大型油氣管輸企業激勵干部擔當作為的探索與實踐

田健 國家石油天然氣管網集團華南分公司

作為一家大型油氣管輸企業，國家石油天然氣管網集團華南分公司（以下簡稱“華南公司”）面對國家油氣管網改革帶來的新形勢、新機遇、新挑戰，堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，緊緊圍繞國家管網集團公司黨組的決策部署，探索建立健全新時代干部擔當作為新機制，探索實施政治引領、堅持正確用人導向、強化考核約束、完善干部監督、實行正向激勵等措施，在企業大力營造敢于擔當作為的濃厚氛圍。

一、奏響產業報國“主旋律”，提升擔當作為內生動力

華南公司黨委堅持用習近平新時代中國特色社會主義思想凝心鑄魂，堅持以黨的政治建設為統領，充分發揮紅色能源動脈黨建的政治引領、戰略引領、思想引領和文化引領作用，加強干部理想信念教育，涵養產業報國之情，著力提升干部隊伍政治素質、擔當意識和管理能力，激發干部干事創業的激情和熱情。

1.加強政治理論武裝。公司黨委制定學習宣傳貫徹黨的二十大精神實施方案，堅持用黨的二十大精神和習近平新時代中國特色社會主義思想武裝頭腦、統領發展，堅決對黨忠誠、為黨分憂、為黨擔責、為黨盡責，認真研究管道互聯互通、市場開拓創效等帶有戰略性、全局性的重大問題，切實把黨中央和集團公司黨組的決策部署落到實處。嚴格落實“第一議題”，準確把握習近平總書記重要講話精神，深刻領會“保障國家能源安全”“建設能源強國”等重要論斷的深刻內涵，牢記“三個服務”企業宗旨，教育引導廣大干部牢記“保障國家能源安全”的職責使命，不斷增強領導干部責任感使命感。分級分類開展各級領導人員政治專題輪訓，重點崗位點名調訓，推動干部素質能力提升，推進能源強國戰略在公司落實落地。

2.強化使命擔當。強化石油精神和企業文化教育，深入學習貫徹習近平總書記關于理想信念、擔當作為的重要論述，將“學思踐悟驗”黨建工作五步法貫穿“傳達學習、學思同步、舉措落實、總結分析、成效檢驗”全過程，持續強化管網人心向黨的政治追求，著力涵養產業報國的偉大情懷，讓聽黨話、跟黨走成為管網人的厚重底色。大力倡導管網“核心價值觀”，廣泛組織宣貫討論，大力開展形勢任務教育，引導干部員工牢記初心使命，轉變思想觀念，破除思維定式，增強對企業戰略發展、職責使命的思想認同。牢記“三個服務”的企業宗旨，充分激發干部員工油氣報國的火熱熱情，聚焦主責主業，勇于擔當、主動變革，在打造世界一流的征程中走在前、作表率。

3.提升擔當本領。圍繞集團戰略目標，突出專業化培訓導向，實施管理人員專業化能力提升計劃，實施分層分類培訓。堅持重心下移、基層導向，聚焦優化干部成長路徑，打造“常態化輪崗交流+雙向掛職鍛煉+重大項目歷練”培養平臺，實施個性化培養，推進“導師帶徒”機制建設，建立創新工作室，強化干部輪崗鍛煉，有針對性地選派干部到“安全生產保衛戰”“市場開拓攻堅戰”“工程建設提速戰”三大戰役中經受歷練、增長才干。

二、立牢選人用人“風向標”，樹立擔當作為的鮮明正確導向

用好人、選對人是對干部最有效、最直接的激勵。華南公司黨委樹立鮮明的選人用人導向，把敢于擔當、善于作為這一標準貫穿于干部選拔全過程，確保選出來的干部信得過、靠得住、能放心，激勵干部擔當作為。

1.嚴把領導人員入口關。選人用人上堅持政治標準，堅持從擔當作為表現識別干部的政治忠誠，注重考察干部是否立場堅定、態度鮮明，在困難和矛盾面前是否敢于直面、積極應對，在急難險重任務中是否勇于擔當、攻堅克難。樹立鮮明導向，大事難事看擔當，堅持有為才有位，突出實踐實干實效，重點關注在重點項目建設、重要管道投用、管道應急搶險現場做出突出貢獻，面對困難勇挑重擔、不講條件、善作善成的干部，讓想干事、能干事、干成事的干部有機會有舞臺有位子[1]。

