大型國有資本投資公司戰略規劃目標制定的研究

王能/廣西投資集團創新研究院

國有資本投資公司是以優化國有資本布局、提升產業競爭力為發展目標，以對戰略性核心業務控股為主，實現產業轉型升級，培育和提升產業核心競爭力和創新能力的重要國企。隨著新一輪國企改革的推進，從中央到地方形成了數十家國有資本投資公司，這些公司正加快從管企業向管資本轉變，通過投資、持股等手段，將固定資產變成可流動資產，加快國有經濟布局優化、結構調整、戰略性重組，在區域產業結構調整和經濟轉型升級中發揮著特殊作用。對于改組和新設的國有資本投資公司而言，需要思考制定戰略規劃，構建最佳業務組合，進而提升企業核心競爭力和效率效益，不斷提高行業地位。

規劃種類有很多，包括每5 年制定一次的國民經濟和社會發展總體規劃，還有城鄉規劃、區域規劃、產業規劃等等，這些規劃都有國家的標準，由相應的政府部門制定。企業規劃在體例和形式上更加自由，企業規劃的核心是戰略，戰略規劃的制定對于大企業來說，是非常重要的“事情”，因為企業的資源是有限的。現代管理學之父德魯克提出，戰略不是研究我們未來做什么，而是研究我們現在做什么才有未來。戰略錯誤是最致命的錯誤，是戰術所無法彌補的，很多企業因為戰略的缺失而被市場所淘汰。在企業戰略規劃中，戰略目標是極其重要的，企業的資源都是圍繞實現戰略目標去配置，對于企業業務的發展布局影響極大。

一、制定戰略規劃目標的前期工作

在制定企業戰略規劃目標之前，必須對企業內外部情況進行細致的分析研究。對企業面臨的環境、對手與客戶、自身的優勢與劣勢等綜合加以對比，為確定戰略規劃目標奠定可靠的基礎。分析研究既要全面，又要突出重點。側重點是企業與外部環境的關系，尤其是對未來環境的研判和預測［1］。

（一）洞察環境趨勢

1.企業面臨的宏觀環境

企業的戰略選擇與企業所處的外部環境密切相關，外部環境主要分為宏觀環境和行業環境。宏觀環境指的是具有較大影響力的客觀因素的總體［2］。PESTEL分析模型是分析宏觀環境的有效工具，其每一個字母代表一個因素，分為六大因素：（1）政治因素（Political），包括世界貿易協定、壟斷與競爭立法、環保、消費者保護立法、稅收政策、就業政策與法規、貿易規則等；（2）經濟因素（Economic），包括商業周期、GDP趨勢、通貨膨脹、貨幣供應、利率、失業與就業、可支配收入、原料及能源來源、貿易周期社會；（3）文化因素（Sociocultural），包括人口統計、收入分配、人口流動性、生活方式及價值觀變化、對工作和休閑的態度、消費結構和水平；（4）技術因素（Technological），包括政府對研究的支持、行業的技術關注、新產品開發、技術轉讓速度、勞動生產率變化、優質品率、廢品率、技術工藝發展水平評估；（5）環境因素（Environmental），包括自然環境、道德標準、媒體關注程度、氣候、能源、資源、循環；（6）法律因素（Legal），世界性公約、條款、基本法（憲法，民法）、公司法和合同法、行業競爭法、環境保護法、行業公約等［3］。在分析企業面臨的宏觀形勢時，可以結合企業產業布局的情況，從六大角度出發，有側重地進行分析。

2.企業面臨的行業環境

行業環境是只對處于某一特定行業內的企業以及與該行業存在業務關系的企業發生影響，但行業環境分析應該與宏觀環境結合起來，不應該割裂開單獨分析，尤其是國內的大型國有資本投資公司大多堅持業務多元化與專業化并舉，企業內的產業可結合起來分析，提升產業之間的協同效應和產業發展的整體性。同時，在分析企業宏觀和行業環境時，要密切結合國家的相關規劃、經濟工作會議內容、重要政策文件，跟蹤行業龍頭企業來分析宏觀和行業環境的趨勢。行業環境分析可分成重點分析行業、一般重點分析行業和非重點分析行業。針對重點分析的行業，可以從行業概況、行業發展趨勢、政策環境、技術發展、市場發展五個方向進行分析與研究；針對一般重點分析的行業，將主要針對行業概況及行業趨勢等進行概要分析。行業概況主要分析行業發展現狀，包括行業的生態圖、產業鏈、商業模式等；行業發展趨勢主要分析行業發展前景與速度等（定性或定量描述）；政策環境主要分析行業核心產業政策，梳理影響該行業發展的主要政策/規范/標準，區分政策標準對行業有利及不利的地方、影響程度及時間長遠性等；技術發展主要分析行業利用技術現狀、先進技術趨勢等；市場發展主要從界定細分區域市場、容量大小和增長速度三個方面進行分析。

