發電企業全面預算管理策略研究

曾麗琪

摘 要：近年來我國發電企業之間的競爭日益激烈，要想在激烈的競爭中脫穎而出，贏得可持續發展的動力，要求發電企業必須做好全面預算管理工作，在促進企業全面發展的同時提高經濟效益。電力運行是一項較為復雜的工程，發電企業在日常的管理過程中，應該采取合理的方式實現全面預算管理，并將其深入到企業運營過程的每一個環節中，最終實現促進企業全面發展的目的。鑒于此，文章將就進一步優化我國發電企業全面預算管理的有效措施進行探討，旨在為促進我國發電企業的全面發展提供有價值的參考。

關鍵詞：發電企業;全面預算管理;企業戰略發展

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）04-0103-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.04.103

1 引言

隨著全球經濟一體化的不斷深入發展，社會各行各業對電能的需求迅猛增加，發電行業直接關系到國家能源、國民經濟的增長，發電企業要想在激烈的市場競爭中贏得競爭優勢、獲得長期發展的動力，就必須從根本上改變目前的管理模式，提升管理水平、管理效率。這不僅順應了國家和時代發展的要求，更能夠滿足企業自身的發展。全面預算管理是管理會計工具中的最核心組成部分，其最大的優勢已經在全球眾多知名企業中得以成功體現，能夠增強對企業的經營管理、實現對企業資源的優化配置、實現企業經濟效益。文章將結合具體的案例分析，通過對相關理論和文獻的綜合研究，實現理論與實際的有機融合，通過對該企業全面預算管理應用的現狀進行深入的探討和剖析，指出該企業在全面預算管理中存在的問題，有針對性地提出完善發電企業全面預算管理的有效對策。

2 相關概念闡述

2.1 發電企業

發電企業主要是指發電廠，包括火力發電、核電、水力發電、新能源發電。

2.2 全面預算管理的基本內涵

所謂全面預算管理主要是對企業的財務和非財務資源進行科學的調配、合理的控制、科學而有效的考核，并且促進企業在未來一段時間內實現各種活動的有序、高效完成，并且幫助企業的管理者對經營風險進行更好的控制，為保障企業實現戰略發展目標而實施的一系列管理活動。

3 發電企業全面預算管理應用現狀的深入分析——以A發電公司為例

3.1 A發電公司的基本情況介紹

A發電公司屬于國有大型能源供應企業，主要向南方電網提供能源發電產品。在滿足本省可持續電力需求作為基本使命的同時，向附近外省市輸送電力產品。該發電公司近年來一直嚴格遵照國家的戰略決策部署，積極順應電力體制改革，為當地和國家經濟的振興發展做出了貢獻。

3.2 A發電公司全面預算管理取得的成績

3.2.1 構建了多層級的預算管理組織體系

科學的、嚴密而有效的預算管理組織構架能夠保障全面預算管理的順利實施，A發電公司結合自身的實際狀況成立了預算管理委員會、預算費用控制部門、預算專員這三級組成的全面預算管控體系。在該全面預算管控體系下，A公司將全面預算從橫向、縱向和時間三個方面進行分解，并實現了全面預算編制、預算執行、預算分析和考評等工作，使企業的財務人員能夠實現對業務的實時跟蹤，這對正常開展和及時調整該企業的相關業務奠定了基礎。

3.2.2 實現了信息系統下財務預算與業務預算的高度融合

A發電公司始終堅持以財務預算為主，主導并強化業務預算集中管控，這在很大程度上實現了企業的財務預算與業務預算的高度協同融合，為推動業務預算全過程向業務前端延伸奠定了基礎。

A發電公司為了強化財務預算與業務預算，對全面預算進行了詳細的規定，明確公司的全面預算包括年度全面預算和中期全面預算。年度全面預算以會計年度為一年。中期全面預算的預算期為三年，以編制預算當年為第一年。中期全面預算與年度全面預算有效銜接。年度預算包括業務預算、資本性支出預算、籌資預算和財務預算。業務預算包括業務指標和編制說明。業務指標的編制范圍涵蓋各預算部門;編制說明包括編制原則、審核說明、為實現目標所采取的管理思路和具體措施等。

通過上述細化的預算管理，該企業的前端業務部門能夠真正參與到企業的預算管理中，大大提升了該企業全面預算編制的準確性。同時短期及中期預算相結合，更有利于公司長遠戰略的制定以及中長期目標的落實。

3.2.3 初步建立預算系統進行預算管控

早在2010年A發電公司著手在財務管理中引入財務管理信息系統，并在全企業中全面推廣，于2012年落實了預算系統與支付管理系統的控制對接。該企業通過預算系統對全年費用按照科目進行控制，支付管理系統的發生金額受預算系統的月度及年度預算控制。這一轉變強化了公司的預算管控，同時加強員工預算控制的意識，為公司精細化管理創造了條件。

