流商據(jù)此打印形成備貨單，并按備貨單零件類型、數(shù)量發(fā)往車間中轉集配區(qū)域。集配供應商根據(jù)整車系統(tǒng)管理的車身流水號依次集配各臺整車所需零件，通過AGV小車發(fā)往生產(chǎn)線各工位。各生產(chǎn)線工位員工按工序順次組裝。物流供應商零件收發(fā)通過掃描零件二維碼標簽可以完成對零部件在系統(tǒng)中的出入庫情況，并將數(shù)據(jù)同步到SAP系統(tǒng)。對于在制品的賬務處理當零部件向車間發(fā)貨時可以通過對標簽的掃碼記錄到零件管理系統(tǒng)中，并同樣傳輸?shù)絊AP系統(tǒng)中，形成在制品，整車裝配、返修、路試后也是掃碼入庫經(jīng)由整車管理系統(tǒng)傳輸SAP后將在制品轉入庫存商品。月底根據(jù)各車間完工數(shù)量結轉成本后，各車間投入零件、半成品扣減出庫的完工半成品或整車就是該車間在制品期末余額。因整車涉及零件種類、數(shù)量繁多，且各車型配置組合較多，線邊零件管理即車間零件管理一直以來都是汽車制造業(yè)管理的難點。有的車企嘗試開發(fā)相關系統(tǒng)，希望準確計算出車間在制品零件種類、數(shù)量，為盤點提供依據(jù)，但大都推行一段時間后，陷入數(shù)據(jù)紊亂局面，最后被迫放棄。

以上可以看出，車間在制品難以管理，很難準確獲得期末在制品包含零件種類、數(shù)量等信息，這就為車間盤點與差異分析帶來巨大障礙。零部件經(jīng)由物流配送商、集配供應商、車間各班組工序，存在數(shù)量短差等異常狀況時很難發(fā)現(xiàn)，這也就很難界定各方責任，存在各環(huán)節(jié)零件數(shù)量管理差異風險。

3.存貨盤點清查與處置風險

因存貨種類數(shù)量大、價值高，處于庫存狀態(tài)的零部件，以及已投入車間處于在制品狀態(tài)的零部件，盤點清查難度都很大。倉庫的零部件，由廠內(nèi)物流商管理，綜合考慮零件種類、規(guī)格、型號、包裝、體積、重量等因素分類存放于高位貨架。受限盤點時間、人員安排、場地及安全影響，存在難以逐一清查風險；且抽盤人員不熟悉零件，存在盤點零件混淆風險、不能識別零件異常狀態(tài)甚至過期風險。車間在制品，有的原料投入已經(jīng)發(fā)生實物形態(tài)改變，沒有改變實物形態(tài)的零部件也因為處于不同生產(chǎn)線、不同工序而核算尚未精確到工序而帶來盤點計量困難與盤點差異無法計算的風險。比如，處于不同工序的、尚未裝配完畢的、仍處于在制狀態(tài)的商品車，已經(jīng)無法對零部件進行盤點，也不能按照約當?shù)姆绞綄φ囉媰r進行計算，這種在計量上存在的困難與盤點之間存在的差異使得盤點失去了意義。

（三）強化汽車公司存貨內(nèi)部控制的策略

1.合理訂貨確保庫存處于最優(yōu)狀態(tài)

發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略的導向功能，及時修正完善企業(yè)戰(zhàn)略。不管當前業(yè)務處于萎縮階段還是擴張階段，均需以戰(zhàn)略為導向，結合當前經(jīng)營目標，維護正常適當?shù)墓w系，使上游供應富有彈性滿足生產(chǎn)需求。同時，要充分利用信息技術，認真研究市場環(huán)境，準確預測市場銷售，以銷定產(chǎn)，以銷訂貨，降低因銷量波動帶來的零件訂貨需求誤判。當銷售不及預期，要能快速研判應對，盡量降低產(chǎn)量大幅波動帶來的不利影響。要結合采購周期、庫存狀況、訂貨批量等信息，使庫存水平處于最優(yōu)狀態(tài)，最大限度地滿足生產(chǎn)需求；同時避免過量采購引起的庫存積壓和資金占用。

2.以數(shù)據(jù)分析與責任劃分促倉儲與車間存貨管理改善

倉儲狀態(tài)與車間在制狀態(tài)存貨管理是眾多汽車制造企業(yè)面臨的棘手問題。因其與生產(chǎn)緊密關聯(lián)，始終處于動態(tài)周轉中，涉及鏈條長、責任不易區(qū)分、管理難度較大等問題。存貨管理在很多企業(yè)沒受到足夠重視，而存貨管理恰恰又是企業(yè)基礎管理能力的體現(xiàn)，直接影響著企業(yè)盈利能力。為改善存貨管理水平，提升企業(yè)自身競爭力，需要重點關注幾個方面內(nèi)容。

