國有企業經營者激勵機制的困境與對策研究

陳偲

（廈門路橋百城建設投資有限公司，福建 廈門 361000）

國有企業人力資源管理中，人才激勵機制是促進國有企業管理進步的關鍵要素[1]。隨著國有企業改制的推進，雖然各項機制進一步優化，但是當前國有企業的激勵機制逐漸無法滿足現代化企業的競爭要求[2]。因此，不斷探索科學合理的機制，激發國有企業經營者的主觀能動力，有助于吸引關鍵人才，提高國有企業經營管理水平。

1 國有企業經營者激勵機制的現狀

為激發職工的主動創造力，非國有企業率先實施了工資、股票、聲譽等激勵方式[3]。當前國有企業對激勵機制的運用稍顯滯后，采用的方式相對單一。現行經營者的激勵機制不能充分調動積極性，體現人才價值。國有企業體制要進行改革發展，應逐漸顛覆傳統思維，開發與時俱進的激勵模式。

1.1 國有企業經營者定位的特殊性

目前，國有企業經營者由上級行政部門組織選聘的現象仍存在。經營者任職受外部行政力量影響，不完全由個人業績和能力決定。作為獨立利益的經營者，雖不是國家干部，但優秀的經營者可提拔到相應的國家機關工作。

1.2 國有企業經營者物質激勵的局限性

國有企業薪酬特有的管理體制意味著薪酬體制仍具行政主導性。國有企業的工資總額受管控，管理者在薪酬激勵制度制定上相對被動，欠缺靈活調整的機制。雖然經營者比員工薪資高，相較于非國有企業，國有企業高管的物質激勵與貢獻不匹配。

1.3 國有企業經營者薪資激勵的困境

相較于中小企業高管的國際人均薪酬水準，國有企業經營者的薪酬處于較低水平。有關統計資料表明，在發達國家和地區，各類企業經營者的薪酬水平一般是普通員工的50倍以上；在某些特大型民營企業中，企業管理者的薪酬水平更是達到了一般員工的200倍以上。而在我國，國有企業經營者的薪酬水平與非國有企業管理者的薪酬水平卻差距很大。

我國目前社會的主要矛盾之一是各類人群的收入分配差距較大。人們一貫重視收入分配的公正性。國有企業特有的行業壟斷性和政策性具有優勢，國有企業管理者承受市場競爭的壓力和挑戰相對較少，因此國有企業收入分配的公平性更受關注。人們對國有企業高管的薪資增長合理性的信任度較低。

2 現有國有企業經營者激勵機制的不足

2.1 國有企業經營者精神激勵機制欠缺

相對于非國有企業而言，國有企業通常認為物質激勵重于精神激勵，對經營者的精神激勵缺乏重視，對滿足高管的高層次內在需求的認識不充分。目前，我國多數的國有企業仍然使用薪酬激勵的傳統激勵體系，精神激勵多流于形式，成效不明顯。國有企業各項制度管理在上級領導機關監督下，相對統一規范，但根據企業文化制定適應自身的激勵機制的情況較少，實際管理者所掌握的權力分散，企業激勵制度的調整過程也相對復雜，短期內較難徹底打破相對固化的激勵模式。

2.2 國有企業經營者長期激勵不足

大多數國有企業經營者都以資金為主體來核算自己的工作收益，這樣的激勵機制方式較簡單陳舊，同時，額外的工資獎勵形式占比過低，且靈活度不強，無法很好地調節國有企業經營者的主觀積極性與創新能力。這種激勵機制組合方式中，短期獎勵常見，而中長期激勵無法充分發揮積極性的現象明顯，導致國有企業高管罔顧長遠發展，只重視片面的短期利潤，不切實為國有企業利潤最大化的目標而努力。

2.3 國有企業經營者的績效考核評價機制不健全

多數國有企業現行的績效考核評估系統中存在明顯影響激勵機制運用效能的問題。首先，由于國有企業的薪酬管理理念較落后，對經營者業績考核制度的制定也出現了一些問題，即過多使用類似于德、能、勤、績這種與個人工作業績關聯不高的定性考評標準，而忽視了與公司整體運營結果有關的定量標準。此考核指標并不能免除主要考核人的主觀評判的影響干擾。其次，有的國有企業過多強調短期管理績效的評價標準，忽略體現長遠經營效果的目標狀況，造成經營者容易追求短線化管理的行為。最后，績效考核中沒有針對各個經濟類型、產業性質以及經濟發展進行分階段評價，無法形成完整、科學、平等的考評機制，很難對國有企業經營者的工作貢獻和績效進行全面、客觀、公正的評價。

