商業銀行績效考核現狀及優化策略研究

王吉雁

摘 要：近年來，社會各行業發展均面臨全新趨勢，經濟發展增長速度日漸緩慢、結構性調整不斷深化、利率市場改革進程加快，致使各行業發展迎來全新局面與挑戰。我國商業銀行需結合自身發展特征，不斷加強績效考核功能及作用，構建科學有效的績效考核評價體系對銀行自身發展具有極強現實意義。基于此，本文就績效考核相關理論內容著手進行闡述，重點其實施現狀的不足之處，積極探索優化商業銀行績效考核的策略，從而為推動商業銀行發展奠定良好基礎。

關鍵詞：商業銀行;績效考核;優化策略

目前，我國商業銀行逐漸成為我國金融行業的重要組成，商業銀行運營管理模式也從傳統模式轉換為現代化的集約型運營模式，形成確定經濟價值主體、利益最大化目標的單位組織。而績效管理的實行首先對商業銀行效益獲取展開考核，初步形成價值管理理念為核心點的考核模式，之后進行不斷進化改革，構建滿足時代競爭需求的組織結構。

一、商業銀行績效考核相關理論

（一）商業銀行績效考核內涵

績效考核也稱之為績效評價，是針對單位全體職工所應承擔職責及做出業績，運用各種現代化、科學化的方法，對職工工作行為的效能、所做貢獻展開合理考核與評價。其目標是通過考核職工來提升個體工作效率，最終實現既定核心目標，提升企業管理水平、綜合競爭力，促使職工發揮最大化自身價值。

（二）商業銀行績效考核作用

1.精確反饋運營業績，實現戰略目標

科學估算各項指標，分別以橫向、縱向兩種對比分析方式，實現各項財務與非財務指標的統一化，進而獲取考核結果，從而有助于全面性、公平性的衡量商業銀行發展水平，監測戰略目標實施進度，根據此發現績效改善點，進而對其整體發展方向做出適當調整。

2.樹立組織價值觀，增強組織凝聚力

績效考核體系能夠幫助職工精準明確側重點、次要關注點的內容，致使職工更為清晰的掌握整體戰略導向與自身發展目標，增強認同感。同時，統一步調目標有助于增強職工凝聚力，發揮最大化潛力，實現價值創造最大化。

3.發揮激勵效用，優化人力資源管理

在構建績效考核體系中，相關獎懲措施都會引進體系中，如薪資獎金數值的增幅、職位晉升、培訓活動等，從而保障績效評價工作貫徹落實，不存在于形式主義，而且能夠獲得考核主體的認可度。面對現代企業主體與經營情況相關聯的機制實行基礎上，商業銀行勢必會確保績效考核目標與企業戰略發展目標的一致性，將考核結果作為發展驅動力，有效提升戰略執行力度。

二、商業銀行績效考核現狀分析

（一）發展目標有待融合

目前，商業銀行績效考核機制的設置主要分為以下三種：一是根據商業銀行實踐經驗與運營模式，嚴謹科學實行試點考核方法，逐步推向商業銀行整體;二是在設計構建績效考核規章制度環節中，盲目性照搬其他同行業銀行機構實行的成熟經驗;三是聘請專業第三方團隊，負責考核設計工作。但就現實情況而言，能夠具備自主設計能力的銀行機構數量較少，且該類銀行機構均規模較大，其他銀行與其條件差異性大，條件難以契合。同時，由于商業銀行在運營方式、思想認知、主要客戶等方面存在偏差，一旦過度照搬其他單位的考核方式與規定，不僅不利于成效落實，而且會對自身業務運營產生不利影響。績效考核作為具備系統性、前瞻性等特性的管理工程，部分商業銀行通過聘請第三方顧問團隊方式來完成考核設計，由于該團隊對銀行缺乏前期階段的歷史、實地調研，導致所涉及的考核方式缺乏個體性、針對性，對商業銀行運營無法形成明確科學導向，對企業長期發展所需的風控要素缺乏分析，從而無法發揮績效考核的戰略導向性效用。

