成品油供應鏈數字化轉型探究

韓玉琴，謝建榮，王義波 （中國石油西北銷售公司，甘肅 蘭州 730070）

0 引 言

在貿易全球化的大背景下，國內成品油市場開放進程加快，市場競爭異常激烈，外資、民營、一體化的獨立煉廠相繼而生，均在和石油、石化等主營角逐市場份額，尤其新冠疫情全球爆發后，國際原油價格低位震蕩給石油行業帶來了前所未有的沖擊，石油企業生存和發展面臨著嚴峻的挑戰和考驗。為積極應對危機，本文應用大數據、云計算、人工智能等新技術、新理念，引入供應鏈數字化平臺概念，將成品油生產商、物流組織者、銷售商在供應鏈平臺中實現整體協同，重塑供應鏈流程，優化成品油物流配送效率、提升成品油配送效益，促進成品油物流企業實現數字化轉型，適應社會發展新趨勢，實現企業的可持續發展。

1 成品油供應鏈管理現狀

供應鏈管理是在20 世紀80 年代初期提出的一種新的管理理論，是指將供應商、制造商、銷售商及最終用戶連成一體的管理模式。成品油供應鏈是指從原油的加工、成品油的存儲、物流的組織配送和銷售到終端用戶的網絡。成品油供應鏈也是石油行業一個完整的產業鏈和價值鏈。

目前，國內成品油供應鏈條按照傳統的商業模式在運作，以主營石油企業為例，以集團化方式設置，上設總公司，下設各職能板塊，原料供應商為油田企業或進口渠道，生產商為煉化企業，物流組織者為大區公司，銷售商為屬地省區銷售公司，各個環節獨立存在，成本和效益獨立核算。供應鏈的各環節按照計劃模式運行，即由總公司按月下達煉化企業的生產計劃和交貨計劃、大區公司的配置計劃（調運計劃） 和省區公司的銷售計劃，各職能板塊按計劃履行各自職責。具體為煉化企業按照生產計劃生產，按照交貨計劃交大區公司；大區公司按交貨計劃從煉化企業接收油品，按配置計劃組織給省區公司調運油品；省區公司按照配置計劃接收油品，按照銷售計劃組織最終銷售，從市場實現產業鏈的最終價值。成品油計劃管理示意圖如圖1 所示。

圖1 成品油計劃管理示意圖

作為成品油供應鏈中的物流組織者大區公司，架起生產和銷售之間產需銜接的紐帶，負責油品的一次物流配送，統一將煉化企業生產的成品油按照“少環節、短流程、低成本、高效率”的原則，通過公路、鐵路、管道、水路四種方式調配給各省區銷售公司。大區公司在組織調運過程中，以產需平衡為原則，既要保障煉化企業生產后路暢通，還要保障成品油市場穩定供應，是產需銜接的紐帶、金橋，也是整體供應鏈管理中的一個調節閥。成品油供應鏈示意圖如圖2 所示。

圖2 成品油供應鏈示意圖

由于大區公司上連生產企業、下接銷售企業，在物流組織過程中也成為天然的產銷信息匯總、收集、分析中心，能夠及時傳遞上下游資源、市場需求動態等信息，為供應鏈的合理決策提供有效依據，因此，目前大區公司已逐漸發展成為供應鏈管理中的核心一環，發揮著舉足輕重的作用。本文的供應鏈數字化轉型主要也是以大區公司為核心進行設計。成品油物流組織示意圖如圖3 所示。

圖3 成品油物流組織示意圖

2 成品油供應鏈數字化轉型的必要性

成品油是國內經濟社會發展的重要保障，供應鏈數字化轉型是企業未來的發展重點，成品油供應鏈數字化轉型對國有企業支撐社會經濟發展有著十分重要的意義。

2.1 成品油供應鏈數字化轉型是適應當前經濟發展的必然趨勢。在全球經濟進入數字化轉型時期，數字化技術催生了企業發展的新業態、新模式，已成為全球經濟發展的重要驅動力和經濟高質量發展的重要引擎。網絡強國、數字中國也成為目前時代新詞。作為成品油行業，面對國內市場整體經濟發展結構的調整，為提升配送效率、降低物流成本，實現綠色發展，供應鏈數字化轉型勢在必行。