2.嚴把領導人員使用關。公司黨委突出政治標準選人用人，始終把政治標準放在首位。牢牢把握國企“二十字”好干部標準，做深做實干部政治素質考察，突出把好政治關、廉潔關。健全以組織選拔為主、競爭性選拔為輔的選人用人機制，通過黨管干部原則與市場化選聘機制相結合，內部選聘與公開競聘相結合，不斷提升選人用人工作質量，有效激發人才潛力。

3.加快優秀年輕干部選拔培養。努力把政治素養好、專業能力強、敢于擔當、甘于奉獻的優秀年輕干部培育起來、選拔出來，引導更多的人才見賢思齊、比學趕超，形成“虹吸效應”和人才集聚的可喜局面。踐行“不唯臺階重需要重素質”理念，對擔當作為、實績突出、德才兼備的優秀干部，敢于破格大膽使用，堅決破除“洗碗效應”。實施“五十五百”年輕干部實踐鍛煉計劃，擇優推薦掛職崗位和掛職人員，讓年輕干部在多崗位鍛煉中補短板、強弱項。

三、完善考核管理“指揮棒”，健全激勵領導人員擔當作為機制

考核的關鍵在于引導干部樹立正確的業績觀，考核要讓人信服，并起到應有的作用，關鍵在于考準考實，變“一刀切”為“分類比”“同尺量”，從而有效激發干部隊伍活力，讓干部科學履職、善作善成。

1.探索契約管理。實施企業關崗人員任期制和契約化管理，著力破除“官本位”，深入貫徹落實集團公司改革三年行動方案和深化三項制度改革工作部署，實行以“績效目標責任制”為核心的契約化管理，構建“黨建+經營業績+重點工作”的指標體系。組織完成兩級關崗人員“兩合同一協議”簽訂，量化考核目標，約定“下”的條件，層層傳導壓力，實現整體工作與個人工作的無縫銜接、班子業績與個人貢獻的有機結合。

2.完善考核體系。將公司考核指標分解納入對二級單位的年度和任期績效考核體系，通過戰略考核與績效考核的有機銜接，逐級向下分解責任，保證了集團公司戰略部署在具體執行過程中得以落實。完善“業績考核+黨建考核+履職考核”為主線的綜合考核體系和“兩合同一協議”為主線的績效考核體系，優化考核指標和權重設置，堅持多渠道、多視角，使任期考核、年度考核、專項考核、日?？己诉^程相互獨立，結果互為補充，考準考實領導人員的履職表現，增強考核的系統性、科學性和針對性，讓敢于擔當作為的干部有熱情，不擔當作為的干部有壓力。

3.創新考核方式。堅持以精準考核為目標，深化關崗人員差異化考核，探索建立激勵領導班子和關崗人員擔當作為的綜合考評分級體系，健全定量與定性相結合、組織績效與個人績效相聯動、上級同級下級相聯評的考核機制。設計開發關崗人員考核評價系統，突出分層考核，綜合考慮企業關崗正職、副職崗位職責、分管業務等因素，設置差異化的考核指標，推動中層領導班子和關崗人員考核由“感性+經驗”向“數據+實效”轉變，切實把隊伍的積極性調動起來。實行結果與過程相結合的問責方式，不搞不聽過程、只看考核結果的追責方式，避免讓踏實干事、敢于擔當的干部吃虧。

4.強化結果應用。對考核結果打破單位、部門界限，按約束條件、比例分布、得分排序相結合的方式對二級單位領導班子和關鍵崗位人員綜合考核結果進行強制分布，實行正職、副職“大排隊”，根據排名強制A、B、C、D分檔。A檔控制在總數的20%以內，C、D檔不低于10%，切實做到優中選優、優績優薪，合理拉開收入差距，層層傳導壓力，壓緊壓實責任。加強考核結果運用，對年度考核結果評定為D檔，或者連續2個年度考核評定為C檔的，經公司黨委綜合研判，給予調整崗位、降職或免職。

四、念好干部監督“緊箍咒”，從嚴監管激發創業活力

華南公司黨委牢固樹立嚴管就是厚愛的理念，立足確保隊伍純潔性，組織開展“‘三不’一體推進、深化標本兼治”活動，從嚴從實抓好干部經常性管理監督，激發干部隊伍生機活力。

1.嚴格監管激發活力。對各級領導班子和企業關崗人員隊伍建設進行常態化分析研判，充分發揮公司“大監督”平臺作用，整合紀檢巡視、組織人事、審計財務等綜合監督信息，建立問題線索規范處置、責任追究問責等運行機制，全面掌握干部履職用權情況，為干部能力素質評價提供有效支撐[2]。