（二）考核指標設計待創新

第一，考核指標未與機構戰略目標統一步調。目前，商業銀行在在設計績效考核指標環節中，內容主要分為靜態與短期兩項內容進行，其中客戶體驗感缺失、職工成長進程、風險防范等先導性指標，主要反映出“重靜態財務指標、輕先導性指標”的情況，從而造成商業銀行績效考核體系與戰略化管理內容相背離。

第二，考核指標基數大且運算程序繁瑣。一般而言，KPI考核指標具有基數少、容易掌握、執行成本偏低、利于全面推廣宣傳等特征，但從商業銀行績效考核組織實行狀況來看，經過各層級考核目標分解、逐層下達，將其任意引進至現行績效考核指標體系當中，導致考核指標數量增加且復雜化，不利于戰略導向確定，同時極易出現指標繁瑣、多重套疊，加劇考核對象理解程度，以及考核執行運算難度，嚴重降低指標戰略性導向的作用發揮。

第三，考核指標方案單一、過度追求考核目標增長率。在正式下達指標計劃測算工作時，計劃目標的實際結果測算公式為上期完成情況乘以固定增長幅度，并未結合市場要素、范圍、以往因素等內容，從而造成考核結果無法反應實際運營情況，繼而降低各單位工作積極性與主動性。

（三）績效考核缺乏溝通反饋

商業銀行現行管理模式大多采取“自上而下”逐級考核方式，該方式主要存在實施過程不公開、不透明特征，在考核過程極易處于被動地位。所謂被動主要體現在以下幾點：一是商業銀行基層職工績效考核培訓不到位，基層職工對現行考核方法與具體規定缺乏全面認知與了解。而這種基層職工績效考核培訓活動與指導不到位，不僅會影響績效計劃執行的合理性與科學性，而且無法到達考核標準。同時，考核信息缺乏對稱性，也會造成商業銀行基層職工出現認知偏差，認為考核目標即是制約與監管，出現消極、抵觸情緒，從而嚴重影響考核目標實施成效;二是職工反饋渠道不通暢。目前，商業銀行基層職工是考核體系的被考核對象，一旦識別體系出現問題，在向上反饋環節中缺少通暢的上級反饋渠道，從而造成考核機構無法及時修訂完善考核指標系統，考核系統與基層剝離，無法起到相應作用，最終對商業銀行可持續發展產生不利影響。

（四）績效考核信息化不足，基礎數據全面

關于績效考核指標體系構建不可依據主觀判斷，需要經過系統化、復雜化的測算。考核指標多維度、積分章程的確定均需要依靠被考核主體的相關數據信息作為支持性依據。考核數據的時效性、全面性、真實性、精確性均對考核方案的執行起到關鍵作用。面對信息化發展時代背景，銀行機構業務體系運行程序相對完整，但因績效管理體系、業務體系的對接不緊密，無形中增加銀行績效管理活動的各項工作及成本開展難度，從而導致相應信息化系統建設工作存在滯后性。另外，要確保績效管理信息化建設工作各項數據的全面性，需進入每一系統統一完成信息收集工作，但人工處理工作模式均會影響考核數據完善性、正確性，增加誤差可能性。

（五）績效考核結果利用率偏低

績效考核有效性除了體現在相應指標制定中，也表現在業績考核結果的應用過程中。具體工作開展中，績效考核結果應用靈活性、有效性不足，相關機構往往按照最終結果合理安排規劃薪資，具體包括基礎薪資與獎金兩種。該方式會推動相應機構與工作人員將考核手段列入收益安排分配的工具，片面性的績效考核運用會影響到商業銀行運行發展的穩定性。商業銀行在考核體系投入與回報不對等，極易忽視績效考核改善銀行長期運營的作用發揮，被視為收入分配的標準工具。同時，績效考核數據分析工作、基層職工意見收集工作極為重要，一旦落實不到位，便會降低商業銀行績效考核能力、降低考核結果使用效率。