（二）明晰競爭格局

明晰競爭格局是為了全方位分析競爭對手，了解客戶。如果只分析行業、商業模式、產品還不夠，還要了解競爭對手的短期意圖，分析整個行業的毛利率水平，行業盈利水平內具有代表性的競爭者或龍頭企業，分析其核心競爭力。同時，以客戶為中心，通過分解客戶的購買行為來反推客戶的具體需求是什么。分析客戶買什么？誰決定買？什么渠道買？波特五力模型提出了行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量：同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力與購買者的議價能力［4］，這五種力量綜合起來影響著行業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策，波特五力模型為分析行業環境提供較好的分析角度，大型國有資本投資公司在分析競爭格局時，可以從這些角度入手。

（三）剖析自身優劣

企業制定戰略必須對自身做全面的審視，總結以往的發展得失，審視自己的能力稟賦。可以通過對標同類型標桿企業，通過分析業務機會和成績方面的差距，能更直觀地了解企業自身的問題和可學習借鑒的榜樣。在選擇標桿企業時，可考慮以下四個維度來挑選：一是企業身處環境的相識性：面臨相似的發展環境和戰略定位；二是對標企業行業領先地位：具有業界公認的領先地位、較大的業務規模和較高的成長性；三是業務相似性：在業務構成、業務模式、運營模式上有共通性，能夠進行類比；四是對標企業具有鮮明特色：在市場表現和內部運營商有其鮮明特色，同時具有上升為模式的典型性和代表性。進一步全面分析時，還可以借鑒SWOT 模型總結企業的優勢與劣勢以及面臨的發展機遇和挑戰［5］，還可以通過波士頓矩陣分析目前是處于明星業務、金牛業務；瘦狗業務、問題業務哪個區間，為下一步的業務布局指明方向。

二、明確企業的業務戰略布局和資源配置

（一）業務布局堅持的原則

緊緊圍繞國有資本投資公司的目標定位，在業務調整和新興業務布局方面，重點進入關系國計民生和國家經濟命脈的基礎性、資源性、民生性產業以及面向新一輪產業變革和科技革命的平臺性和戰略性重點行業領域。產業布局與業務結構注重“長周期”戰略思維模式。堅持風險與收益對等、前瞻性與穩定性平衡原則，調整優化產業實現產業的轉型升級。

（二）確定業務布局

結合戰略規劃目標的前期工作基礎和收集的數據，針對企業涉足的不同行業，采用定性和定量相結合的評估方式。從行業自身潛力和行業二級市場潛力兩個評估方向出發，設置行業發展空間、行業盈利水平、行業資本回報水平等評估維度，建立相對全面的行業吸引力分析模型，還可以從資本使用效率模型為資本產出、資本配置、資本累積、資本周轉、資本邊際五大方面構建的綜合效率評價模型，現有產業和產業鏈上下游所處的業務矩陣，通過行業吸引力分析，將所有公司及業務劃分為高和低兩個部分；行業吸引力高或低的部分，依據資本使用效率評價中的價值創造情況進一步劃分為三個不同的區間，分別對應不同的業務組合管理舉措。還可以通過定性分析有關的業務，將行業規模巨大、整體吸引力看好，或行業雖然已相對飽和、但存在較大結構性市場機會，同時企業已擁有領先市場份額和影響力，當前和未來能夠繼續創造顯著的收入和利潤的業務劃分為優質成熟業務；將行業規模巨大、整體吸引力較好，對企業具有顯著戰略意義，雖尚未形成領先的市場份額和競爭力，但中長期有望創造顯著的收入和利潤的業務劃分為優質成長業務；將行業整體吸引力一般，發展空間受限、潛力較小，或行業吸引力較高、投資風險大、中長期發展空間巨大的業務，同時企業尚未進入或進入該領域時間不長，且具備一定的潛力和條件劃分為業務機會性；將行業整體吸引力低、創造價值能力不高，或對企業的戰略意義相對偏低、關鍵成功要素與集團的優勢能力匹配度不強的業務劃分為調整類業務。通過定性和定量的分析，得到企業的業務組合矩陣圖，確定企業未來的業務布局。