2.2 成品油供應鏈數字化轉型是適應競爭激烈成品油市場的有效途徑。2020 年，新冠疫情疊加低油價，給石油行業帶來了史無前例的沖擊；隨著國家“放管服”改革的持續推進，成品油市場取消批發經營資質的相關限制，成品油市場化開放步伐加快；新能源快速發展、出行方式轉變，替代效應顯現；國內大型民營一體化煉化企業的相繼建成，國內煉能日趨過剩，成品油供需矛盾加大，市場呈現競爭白熱化、盈利微利化態勢，為增強競爭優勢、提升市場快速反應能力，成品油供應鏈數字化轉型迫在眉睫。

2.3 成品油供應鏈數字化轉型是推動實現產業鏈一體化管理的重要舉措。目前國內成品油行業普遍存在供應鏈條長、供應鏈條分割的現象，受內外部環境日益復雜的影響，成品油市場瞬息萬變，煉廠生產調整滯后，產銷不對路、庫存滯脹是成品油行業面臨的普遍問題。尤其在黑天鵝等突發事件影響下，整體產業鏈協同聯動、抵御風險的難度進一步增大。在此情況下，建立產銷聯動的快速反應機制和產業鏈一體化運行模式需通過數字化轉型方式予以推進，通過數字化轉型賦能，從而達到產業鏈運行高效、整體最優、價值最大。

3 成品油供應鏈數字化轉型設計

成品油供應鏈數字化轉型是一種戰略性業務轉型，是要打破傳統發展模式，運用云計算、大數據和人工智能等新技術把供應鏈整體在計算機世界重建，把涉及供應鏈管理的各流程和各方統一納入到數字平臺進行數字化管理，協同運行，創造新的價值。成品油供應鏈數字化轉型涉及面廣、難度較大，需分步實施。

3.1 設計目標

成品油供應鏈數字化轉型是整合成品油供應鏈條，將傳統分割式的供應鏈條即煉油廠、物流組織者—大區銷售公司、省區銷售公司通過數字化平臺實現產需的協同、物流的高效配送，通過平臺予以賦能，增強抵御風險能力，實現產業鏈一體化協同運行和整體價值最大。

成品油供應鏈數字化轉型也是石油企業信息化、智能化建設進程加快推進的過程，通過數字化轉型將大量手工運行、人工調度和配送、預測和優化的工作轉為線上運行，平抑各種不確定性波動，提高供應鏈整體運行的科學性和合理性，實現在正確的時間和地點，生產和配送適當數量的油品，進一步增強市場競爭力和快速反應能力，提升競爭優勢。

3.2 設計路徑

第一步：集成信息系統，建立大數據庫，實現各類數據的集中。

大數據是企業管理中的無形資產，也是企業供應鏈數字化轉型的基礎支撐。近年來，成品油各企業積極適應信息化發展趨勢，相繼建立了獨自的ERP 系統、生產運行系統、物流配送系統、油庫管理系統、加管零售系統，從供應鏈的各環節來說，生產、物流、銷售各環節的數據不能互聯互通，存在數據重復錄入、信息流不能自動傳遞、實時共享的情況；從供應鏈的某單一環節來說，也存在各信息系統獨立存在，數據單獨存儲，尚未實現集中管理，無法綜合利用。

通過大數據管理，對各環節的信息系統集成，建立產、運、銷、儲、存各類數據的大數據庫，實現信息流的自動流轉，達到數據的集中管理和開發利用。由于各信息系統開發商不同，建設標準、基礎設置等差異較大，在集成過程中需要利用ETL（Extract-Transform-Load） 工具將各類信息系統的數據統一抽取、清洗、轉化、整合后存儲到數據庫中，建立起標準化的HADOOP 大數據平臺。同時，信息系統中還存在大量的冗余業務、各類沒有及時刪除的廢單，在清理轉換中均要一一辨識出來，清理后存儲到數據庫中，為深入開展供應鏈數字化轉型提供準確的數據信息保障。