（六）激勵效用待提升

在現行績效考核系統中，不同商業銀行機構在考核結果的運用層面存在偏差。部分商業銀行考核結果與各職工、各機構相關聯，或者將考核結果與職工職位晉升融合，但部分商業銀行僅僅是為反映考核而開展考核工作，不利于考核作用發揮。同時，由于各商業銀行在考核結果運用方式的選擇上存在不同，無法做到事后評價，也無法全方面體現職工自身價值。另外，在制定考核規定、獎勵機制時，很少有銀行會采集基層職工的意見，不利于職工后續對考核制度的理解與執行，最終無法貫徹到位考核基本思路。

三、商業銀行績效考核優化策略

（一）融合發展目標

績效考核機制設計與優化工作首先需要以商業銀行當下發展目標作為依據，明確銀行主營業務，保障受眾的平衡性。但績效考核機制實施改革的成敗決定權，由銀行客戶經理與一線職工所有。商業銀行發展目標與職工自身價值利益需保持一致，從銀行職工視角落實績效考核機制設計工作，實現職工個人發展目標與商業銀行自身發展目標的有效結合，促進銀行自身與職工之間的交流溝通，致使銀行發展能夠經受職工的疑問。而績效考核設計工作旨在增加職工對商業銀行發展做出的貢獻，所以更需確保銀行基層職工制度優化的全程參與度。一旦基層職工參與度、企業認可度均得到很大提升之后，商業銀行發展方向便等同于全體職工的價值方向。不斷加強銀行基層職工與一線客戶經理兩者間的交流溝通，在績效考核機制設計、執行環節聽取多級建議，首先可選取更具特色的支行進行試點，經過一定時期的實施后，再次收集相關意見并且分析效果。在確定全面執行考核前，需大規模獲取基層的認可，有效消除改革工作帶來的波動。另外，績效考核工作特別需要依靠于既定發展目標進行調研，結合商業銀行實際狀況完成設計工作，以防照搬等現象的發生。

（二）科學合理設置績效考核指標

第一，強調戰略性導向，實施“抓大放小”。保持績效考核指標設計、銀行既定戰略發展目標運行步調的一致性，實現運營主體資源科學化分配，持續提升盈利水平的同時，有效處理企業追求經濟效益、管控風險之間的沖突。同時，在設置績效考核目標環節中，形成正確的資本制衡經營意識，將經濟增加值視為關鍵點指標內容。指標下達導向需激勵在同一行業、同一系統中占據有利地位，進而反映出商業銀行經營管理具體要求與導向。

第二，基于市場導向，圍繞客戶。商業銀行是服務型機構，面對當前日漸激烈的市場競爭環境，務必對具體性目標措施進行結合，從優化服務質量、合理制定價格、改善功能等內容來保障客戶體驗感與實際要求，不僅能夠占據有利市場競爭地位，提升核心競爭力。

第三，分析市場變動，精準下達考核目標。考核目標下達時嚴禁過度統一，缺乏針對性，不能將增長幅度視為唯一參考性指標。在制定考核目標方案時，需合理借助相關工具，以及運營主體相應區域歷來數據信息、銀行KPI標準值、市場環境、行業發展趨勢等相關因素，從而制定合理的工作任務措施。

第四，指標清晰明確，加強推廣實施。實現考核目標需確保全體人員參與其中，企業各層級應當清晰掌握考核指標相關內涵，從而有利于保障績效考核實施到位。因此，務必需做到指標計算流程的清晰，便于理解、增強執行力度，以防出現一些難懂內容。

（三）加強績效考核反饋評估

考核工作開展過程中，積極引進被考核者積極參與其中，促進考核交流溝通，提升考核結果運用的精確性與真實性。相關的機構與職工均應當清楚了解績效考核開展過程中職責所在。同時，人力資源強調相關管理活動與制度的引導性，加強文化建設，積極推廣相應理念，組織專項培訓活動、專項會議方式進行。通過全面性展開貫徹宣傳推廣，推行多項舉措，針對績效考核、戰略導向產生正確認知。職工作為商業銀行執行力量，自身能力與創造力均對銀行發展具有重要作用，保障全體職工均參與到績效考核管理實施過程中，才能不斷提升績效管理的實施效果。

