淺析新時代國有企業崗位體系的重構及對策研究

彭瓊 聯通華盛通信有限公司

一、引言

“致天下之治者在人才”。當前，國有企業人才隊伍建設體制機制正處于改革期，企業迫切需要培養造就一支高素質人才隊伍，為推動企業創新發展提供人才支撐。崗位是國有企業員工發揮才能和創造價值的舞臺，因此，從崗位入手，分析研究崗位體系重構問題對于人才隊伍建設質量尤為重要[1]。研究國有企業的崗位體系重構問題，首先需要分析國有企業崗位體系的現狀，同時深入研究國有企業崗位體系存在的主要矛盾和問題，在此基礎上，研究提出國有企業重構崗位體系的對策，從而為國有企業建立和完善現代企業人力資源管理體系添磚加瓦。

二、國有企業崗位體系現狀

國有企業是國民經濟發展的中堅力量，是中國特色社會主義的支柱。大多數國有企業將生產運營作為中心任務，并且依據生產運營任務要求的差異劃分不同專業與崗位，在崗位設置之時堅持因事設崗的原則，但是這一方式缺乏體系性和人才發展的長遠目標，會導致嚴重崗位固化問題，一定程度上弱化了人才創新創造的評價與激勵，人才政策吸引力也較差。具體來說，主要表現在如下幾方面：一是人才呈現出市場化不足的趨勢。國有企業建立的時間比較長，崗位體系龐大復雜，長期通過校園招聘吸收高素質年輕人，并使其在相對局限的崗位上鍛煉成長，人才呈現出成長背景單一、市場化不足的問題[2]。二是人才的流失現象較為突出，國有企業作為國家支柱，具有技術密集型和知識密集型特點，在時代進步與發展的沖擊下，國有企業人才的職業選擇也隨之更加豐富，國有企業人才流失呈現上升趨勢。三是無法引進與留用高端人才，多數狀況下，高端人才對自己的人生有著嚴格的規劃。對比其他的經濟組織來說，國有企業的引入崗位相對比較保守，崗位晉升發展遲緩，同時人才的薪資待遇水平也相對比較固化，無法滿足人才快速發展成長和自身價值實現的訴求。基于此，高素質人才在職業選擇時，國有企業的優勢并不突出。總而言之，國有企業原有的崗位設計存在固化、細化、狹窄的問題，不能適應時代發展的要求，需要靈活、系統、全局來進行崗位設計和規劃，即需要進行崗位重構研究。

三、國有企業崗位體系存在的問題

1.崗位體系不平衡。國有企業的崗位體系對于科技創新人才的吸引力較弱。通過調查研究分析可知，當前的大多數企業所采用的專業序列以及管理序列的晉升機制呈現出了明顯不對稱現象，對專業序列的吸引力較弱。大部分國有企業管理序列的待遇明顯高于專業序列，因此，“小h”型的崗位發展體制會令諸多人才離開擅長的專業崗位，涌向管理崗位，出現千軍萬馬競爭領導崗位的現象，企業又需要大量的高素質與高技能的專業人才[3]。顯而易見，崗位體系設計中專業人才和管理人才發展不平衡問題，阻礙了激勵作用的發揮。

2.崗位體系基礎保障不足。崗位體系的基礎性工作相對較薄弱，表現出了顯著的崗位規劃與崗位分析比較缺乏的問題，缺乏完善的任職資格管理體系和職業培養體系，并且崗位晉升以及調整也相對較慢，基于此，很難保證合適的人在合適的崗位上任職發展。不僅如此，崗位名稱缺乏統一規劃，也會對各分支機構的人才交流培養產生嚴重影響。此類問題已經逐漸成為崗位管理過程中十分顯著的瓶頸之一[4]。

3.人才體系建設不完善。就當前看來，人才體系建設的過程中存在突出的結構不合理的問題。例如，人才隊伍在結構方面相對比較單一化，管理層次人才數量較多，但是領軍型、復合型以及專業型人才數量卻存在著程度不一的緊張。通過人才隊伍年齡結構分析可知，年輕高端人才的數量同樣十分有限。另外，國有企業論資排輩、一刀切、行政化等限制企業發展的體制機制問題仍需進一步改善，人才管理責任制也有著不完善與不全面的問題。這也與國有企業結構復雜、體系不平衡等有關，對國有企業的改革發展產生一定的阻礙。

