平衡記分卡在企業管理中的應用

高延慶

隨著改革的深入，國外的先進企業管理理念也在不斷地被引入我國，如何將這些管理有機整合呢？平衡記分卡將上述問題有效地解決了。本文簡要對平衡記分卡進行了剖析，希望對企業管理有小小的幫助。

一、平衡記分卡的內涵、特點、要素

（一）內涵

平衡記分卡最初管理的初衷是想將企業的戰略與績效融為一體，由羅伯特和諾頓兩位教授提出，在應用發展過程中又引入了企業經營和員工們的學習成長，最終達到了戰略目標的可操作性，更兼顧了局部與整體、財務與非財務、過程與結果、先進與過度的兼容。換句話說，也就是企業的全面經營過程與效果都反映在平衡記分卡里，因此全面學習平衡記分卡管理十分重要。

（二）特點

一是從財務、客戶、經營、員工成長四大方面對企業管理進行支持，因此加強了企業管理的力度。二是提高了企業整體管理效率，平衡記分卡不但關注績效考核，還關注經營管理，又關注人員成長，所以有助于企業整體效益的提高。三是體現了團隊合作，發揮了協同效應，平衡記分卡對企業全方位進行考慮，體現了團隊的文化精神，防止了管理的失控。四是充分發揮了企業的激勵作用，體現出了激勵效果，充分地調動了員工的想象力，留住了人才，有助于企業創新。五是實現了企業信息化管理，平衡記分卡需要企業大量信息做支撐，加強平衡記分卡管理，可以加速企業信息管理現代的進程。

（三）要素

1.財務層面：是核心要素，它顯示企業在其戰略指導下，經營狀況以及結果，一般由指標數值來顯示，如收入支出、成本費用、經濟增加值、現金流量等指標來表示。

2.客戶層面：企業在經營中離不開市場與客戶，市場的占有份額與客戶持有量永遠是企業追求的目標，客戶的滿意顯示在財務層面里，客戶層面的指標一般有客戶滿意率、保持率、獲得率等。

3.內部業務流程：這個過程是企業內部運營過程，它體現了企業在管理層的領導下全面經營的過程，管理者們在這個過程要考慮如何經營才能使財務指標與客戶指標顯著。內部業務流程的指標一般有工程完成進度，交貨時間，員工的收益等。

4.學習與成長：這是強化員工綜合素質提高的關鍵環節，員工綜合能力提升了，企業的人力資本化了，并為企業帶來了無法計量的增加值，這種人力資本是企業提升競爭力的前提條件。指標一般有員工培訓率，能力評估率，員工滿意度等。

平衡記分卡通過因果關系將以上4個層面緊密地聯系在一起，實現了以財務層面為核心的彼此相輔相成的關系。

二、平衡記分卡實施的原則與步驟

（一）原則

首先要以企業戰略為出發點，自上而下、自下而上、上下結合地編制績效考核計劃，之后再詳細地分解執行，這樣以此確保企業經營活動活動不偏離正軌。其次是要做好考核與評價的結合，不能僅僅圍繞考核形成短期化。還有實施過程的全員性，而不是僅僅認為是人力資源部門的行為，也就說財務、人力資源、經營、監督等部門聯合辦公。再有放寬條款約束行為，啟動企業文化與有效激勵軟約束，讓“被迫”轉化為“主動”，讓員工在個人利益與企業利益共同的驅動下工作。最后強化員工能力的提升要有行動與結果，而不是僅僅計劃無落實。

（二）步驟

1.在戰略的前提下，制定目標與愿景。企業經營活動圍繞著戰略目標，為了實現這一目標，企業經營活動就要對戰略進行分解，企業在分解中要注意發揮優勢資源，要向管理要效益。

2.組織團隊，成立相關部門。部門成立后要廣泛地宣傳教育與學習，目的讓全體員工了解企業平衡記分卡管理的概念與意義，使全體員工思想一致，步調一致。

3.圍繞著四大維度進行指標的制定與選擇。企業要建立指標體系，并且對指標的選擇要有嚴格的規定與標準，同時還要保證財務指標與非財務指標的有機配比，也就是說非財務性指標也要具有量化性，另外更要注重指標的時效性。

4.權重的測定，數據的處理。對于收集的原始數據，企業一方面要去偽辨真，要歸集匯總，另一方面企業要根據一系列因素考慮，最后給不同指標賦予不同的權重，這個過程企業要應用一些統計模型對數據進行處理。

5.指標的分解。企業總體指標體系制定完后進行分解，要求分解到部門、班組、個人。也就是最終將企業的平衡記分卡分解到個人的平衡記分卡。

6.組織實施。將上述過程加以組織實施，并與企業的計劃預算相結合。

7.考核、激勵、評價相結合。考核如果沒有激勵就可以說是沒有任何動力，考核將成為“僵尸”，考核如果沒有評價就可以說是僅僅走過場，評價是為了更好地將考核與激勵人性化，現實化。

