歸因理論在人力資源管理中的應用

□李 曉

在后疫情時代，世界經濟復蘇面臨極大的不確定性，大中小型企業面臨嚴峻的考驗，同時企業人力資源管理過程中產生的一系列問題加劇了企業生存的危機。歸因是指人們對自己或他人的行為進行分析，指出其行為的性質，推斷其行為產生原因的過程。歸因理論是關于某種行為與其動機、目的、價值取向等屬性或傾向之間邏輯結合的理論，是研究人們如何從主觀上把某種行為表現與其相應的其他內在和外在的屬性或傾向邏輯地結合起來的一種理論。因此，本文嘗試從如何利用歸因理論深挖人力資源潛力，提高企業管理人才的能力，規避歸因偏差，并對人員招聘、培訓開發、績效考核、薪酬管理和員工關系管理等業務給出一些建議。

一、人才招聘注意不同的個人差異

招聘，是人力資源進入企業或是具體職位的重要入口。在人才競爭激烈的今天，能否吸引并招募到優秀人才是企業生存和發展的關鍵。在篩選時，面試官不能單憑相貌、氣質等單一因素就決定是否錄用應聘者。面試官要不拘一格,綜合考量，大膽任用“帶刺”員工,才能給企業帶來發展的活力。

不同歸因風格的人有不同的情緒和動機，不同的歸因風格直接影響工作的積極性和工作績效。因此，我們在選拔人才時有兩種人應盡量避免：第一種是自高自大的人，他們總是把自己的成功歸結于自身原因，把自己的失敗歸結于外部環境因素；對于別人成敗的歸因結果則與之相反。組織中存在這種人必定影響整體的和諧氣氛。第二種是習得無助者，他們獲得成功時，認為這只是運氣好，失敗時，他們會認為是因為能力不夠。組織中存在這種人必定導致整個團隊士氣低落。所以在招聘時，我們要注意具有自我效能高的人，他們有著豐富的經歷，面對困難時可以借鑒以往的工作經驗，知難而上，就算是沒有取得成功，也不會自怨自艾，不會影響其他人。

另外，羅德（Rotter）提出了控制源(Locus of Control，1966)的概念，個體對結果的解釋分為兩種：控制源在內稱為“內控者”，反之則為“外控者”。因此，在篩選錄用時，對那些個人素質要求較高、工作環境較差、需要挑戰性和創造性的部門崗位挑選在歸因風格上表現出內控傾向的員工，他們會對自己有很高的自信，不斷提高自身技能并努力工作，獲得高成就。

二、培訓開發過程中加強歸因風格的訓練

管理者要重點針對員工的歸因方式進行正確引導,進行歸因訓練，形成積極的工作心態，以便提高員工的績效，實現組織目標。我們可以吸取塞里格曼、班杜拉和韋納等人的理論主張，結合具體實務，確定三種訓練方法。

（一）強化矯正的方法

運用學習與強化原理，對有些做出積極歸因的員工及時進行獎勵，強化形成積極的歸因風格；對于很少做出積極歸因或者是做出消極歸因的員工，注意矯正和誘導，教會他們理解失敗的原因不是缺乏能力，而是自己本身還不夠努力。要引導下屬員工將把失敗歸因于不可控制的能力因素，轉變為可控制的努力因素，提高員工的自信心和對成功的期望，通過自身不斷努力，實現下一步的成功。

（二）觀察學習的方法

每個人都渴望獲得成功，但是卻又害怕自己做不到。基于這種情形，我們可以借鑒班杜拉的自我效能感理論，在培訓過程中觀看小人物將成功歸因于自己能力，最后通過不斷努力獲得成功的視頻，讓員工體驗到人人都能做到、人人都能成功的高自我效能感。

（三）團體發展的方法

以小組團隊的形式進行討論，結合韋納的成就歸因模型為代表，并安排幾名心理學專家或經過培訓教師在周圍加以指導，分析行為的原因，及時反饋，糾正偏差，最終做出正確的歸因。

三、績效管理過程中防范各種歸因偏差

正確的績效考核影響員工的公平感，同時也關乎員工的工作熱情。績效考核應根據凱利的三維歸因理論來衡量，從客觀刺激物、行動者、所處關系或情境對一種行為或一個事件做出歸因。同時要遵循三個原則來對員工的績效進行考核：一是結合特異性原則，考查在同一項目上其他員工的績效如何；二是結合一致性原則，考查該員工在其他項目上的績效如何；三是結合一貫性原則，考查在其他場合下對同樣項目該員工的績效如何。在實際的績效考核中，評估人使用的相對評估法、關鍵事件法、行為錨定等級評定表法等傳統的評估方法與凱利的三維歸因理論有著異曲同工之妙。

四、薪酬管理過程中做到公平公正

薪酬制定是否合理直接影響員工的工作積極性和吸納保留人才的效果。在制定薪酬的時候必須遵循公平性原則。員工只有在認為薪酬系統是公平的基礎上，才可能產生認同感和滿意度，即對公司的歸屬感和忠誠度源于對薪酬的正確歸因。制定薪酬要規避歸因偏差，同時也要對員工進行歸因引導，消除不公正感。

五、疏導員工關系，加強正確歸因引導

員工面對激烈的競爭和工作的壓力,容易出現心理緊張、自責和喪失信心等不良心理狀態，往往會與同事或公司產生矛盾、糾紛。作為用人單位有必要，而且有責任在疏導員工關系的時候做好企業和員工兩方面的歸因引導。

（一）重新認識員工關系

企業和員工之間的關系，不僅僅是指雙方依法享受的權利和應當承擔的義務，還應包括企業對員工的援助，以及員工對企業的忠誠度。企業要考慮人的本性，注意員工的心理活動，即著重把握員工的歸因活動。

（二）多方面看待問題

員工的心理動態有著復雜的表現，管理者要從多方面對員工的行為進行歸因，才能把握其心理動態。一方面既要考慮內部因素，也要兼顧外部原因；另一面既要考慮個體的特異性，又要考慮歸因中的一致性原則。同時，管理者注意溝通手段的利用，挖掘員工外部行為表現下隱藏的真實動機，最大限度地對員工進行引導，消解員工心理顧慮等問題。

（三）換位思考

對員工行為結果的歸因也要換位思考，避免產生行為者與觀察者的歸因偏差。

（四）建立歸因偏差糾正機制

建立歸因偏差糾正機制，為歸因訓練提供正確的信息，以促進歸因訓練的效果。對經歷過的歸因偏差案例進行分析總結，建立案例庫，形成一套完備的歸因偏差解決方案，一旦再次出現同樣的問題，可以快速采取方案加以解決。