2.抓住重點扭住關鍵。切實加強干部監督頂層設計，始終把干部監督工作貫穿于干部培養使用的全過程，建立干部成長監督“活頁夾”，完善以黨內監督為主導、各類監督貫通協同的監督體系，有效破解監督難題。抓好“關鍵少數”監督，堅持把八小時內外管理貫通起來，內部監管和外部監管齊頭并進，使監督管理成為工作時間的“警示燈”、八小時外的“電子眼”，讓干部心有敬畏，為干部健康成長保駕護航。

3.強化履職問責失職追責。建立完善各級領導干部安全生產責任制，根據單位性質和安全環保風險系數，對各單位開展分類分檔考核。制定印發《公司事故事件管理辦法》，實行逐級預警和行政、經濟責任追究，提高各級領導班子和干部隊伍履職的責任感和緊迫感。把整治不擔當不作為問題，與“作風建設年”實施結合起來，對“形式主義官僚主義”著力整治，既解決顯性問題，又解決隱性問題；既解決表層次問題，也解決深層次問題。公司近一年時間先后有8名管理人員因事故事件問責和不擔當不作為受到免職、降職處理。

4.推進干部能“上”能“下”。制定《公司推進關鍵崗位人員能上能下實施辦法》，明確3種“下”的渠道，列出32條“負面清單”和10條“警戒線”。堅持全面從嚴，突出加強政治素質、擔當作為、履職盡責情況監督，綜合運用考核考察、巡視巡察、專項檢查等成果，動真碰硬調整不擔當不作為慢作為的領導人員。對政治上不合格的人員堅決剔除，對履職不到位、工作業績差的管理人員堅決調整，對違規決策、頂風違紀、胡亂作為的管理人員嚴肅處理，不斷增強“下”的剛性。

五、發揮正向激勵“助推器”，優化擔當作為的政治生態

嚴管倒逼有畏，厚愛激發有為。華南公司黨委構建多層面激勵機制，敢于對干部容錯糾錯，以擔當帶動擔當、以作為促進作為，持續營造良好的干事創業氛圍。

1.突出責任結果立導向。華南公司面臨繁重的安全生產、經營創效和改革發展壓力，同時干部員工隊伍精干，必須鼓勵每名關崗人員始終保持超常規工作狀態和決戰決勝的斗志和勇氣。公司建立激勵關崗人員擔當作為實施意見，突出“超常規解決問題”“有突出工作實效”兩條標準，注重工作實績。健全完善“揭榜掛帥”激勵約束方案、科技成果轉化獎勵機制、科技創新激勵保障機制建設等精準有效的激勵政策，強化科技創新考核引導，健全科技創新中長期激勵機制，用重大獎勵制度激勵人才。加大先進典型評選表彰力度，重點表彰在“五大攻堅戰”“三大戰役”等方面做出突出貢獻的領導班子和人員，旗幟鮮明樹立以實際論英雄的導向。業績衡量價值的評價體系不斷健全，凸顯出“干與不干、干多干少、干好干壞”3個“不一樣”，干部員工在觀念上發生了深刻轉變，注意力不再聚焦于“行政級別”，而是越來越聚焦于“價值貢獻”，有效提升了工作的執行力和推動力。

2.合理確定容錯情形。倡導結果導向，加強正向激勵，落實《公司關鍵崗位人員容錯糾錯實施辦法》，建立鼓勵創新、寬容失誤的“擔當文化”。堅持“三個區分開來”，把握關崗人員在工作中出現失誤的性質和影響，明確可以容錯的情形，建立糾錯機制。對受到問責的干部不“貼上標簽”，針對表現突出的干部，經過綜合研判后，可以提拔任用或進一步使用。將因能力不強、動力不足的干部列為培訓教育重點，著力加強能力建設和信心重塑，幫助提升本領、轉變作風。及時穩妥處置信訪舉報及問題線索，對核查屬于誣告的，及時公開澄清，消除受誣陷干部的顧慮。

3.傳遞組織溫度。完善干部關心關愛機制，堅持“政治上關心、工作上支持、心理上關懷”的原則，組織人事部門定期召開干部座談會，“一把手”走進干部中間聽取意見建議。建立領導干部聯系機制，加大對干部的關心關愛，常態化開展談心談話，對干部有特殊情況的，組織上及時了解情況、釋疑解惑、加油鼓勁。加強待遇保障，對長期工作在基層輸油一線和艱苦地區的管理人員，在職務晉升、評先選優、津補貼發放等方面給予政策傾斜。