8.在不斷地反饋中前進。平衡記分卡最大的作用不是在于強化企業績效考核，而是在于使企業在不斷地強化績效考核中提升管理，所以企業要不斷地反饋，不斷地加以探索，不斷地修改平衡記分卡，使企業管理不斷地提高。

三、企業平衡記分卡管理中存在的一些問題

平衡記分卡在我國企業被應用還處于初級階段，實施過程中還存在一定的問題。如缺乏團隊作業，目標選的不夠準確，準備的不夠充分，實施過程中的不切合實際，后期缺乏跟蹤管理等一系列問題。

（一）缺乏團隊作業

首先缺乏高管的支持，因為改革必然會涉及到企業管理，進而會涉及到一些管理層的利益，平衡記分卡更加清晰地反映企業的績效考核，使考核更加透明，杜絕了一些人為因素，從而引起了一些高管的不滿，另外還有一些領導對平衡記分卡缺乏認識與理解，為了應付差事而走形式。其次有些人認為平衡記分卡是績效考核的工具，是人力資源管理的份內工作，所以一些部門缺乏參與的熱情，在工作中很少主動去參與，而是各掃門前雪。最后一些個人，由于企業宣傳不夠到位以及自身綜合素質差等原因，他們對平衡記分卡管理沒有任何反應，僅僅“上派下干”地去工作。上述這些行為使企業平衡記分卡管理缺乏協作與溝通，同時還缺少相互制衡與約束，這使平衡記分卡管理效果大打折扣。

（二）出現短期行為，缺乏長遠考慮

平衡記分卡管理是績效與管理的有機結合，但是好多企業多偏愛于績效而忽視管理。如一些企業為了業績與效率，狠抓了平衡記分卡管理的一些內部業務流程，這樣使核心內容財務指標有了顯著的提高，但是企業忽略了客戶層面的管理，使產品的質量與售后服務的滿意度大大下降。還有的企業狠抓了生產，而忽略了產品的研發以及員工的業務能力的培訓，從而導致企業員工整體素質逐步下降。還有一些企業僅僅是為了要效率、要利潤而加強企業平衡記分卡管理，而沒有去考慮企業的長遠戰略目標。上述做法都會使企業經營逐步出現短期行為。

（三）準備工作不夠充分

準備工作不充分是一些企業在平衡記分卡管理過程的通病，是因為平衡記分卡在我國執行的時間不長，考慮的不夠周全，進而準備的不夠。有的企業僅僅是為了應付差事而走過場，抱著這種心態去搞平衡記分卡工作，其前期工作可想而知。還有一些企業，由于信息系統與技術軟件不夠過硬，導致信息的收集與整理以及數據模型的應用受到限制，從而影響前期的準備工作。

（四）缺乏創新

平衡記分卡原理可以用來指導實際工作，但也不是照抄照搬，而是需要根據企業自身實際情況不斷地完善，這就需要企業大膽創新，而不是盲目地效仿，否則就會導致其“水土不服”。但是看看當下許多企業，它們實行“拿來主義”，全面照抄照搬，遇到企業經營模式與原理不相符的時候就修改企業經營模式，總之“努力”達到原理需要的最佳環境，這樣一來，紛紛效仿的結果是事與愿違，最后導致平衡記分卡運營效果不佳，然后歸結平衡記分卡不具有實用性的結論，這是一種不負責任的說法。

（五）缺乏跟蹤與評價

平衡記分卡管理的重點不僅僅是為了考核，更是為了提高企業管理手段，所以平衡記分卡需要在不斷地應用中去完善，這就需要企業一邊進行績效考核，一邊要不斷地對平衡記分卡管理進行跟蹤與評價，這樣才能提升平衡記分卡的管理水平。但是多數企業都忽略了這關鍵的環節，它們將平衡記分卡應用到績效考核環節，再根據考核結果與績效掛鉤，最終納入員工薪酬，之后就進入了下次的考核環節，周而復始。慢慢地省略了跟蹤與評價環節，從而使平衡記分卡管理止步于目前，這樣下去會逐步被社會發展所淘汰。

（六）缺少對整個運行過程的總結與分析

平衡記分卡是一個復雜的系統工程，不是簡單的制度與規則，更不是口號與標語，它需要我們堅持不懈的去實踐，在實踐中不斷探索、分析、歸納來完善該系統工程。但是很多企業僅僅去做了，但沒有去很好地分析與總結。如在宣傳教育環節，缺少對課時的詳細安排，缺少對員工意見的收集與匯總。在指標體系的建立中，缺少對指標的相關性進行有效地分析，并缺少對指標的個數進行把關。在對權重的配比過程中，缺乏對權重配比的比例嚴格分析，從而使權重沒能很好地發揮其作用。在組織實施過程中，沒有做好上下級之間以及部門之間的溝通與協調的工作，從而影響員工的工作熱情與工作效率。總之整個過程缺乏系統的分析與總結，缺乏有效的改進措施的制定。