3.3 A發電公司全面預算管理中存在的問題

3.3.1 全面預算管理并未和企業戰略高度相融合

企業戰略發展規劃與目標的制定屬于宏觀管理方面的規劃與設計，這更是企業開展各項工作的核心與目標。全面預算管理的實施能夠為企業戰略發展目標的實現提供堅實的保障。A發電公司將全面預算管理工作劃分到財務部門，片面地認為全面預算管理工作只是一項財務管理工作，導致該發電企業全面預算管理的事業和權限受到諸多限制，在進行預算編制時出現了一些短視行為，如不能及時予以糾正將會制約發電企業的長久發展，也無法真正發揮全面預算管理的職能、作用和價值。

3.3.2 對現金流量的預算編制缺乏精細化

A發電公司在購銷環節中必將產生大量的現金流收支。實現對現金流預算的精細化編制對保證該公司的高效運營起著極為重要的作用，而現金流預算的高效執行又能夠保障各項財務活動、業務活動的協調運作。但是目前該企業對現金流量的預算編制還缺乏精細化。例如：該企業對月度現金流量預算編制還不到位，缺乏準確性;并沒有將現金流的預算編制細化到每周。

3.3.3 信息系統的管控尚待完善

A發電公司在信息系統的建設工作流程中減少了很多不必要的、重復性的、低效的手工操作環節，這在很大程度上提升了預算管理效率。A發電公司的信息系統雖然開發和使用的時間較早，并且在橫向上覆蓋了企業內部的各專業部門，但是從縱向上看，對各控制點的深入還遠遠不夠。例如：對項目預算的實施管控力度明顯不足。

3.3.4 缺乏健全的預算評價與激勵體系

A發電公司目前對預算管理的考核與激勵還存在一定問題，特別是在評價指標的設置上偏重于財務指標設計，忽視了非財務指標，這樣的考核評價機制無法充分調動員工的工作積極性。另外，缺乏基于各責任部門的績效評價。

4 優化發電企業全面預算管理的有效措施

4.1 實現全面預算管理與企業戰略發展目標的融合

發電企業構建全面預算管理體系必須符合企業自身的戰略發展規劃和發展目標，并以此為契機從預算管理目標體系的構建著手，實現全面預算管理與戰略發展目標的有機融合。例如：發電企業通常在制定預算目標時以目標利潤為標準，然而利潤目標只能說明發電企業預算管理工作中的一個重點，并不能夠代表全面預算管理的所有工作。因此，發電企業在編制預算目標時一定要選擇好相應的指標體系，這主要是由于發電企業各個預算指標對企業影響各不相同，只有明確了具體的指標體系才能真正促進全面預算管理體系有效、完善的構建。

4.2 實現對企業現金流量預算編制的精細化管理

發電企業必須進一步規范對現金流量的預算管理。而精細化的現金流量預算編制和有效實施必須構建在規范的、合理的現金流量預算管理基礎之上，針對這一問題，發電企業可以制定單獨的現金流量預算管理辦法，定期對員工進行相關知識的培訓，并將培訓的結果與業績考核聯系在一起。另外，還應該增加周例會制度，這樣能夠更好地為各部門及時溝通創造條件。

4.3 進一步完善企業的信息系統建設

隨著現在信息技術的飛速發展，簡單的預算系統管控已無法滿足企業的發展要求。發電企業的預算管理應與財務系統、業務系統相融合，逐漸向著自動化和信息化的方向轉型。一方面，發電企業應加大對信息系統的資金投入，全面梳理業務流程、業務與財務數據的邏輯關系，構建財務共享信息系統，既實現預算管控，又結合業務指標、財務數據等實時進行分析，直觀地獲取同比、環比差異，為企業的生產經營決策提供數據支持;另一方面，實現信息化可提升企業預算管理工作效率、規范工作方式、減少不必要的人工統計誤差。

4.4 構建全方位的全面預算管理考評體系

發電企業應將短期目標和長期目標結合在一起，找到財務指標與非財務指標的平衡點，實現內部利益與外部利益的平衡，通過建立多層級的平衡計分卡，分別從不同維度設計評價指標、健全績效考核指標體系。例如：發電企業的人力資源部門應以月度、季度、年度作為周期對各部門和員工的預算考評進行獎懲，真正實現權責利相結合，以此來充分調動員工參與預算管理的積極性和創新性，從而對發電企業明年預算目標的完成奠定基礎。

5 結語

綜上所述，電力改革的不斷推進是現實需要與內部提質增效的內在需求，是對發電企業全面預算管理精細化水平的提升提出的全新要求，進一步全面深化全面預算管理在發電企業的實際應用是促進發電企業全面發展的基礎。因此，發電企業應將全面預算管理這一主要工具應用到企業管理中，對企業的生產經營活動進行統籌協調，實現企業資源的優化配置，為實現企業戰略發展目標提供導向。

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