（三）資源配置

在確定業務矩陣后，建議在業務發展和投資規模測算中，分為2—3 個目標。在兩個戰略規劃目標的情況下，可分為奮斗目標和基本目標。基本目標下，在資金限制條件下，存量業務保持穩中有進的態勢，增量業務拓展重點考慮已經較為確定，可實施性強的投資項目；奮斗目標下，假定企業整體融資能力得到提升，投資項目的數量和規模增加，存量業務發展更加積極，增加投資項目的數量和規模。在不同的目標下，分配各業務擬配置的資源和投融資規模。

三、擬定戰略規劃目標

在指標測算時，從“存量部分”和“增量部分”兩方面分別進行測算，之后通過加和，擬定戰略規劃目標。“存量部分”：主要考慮存量業務的營業情況，根據近幾年已發生的歷史數據情況、各業務所在行業發展情況、公司發展階段、發展戰略等來預測各公司存量業務未來幾年發生的營業收入與凈利潤情況，是內生經濟增長的部分。“增量部分”：按新增投資項目進行測算，是外生經濟增長的部分。由于實體和金融企業的效益增長路徑有所差異，也有對實體和金融產業分不同模型和測算邏輯進行測算。

（一）存量業務的測算

1.存量業務營業收入預測

以各公司近幾年的實際營業收入與增長率，作為調整未來增長率的參考基礎；選擇各公司對應行業，查找前期工作中測算的行業增長率；根據行業增長率和公司內生增長率，對增長率進行調整；以預測期前一年的實際營業收入為預測基礎，預測得到未來幾年的存量營業收入預測值。

2.存量業務利潤預測

以各公司近幾年實際凈利潤與增長率，作為調整未來增長率的參考基礎；選擇各公司對應行業，調出前期工作中測算的行業增長率；根據行業增長率和公司內生增長率，對增長率進行調整；以預測期前一年的實際凈利潤為預測基礎，最終得到未來幾年的存量凈利潤預測值。

（二）增量業務測算方法

1.實體增量產業測算

實體產業是通過資本開支拉動資產規模，從而驅動收入利潤增長，由于各產業發展階段不同，增長路徑不同，可按業務的不同特點進行測算。發展期的行業前期資本投入較大且投資回報期較長，因此處在發展期的產業，財務上可能沒有盈利甚至還有較大虧損，主要通過總資產收益率進行目標測算，但總資產收益率一般較低甚至為負。成長期的產業競爭格局相對穩定，主要通過規模優勢和產品優勢來驅動盈利，結合自身的資產負債水平進行資本化支出，資本化支出主要是擴大經營規模來驅動收入和利潤的增長，主要通過凈資產收益率進行目標測算。成熟期的產業需提高產能利用率和運營效率，主要通過資本化支出實現降本增效、提升資產質量，持續進行自身結構性調整來驅動利潤和收入增長，但債務負擔相對較重，因此主要通過總資產收益率進行目標測算。

2.金融增量產業測算

金融企業測算邏輯核心是通過補充資本金，擴張自身資產規模帶來收入和利潤同步增長，其中保險、證券與其他金融業態盈利模式有差異，宜按照行業特點進行區分測算。證券類業務是通過增量投資補充資本金，在低利率時代和多層次資本市場建設時期，通過加杠桿方式擴大資產負債表，靠自營投資驅動盈利，同時運用衍生工具平衡投資收入業務波動，主要通過投資收益率和凈資產收益率進行目標測算。保險業務的盈利來自利差，利差是投資收益率與負債成本率之間的差額，分別來源于保險公司的投資和承保兩大核心業務，通過大規模增資提升凈資產規模，主要通過負債成本和投資收益率進行目標測算。銀行、小貸、融資租賃、汽車金融、保理、擔保類等金融業態則為通過增量投資補充資本金，擴大業務規模，拉動收入和利潤增長，主要通過凈資產收益率進行目標測算。

四、結語

制定戰略規劃目標是企業戰略制定中非常重要的一個環節，決定著企業未來的業務布局和資源配置方向。國有資本投資公司需要在既定的主業內，以優化國有資本布局，推動產業轉型為目標，對企業內外部環境、競爭格局、自身稟賦和資源的綜合考慮以形成可供決策選擇的目標方案。同時，企業在明確主要的戰略規劃目標，如營收、利潤等指標后，還需以主要戰略規劃目標為指導，將所屬企業、相關部門的目標與戰略規劃目標關聯起來并整合一致［6］。同時，企業還應制定相應的投融資計劃、重大項目策劃、戰略規劃實施方案，進一步支撐和保障戰略規劃目標的實現。