四、針對上述問題的對策建議

上述問題的出現不是偶然，我們要正確面對，企業要做好宣傳工作，爭取得到全員的參與與支持，另外企業要認真地做好前期準備工作，要細讀戰略，完善其組織架構，強化人員的培訓，融入企業文化，以人為本，注重過程的管理與事后的跟蹤與評價。

（一）要得到大家的認可

首先要得到高級管理層的認可，因為管理層對工作的開展起到積極的推進作用，并且高管的魅力與決心影響著基層員工的情緒，所以企業要先從高管下手，組織他們參觀學習平衡記分卡的魅力所在。其次要由主管機構帶頭，定期地組織召開部門大會，對近期工作進行匯報與總結，溝通協調有關事項。最后為了獲得員工們的認可與支持，企業一方面進行宣傳，另一方面將績效考核與員工自身效益掛鉤，并且兌現承諾，讓員工主動接受新的績效考核模式與手段。全員的一致認可以及部門的大力協助是平衡記分卡管理有效實施的前提。

（二）防范短期行為

一是企業一定要以戰略為依托，在制定績效考核目標時，要先明確自身的使命與愿景，同時要詳細分解其戰略，這樣保證其日常經營活動圍繞戰略。二是通過全員的認可，確保其經營活動的一致性，企業步調一致了，內外部價值鏈運行完整了，四大維度真正地平衡了，企業的運行有序，員工成長了，客戶滿意了，財務指標才能真的有效了。三是規范企業治理結構與基本框架，明確企業每名員工的責權利，從而使企業上上下下目標一致，進而更有利于企業統一管理。

（三）加強專業核心人才建設

百年大計，教育為先，一個國家的富強，人才是核心力量。企業也一樣，人才是企業發展的第一生產力，所以核心人才關系到企業的生存發展。但是從實際中看，許多企業包括大型企業，它們不缺核心技術人才，卻缺乏高級管理人才。所以企業一方面要向社會拋出“橄欖樹”，招聘一些專業高層、中層管理人員；另一方面企業一定要注重人才的培養，也就是提高人員學習與成長的進度；再有還要注重人員梯隊建設，防止管理隊伍出現斷層現象；最后要引入企業文化建設，要將和諧友愛滲透到企業工作中來，并且對于上述每個過程都不要忘記并加以有效激勵，如實行各種股權激勵等手段將上述工作進行的更加完美。

（四）借助于外部力量

平衡記分卡目前僅僅是在一些大型企業開始試行，為了更好地將這項工作順利地完成，企業也可以借助于一些外部力量，如可以到先進的同行企業去學習，這樣一方面增強同行間的互動，另方面互通了有無。可以到社會管理咨詢機構去咨詢，必要時可以聘請中介機構來企業對具體問題進行具體分析，還可以邀請社會監督機構來指導與監督等等。這些活動都有助于企業平衡記分卡管理水平的提高，因為如果僅僅靠自己，很可能就會出現“當局者迷旁觀者清”現象。

（五）要善于觀察勇于總結

平衡記分卡是一個閉合的持續的運動的績效考核工具，這就要求企業要有持之以恒的毅力與決心，不斷地對平衡記分卡的每個環節進行逐一觀察與分析，要善于發現長處，使之發揚光大，要細心查找不足，及時加以修正。如從員工的學習與成長中及時地分析員工能力的提升程度以及企業技術改革與研發的力度是否達到企業改革的需求。從企業內部經營的業務流程中，要善于觀察企業運行過程中如何減少無用環節，增加有效環節，如何使企業內部價值鏈緊湊。在客戶維度中要分析如何令顧客滿意，并且是長效地滿意。最后在核心財務指標中，不能僅分析財務指標值的增長，還要分析其他三大維度的共同作用使財務指標增長的效果如何。這樣的普遍聯系的必要分析才是企業搞好平衡記分卡管理的關鍵所在。

（六）在前進中求發展

企業一定要在績效考核結束后不斷地加以分析評價，這樣才能使平衡記分卡在企業應用中的效果不斷地被提高，如企業要定期召開中層以上管理者大會，對平衡記分卡管理的一系列問題暢所欲言，讓管理者各抒己見。另外在執行環節要認真觀察一些細節的變化，要及時地加以調整，不可僵硬化，如對指標的選擇要慎重，不能多多益善，對權重的賦予要三思而后行，并且做到及時更新。

結語

平衡記分卡是企業提高管理的一種新型工具，企業要給予高度重視，要體現在組織的調整、業務的重組、薪酬的改革等方面。員工要認可，要體現在業績的提高、能力的提升、工作態度的轉變等。