實行過程性管控，階段性評估實施效果。在反饋機制、激勵分配環節中需將績效評估作為關鍵性因素，不斷修訂調整機制有助于增強績效考核與銀行運營管理契合度，采取有效反饋交流模式，基于銀行整體戰略保持業務與個人的協同性、一致性，進而形成動態化調整制度，發揮理想化績效考核效果。同時，績效考核作為系統化的管理流程，需針對工作開展過程展開評價。績效考核工作開展中，不斷促進反饋交流效率，修訂調整其管理程序，提升工作效率，合理簡化追蹤時長，形成績效考核反饋交流、動態修訂的良性循環模式。

公開結果，合理分析利害。績效考核作業部門需提供專項引導和疑問解答方式，便于職工精確掌握理解各項考核指標，同時保障考核結果的公開、透明，以防出現人為干擾等不公平行為。在實施過程中，需做到手段公正、全程公開、高效交流，便于樹立考核的權威性，增加被考核對象信任度。在應用考核結果之前，需由考核人員與考核對象展開交流，深入分析工作績效與不足，及時聽取相關建議，共同商討后續如何增加績效、優化工作情況，為后續制定績效考核目標奠定良好基礎。

（四）促進信息化系統建設

一方面，設置績效考核評價信息系統。主要利用信息技術收集、考核數據分析手段，對考核數據展開精準收集、負責分析，降低人為實操部分占比，從而提升考核的科學性與合理性，實現精細化管理模式。另一方面，構建高效考核信息反饋系統。搭建考核數據庫，無縫對接績效考核系統與業務系統，利用所建數據庫模型，保障上級管理層獲取考核信息的時效性與真實性，及時識別管理過程中存在的問題，進行有效風險管控。績效考核數據信息化建設工作能夠為商業銀行戰略決策提供必要參考數據與基礎保障。

（五）加強績效考核結果應用

商業銀行管理層應當根據內部運營管理及相關人員的具體情況，憑借多元化激勵方式，不斷加強績效考核結果的運用。例如：將績效考核結果視為業務授權、資源分配、職工職位晉升等環節實施的主要參考依據。另外，關于商業銀行考核結果的運用，需有機結合發展導向與薪資導向兩種，并持續加大對職工、組織機構運行的激勵力度，引導全體職工形成持續性、創新學習方案，綜合開展人才評估手段、落實人才隊伍建設等。

（六）保障激勵效果

在績效考核機制執行中，激勵與制約存在對立性，為保障職工績效相應激勵應用效果的長久性，運營管理人員需明確掌握同行業銀行績效考核落實情況，以及子機構對考核激勵模式的信息反饋。同時采取有效方法，不斷完善職工績效激勵的管控制約束機制，便于定期獲取職工對激勵成效的反饋，利用激勵成效激發職工積極性與主動性。通過完善職工激勵成效，便于加強監督制約機制的建設工作，形成道德風險、合規合法運營雙重重點的反饋系統，上下結合的方式反饋實際經營狀況。績效考核評定準則還需重視資本成本的管理模式轉變創新，不斷增加完善相關內容，如資本運營等，以此保障職工績效激勵成效在監督反饋相關機制所含范圍內。

四、結語

綜上所述，績效考核管理對商業銀行、每一企業都至關重要，除了作為一項基礎性財務作業活動以外，還關乎到銀行發展方向、運營效率、職工自身發展等要素，為此需要商業銀行進行不斷分析與改善，有效利用該管理工具，促使其更好地服務于自身發展。

參考文獻：

[1]王昌建.商業銀行績效考核機制改革研究[J].商場現代化，2019，（13）：64-66.

[2]彭建周.淺談我國商業銀行績效考核體系中存在的問題及對策[J].中國集體經濟，2019（24）：111-113.

[3]竇豐雷.簡析EVA在商業銀行業績評價體系中的應用[J].經濟師，2020（7）：117-118，121.

[4]王莉娜.EVA與平衡記分卡結合的寧夏國有銀行績效研究[J].北方經貿，2019（7）：96-101.