4.激勵措施不完善。當前階段，多數國有企業已經將物質激勵作為提升激勵管理的有效措施，激勵水平也得到了較大的提升，激勵的形式也較為多樣化，例如多樣化的工資發放形式、月薪與年薪分開、管理崗與技術崗實行區別績效等。而精神激勵則處于初級階段，并且對員工需求的滿足性相對較弱，難以發揮激勵效用[5]。另外，員工的崗位特征也不夠明顯，員工的崗級以及薪酬之間的關聯度太大，因此在薪酬發放上無法體現績效激勵的作用。長時間下來，會導致員工產生“躺平”或者“躺贏”想法，繼而逐漸產生懈怠情緒。部分國有企業的激勵文化也處于一個模仿的階段，自主創新力度不足，行業特點也不明顯，因此難以形成獨特的適宜企業發展的激勵文化，由此會令企業無法做大做強。

四、國有企業崗位體系的重構對策

1.崗位體系重構思路。規劃崗位體系整體架構，一是將崗位體系、晉升激勵體系及人才體系等納入統籌規劃一并考慮，三部分相輔相成，體系互通，形成聯動，充分發揮激勵作用；二是完備配套管理辦法，形成標準制度，統一執行規則，調整靈活互通，促進高效落地；三是統一崗位設置規則，高崗分布重點傾斜一線經營單元及技術創新領域等；四是采取數字化架構方式，建立崗位素質模型和能力提升圖譜，進行能量賦值，實現崗位在崗位體系、晉升激勵體系及人才體系自由轉換和發展。

若是將組織的崗位體系比作大樓，崗位序列與員工發展通道則是大樓的不同通道，崗位等級是樓層，樓層的高度所代表的則是任職資格等級標準。針對具體崗位創建合理的任職資格標準、崗位素質模型及能力提升圖譜，是相對系統與龐大的工程，需統籌考慮。將公司中的所有崗位納入不同的崗位序列中去，不同的崗位序列均要設置公平的發展機會。同時，在崗位名稱的設置時應需遵循如下幾種原則：一是對內統一規范，崗位名稱在組織內部需堅持統一、簡明與規范，令人在看到名稱之后即可了解職責的相關內容，不同體系需保持一致性。二是內外可比較，崗位名稱在明確的時候需盡可能和行業通用的名稱保持一致。三是激勵性，相同的崗位取一個較為恰當的名稱，產生激勵效果，避免職位出現膨脹危險[6]。

2.扎實崗位體系基礎保障。崗位體系設置是最基礎的環節，梳理統一崗位序列、崗位等級等規范規則，明確關鍵崗位內涵，建立風險防控體制，完善人才成長聘任流程，激發人才自身發展的內在動力。對于規模較大以及崗位設置相對較多的企業，一般可先選取20%-30%左右的特征性崗位作為基準崗位開展客觀分析，然后在此基礎上對所有職位開展分析工作。有關基準崗位的選擇，一般原則如下：一是從內部橫向的角度，需涵蓋所有崗位序列，就專業的部門選擇2～3個基準崗位。二是就內部縱向的角度，崗位職責需充分保證具備代表性，各個層級都要有代表的崗位。三是外部對比的角度，這一崗位是與同行業有著顯著可比性的崗位[7]。另一方面，在開展崗位分析的基礎上，合理撰寫系統與完整的《崗位說明書》，并且將其作為之后崗位價值評估工作的重要性基礎條件。

在實操層面，通過設定崗位等級可解決部分企業內核心技術崗位、核心經營崗位職級薪酬較低的問題。例如對專業序列劃分N個崗位等級，運用正態分布方法設置每個崗位等級的比例，實施崗位分類，打破崗位間層層的間隔壁壘，實現崗位間的必要融通。根據崗位職責的重要程度、所在崗位人員解決問題的復雜程度等進行綜合評估，階段性動態調整同一崗位等級內的崗位職責及編制等，促進高質量人才激勵，激發員工潛能，催生內生動力。