大數據平臺集成的信息主要有：①生產類信息：包括煉化企業的加工量、生產量、庫存量等信息；②運輸類信息：包括鐵路運力、公路運力、水路情況和管道運輸等信息；③需求類信息：包括省區銷售公司銷售計劃，批發零售情況，油庫庫容、庫存、空容等信息。

第二步：運用云計算、智能算法，建立各類預測模型和優化模型，平抑產、運、需不確定性波動。

成品油供應鏈數字化轉型與其他供應鏈一樣，主要面臨著生產的不確定性、需求的不確定性和運力的不確定性三大難點，任何一個環節出現的不確定性都會對供應鏈其它環節產業連鎖反應，解決處理好這三大難點是供應鏈數字化轉型的關鍵。

①從生產的不確定性看，主要是因煉化企業生產裝置波動引發的非計劃停工、停產，造成資源端供應量和供應品種發生變化，影響運力安排和市場需求保障。

②從運力的不確定性看，公路運力、管道輸送能力和鐵路自備罐車的運力較為穩定，路用罐車數量受路局排車多少的影響，波動較大；水路運輸受海況、船只、天氣等影響，波動較大。

③從需求的不確定性看，影響因素多，也是成品油供應鏈管理中最為復雜的一環，經濟的發展、油價的變化、突發事件的發生，均會影響需求波動，尤其是此次新冠疫情期間成品油需求下降達46%，波動幅度非常大，預測難度也較大，給成品油供應鏈平穩運行造成了較大的不利影響。

若要處理解決以上不確定性，減少相關波動性，需要通過預警、預測和建模予以提前規避。生產的不確定性和運力的不確定性通過大量的實踐經驗和數據的積累，通過人工識別予以提前規避。需求的不確定性較為復雜，需全面辨識影響成品油需求的各類因素，通過科學地建立預測模型，并在運行中不斷自適應調整，提升需求預測的準確率，以此平抑需求不確定性鴻溝。月度需求預測模型因素如圖4 所示。

圖4 月度需求預測模型因素

第三步：按照后臺、中臺、前臺分層的方式，統籌建立數字化供應鏈平臺，實現供應鏈產需協同和一體化運行組織。

成品油供應鏈平臺以第一步建立的大數據、云計算為后臺支撐，在此基礎上，以需求預測模型為中臺支撐，結合成本、銷售價格、物流運費等變量，按照物流運費成本最小化的原則，建立DPO（Distribution Plan Optimizer） 物流配送優化模型，通過最優的路徑實現供給和需求的智能化匹配，前臺以顯示產需信息為主的平臺展示，將產需鏈接，實現現有流程的重塑和再造。

在平臺建設中，物流配送優化模型是平臺建設的核心，要充分考慮生產能力、儲運設施、庫存等各類約束性、限制性條件，結合資源、銷售、運輸等因素變化，對配送路徑進行動態調整和反饋，促進物流優化模型自動學習、適應變化、持續人機交互，修正運行結果，不斷趨于準確，實現整體供應鏈配送最優的目標。

供應鏈平臺的建立也將煉化、大區和銷售的庫存資源、庫容設施統一整合利用，實現庫存的一體化管理和儲運設施能力的充分發揮，應急保障手段和措施進一步增強。

供應鏈平臺的建立逐步打破傳統的計劃式管理模式，逐漸由需求方發起、生產方響應、物流方組織，產運需協同更加緊密，市場化程度進一步提高。

4 展 望

成品油供應鏈數字化轉型是石油企業主動適應市場化發展趨勢的必然選擇，也是石油企業后期新型價值創造的核心。隨著成品油供應鏈平臺的發展建設，石油企業的信息化程度進一步加深，線下工作逐步被線上代替，生產和銷售的計劃性逐漸減弱、被以平臺需求為導向的自主配送所代替，供應鏈響應速度加快、流程縮短，供應鏈流程在平臺建設中面臨重塑和再造，也必將對成品油行業發展帶來較為深遠的意義。