一是改善企業(yè)存貨管理的內(nèi)部環(huán)境，構建完善的存貨管理組織體系。要建立與企業(yè)業(yè)務特點相適應的內(nèi)部機構、崗位職責分工。既能保證信息有效傳遞、提升管理效能，又能相互牽制平衡。要重視企業(yè)文化建設，提高員工道德水平，遵紀守規(guī)，愛崗敬業(yè)，讓員工以主人翁的身份、以自身高度責任感和對企業(yè)高度認同感參與工作，以規(guī)避各種缺陷可能導致的風險。而完善的存貨管理組織體系要發(fā)揮體系的作用，能反復檢視各環(huán)節(jié)設置與運行是否有效，能否通過組織體系解決內(nèi)部管理中出現(xiàn)的各種問題。

二是重視信息化建設，運用信息系統(tǒng)實施控制。汽車制造企業(yè)常用的備貨單模式就是信息系統(tǒng)控制的有效模式。各配置車型均有BOM明細表，根據(jù)生產(chǎn)計劃，系統(tǒng)自動拆分一定期間生產(chǎn)所需零部件，外委廠內(nèi)物流商根據(jù)拆分所需零件形成的備貨單進行備貨并發(fā)往車間，通過生產(chǎn)拉動來消耗。這種本來比較完善的信息系統(tǒng)控制模式，理論上只要關注特殊出庫類型就能實現(xiàn)存貨異常管理。但是，在部分零部件短缺嚴重情況下，這種物流模式會造成生產(chǎn)與庫存完全混亂。對此，只能改用按車間實際生產(chǎn)需求領用出庫模式。

三是對存貨分類識別風險，實施運行分析控制。針對存貨實物流轉環(huán)節(jié)，按管轄范圍劃分責任。倉儲環(huán)節(jié)，廠內(nèi)物流商為責任主體；車間中轉集配環(huán)節(jié)，則集配供應商為責任主體；車間生產(chǎn)線，則生產(chǎn)班組為責任主體。對于無法準確劃分的，還可以共同為責任主體，按比例承擔責任。對沖壓、焊裝車間而言，存貨管理要進行投入產(chǎn)出分析，以投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)和報廢率為關鍵控制點；對于涂裝車間，則以生產(chǎn)輔料定額消耗差異為關鍵控制點；對于總裝車間，因零件數(shù)據(jù)量大、來源流向多元化，則按重要性原則，參考零部件價值標準、毀損丟失概率等，以投入產(chǎn)出為關鍵控制點，確保不因為管理鏈條問題出現(xiàn)大的制度缺陷風險。通過投入產(chǎn)出分析，能檢視制度實施、系統(tǒng)設置、人員操作的有效性和可靠性，也能通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)存在問題并查明原因加以改進。

四是加強內(nèi)部監(jiān)督。汽車公司要將存貨運行流轉職責和日常監(jiān)督管理職能進行分離，保證監(jiān)督管理職能的獨立性。對監(jiān)督管理人員的責任和權力進行明確，使監(jiān)督管理能夠得到重視和支持。其次，要建立內(nèi)部完整的監(jiān)督體系。日常監(jiān)督管理部門在確定責任以后，要對整改方案進行審核，督促責任部門在規(guī)定時間內(nèi)完成整改。同時，要建立責任追究機制，提高業(yè)務部門履行崗位職責的積極性。再次，要定期針對內(nèi)部控制監(jiān)督進行培訓和教育，將內(nèi)部控制納入企業(yè)文化當中進行落實，提高業(yè)務部門對內(nèi)部控制重要性的認識。

3.改進盤點組織程序以提升盤點質量

存貨盤點工作是存貨價值核實的有效方式，必須站在存貨經(jīng)營質量的高度重視盤點工作。首先要精心準備、考慮周全，組織安排充足的人員、時間開展盤點工作。年終全面盤點清查，要準確記錄盤點存貨的數(shù)量與狀態(tài)。其次，要以存貨盤點質量要求安排合適的存貨狀態(tài)。對汽車制造企業(yè)而言，將生產(chǎn)線組裝整車都裝配完畢、僅保留以單個零部件或者少量分總成件形式存在的在制品，這樣才便于盤點和計量。最后，做好存貨盤點分析，出具盤點報告。要結合盤點清查數(shù)據(jù)，對于發(fā)現(xiàn)的盤盈、盤虧、毀損、變質、閑置和需要報廢的存貨，查明原因并追究責任。結合賬齡分析，做好存貨減值測算。

三、結語

存貨管理是企業(yè)正常運行的基礎和保證。企業(yè)要加強對存貨的管理，改善存貨內(nèi)部控制環(huán)境并優(yōu)化存貨管理組織體系。充分利用存貨管理信息系統(tǒng)優(yōu)勢，全面跟蹤各類存貨實物流和信息流，通過投入產(chǎn)出分析促管理改善；持續(xù)實施內(nèi)部監(jiān)督，使存貨管理制度完善、運行有效。定期開展存貨資產(chǎn)清查，提升存貨盤點質量。通過對存貨內(nèi)部控制的有效實施，為汽車公司持續(xù)健康發(fā)展提供保障。