3.深入推進人才體系改革。積極實現人才結構優化。在進行企業人才隊伍建設的過程中，并非引入越多的人才越能助推動的企業發展，而是需靈活依照企業的發展現狀與需求，積極引入與培養更多企業所需求的人才，積極推動人才結構優化，這對于提升企業的人才隊伍建設水平意義重大。進行人才結構優化的時候，企業需客觀地分析現存的人才儲備，對企業目前的人才隊伍狀況進行深入了解掌握，根據企業戰略發展要求，多渠道積極引進適配人才[8]。例如，國有企業有針對性地引入領軍型、專業型與復合型的人才。從領軍型人才的引進來說，國有企業需及時轉變傳統領導班子的理念，基于國有企業改革與創新的相關需求，適當放寬準入機制。另外，國有企業需將人才年齡結構的優化充分重視起來，逐漸強化與高校之間的合作，通過高校不斷吸引更多年輕人才。年輕人才的創新力與活力性相對突出，并且開發價值以及可塑價值也相對較高，有助推動企業未來的發展。

加快人才轉型能力大幅提升，實現人才輻射帶動組織高效運行。一是根據崗位素質模型，制定能力提升圖譜，設置人才能力提升課程，做到人才培訓常態化，并針對人才專業能力短板設置專屬培養計劃，建立崗位交流機制，加強對人才的全方位培養。二是建立人才共享機制，建立內訓講師隊伍，內訓講師定期分享專業課程，推進人才專業能力轉化組織能力發揮，創造人才增值價值。三是著力打破專業人才“重選拔”“輕使用”現狀，改進師帶徒機制，采用“師帶徒、徒帶師”雙向賦能，強調知識體系傳授，發揮傳幫帶作用[9]。

4.聚焦配置高效力激勵資源。創建完善薪酬激勵的有效措施。薪酬是企業對于員工進行激勵的重要前提與基礎，是一種不可或缺的激勵措施。國有企業在進行薪酬設計與管理時，需優先考量是否可促使員工產生“這項制度是客觀與公平的”等評價性認知。因為只有員工對薪酬制度形成肯定認同基礎上，才會在得到薪酬的同時愿意付出更多努力，同時產生與付出呈現正相關的薪酬期待。此種不斷努力與期望的心理狀態及行為，是薪酬激勵措施持續性發揮效用的良性生態體現。基于此，國有企業一定要創建、完善與運用好薪酬激勵，制度化、常態化、實時化開展薪酬激勵。

實現物質與精神激勵兩手抓。對于專業能力突出、有重大貢獻的人才，建立人才榮譽激勵機制，鼓勵人才在本職崗位工作基礎上，為企業發展作出更廣泛的專業貢獻。對積極參與專業線培訓工作的人才實行培訓激勵，促進人才專業能力提升的同時輻射帶動全體員工。例如建立內訓師、內部導師激勵政策，對于內訓師及內部導師的人才，實行積分獎勵、津貼獎勵。建立科技創新激勵機制，加大對科技創新激勵的投入，加大對科技創新項目獎勵傾斜，例如對于獲得專利、科技進步獎、發表學術論文的人才進行獎勵，對于參加科技創新項目并取得成果的人才進行獎勵[10]。同時，可構建核心關鍵崗位激勵機制，對于公司運營發展起到核心推動作用的關鍵核心崗位，實施專項激勵，可綜合使用物質激勵、晉升激勵、榮譽激勵、培訓激勵、創新激勵等，實現企業對核心關鍵人才的保有保障。多種激勵綜合施策與人才的晉升發展建立聯動機制，持續影響人才的選拔及職業發展，充分調動人才積極性，推動企業高質量發展。

五、總結

綜上所述，崗位體系重構在人力資源管理過程中發揮著根本性作用。國有企業是中國特色社會主義經濟的“頂梁柱”，更需要重構科學與高效的崗位體系，創建高素質與競爭力強的人才隊伍，為國有企業高效應對復雜多樣的競爭環境提供良好的人才保障，具有時代意義和現實意義。