2.4 不同國有企業的經營者激勵差異模糊

國有企業的股份是國家控股，因此國有企業是國家保證經濟進步發展的重要支柱和載體，相較于非國有企業有著特殊的性質和作用。這就決定了國有企業在經營中，自身的發展目標較為寬泛，要兼顧營利性和福利性，同時承擔公共服務和社會責任。

非國有企業以實現最優經濟利益為目的，建立和經濟效益情況相關聯的明確的薪酬激勵制度。不同的是，國有企業在成長中依靠國家政策和資源扶持，擁有得天獨厚的優勢，因此國有企業經營者的業績表現不能完全反映企業經營的成果及個人能力，無法科學評判，其薪酬分配和績效關聯度不高容易導致對部分經營者激勵不充分或不合理的現象。

3 建立完善的國有企業經營者激勵機制的對策

3.1 提升精神激勵，滿足經營者自我價值體現

要切實提升國有企業經營者激勵制度的有效性，就要結合當前的社會經濟發展現狀對激勵制度進行改革創新，構建一個適應新形勢的國有企業經營者的激勵機制，積極探索滿足國有企業經營者精神需求的激勵途徑。國有企業經營者是具有高層次能力和工作經歷積累的核心人才。根據馬斯洛的學說，在人類的低層次的生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要獲得滿足以后，會有更高級的精神追求。較高層面的內在需要，就是社會尊重需求與自我實現上的需要。

構建符合高層次人才的精神需要的激勵機制，可從兩個需求層次進行探索。一是從滿足“尊重”需求的角度，為國有企業經營者建立穩定的社會地位以構成外在尊重。在企業內部樹立經營者核心的領導地位和管理權限，在企業外部充分肯定他的社會地位和社會貢獻。二是從滿足“自我實現”需求的角度，鼓勵和保護國有企業經營者拓展思路、勇于創新、為國有資產謀發展的經營理念，建立相對獨立自主的管理體制，激勵和保護他們追求自我價值，實現和國有企業戰略目標互相融合、相互促進。因此，從科學化的視角來探索國有企業經營者激勵制度性的出路，這對于國有企業經營者以及國有企業未來的發展都有極為重要的促進作用[4]。

3.2 采取多元化激勵方式，提升經營者的責任意識

通過樹標桿、立典型的形式，不斷培養和樹立國有企業經營者的主人翁意識。身為國有企業代理人，國有企業經營者應該將發展目標放在提升國有資本價值上，而不是考慮自身利益。國有企業應對優秀的經營者授予榮譽稱號，并做好個人和企業的宣傳，做到過程激勵和榮譽激勵。

根據中國當前市場經濟發展狀況，在地方政府保留對國有企業干部任免權限的基礎上，將逐步健全國有企業內部勞動市場，避免多數高管由直接任命的形式，更多地利用市場化選聘、外部招聘及內部競聘等形式，進一步發揮對國有企業內部晉升的激勵功能，提升晉升激勵機制。

3.3 完善績效考評機制，建立信任激勵

切實完善績效考評機制，營造優質的國有企業激勵氛圍，以此增強政府與國有企業高管之間的信任度。在國有企業的實際發展過程中，經營者對激勵方式存在一定預期。出于對政府政策的信任，國有企業經營者往往用積極的工作心態和行動方式回饋。因此，設置明確的、科學的、合理的績效考核制度是構建國有企業經營者和政府之間信任的有效橋梁。首先，明確績效考核是績效管理過程中的核心環節，以績效考核結果反向調整管理模式，以此保證國有資產保值增值的戰略目標如期實現。其次，根據不同國有企業的經營類型，對考核指標做明確的區分；根據國有企業經營者的特殊性，全面考慮各項經營指標，設立全面合理的考核評價制度。再次，考核評價機制作為確定薪酬的基礎，不能存在模糊的問題，否則容易影響國有企業經營者對組織的信任度，進而影響國有企業經營者自身的工作業績。在充分結合法律法規、行業標準及相關規章制度的情況下，不斷完善國有企業經營者激勵制度，以此提升國有企業經營者的管理信念和主觀能動性，以信任激勵形成強大的精神力量，促進國有企業經營者帶領團隊增強凝聚力，獲得強大的原動力。

3.4 提升國有企業經營者的薪酬分配公平性

國有企業經營者的薪酬激勵公平不夠，差異化模糊，容易導致經營者因收入不符合預期而產生思想波動。因此需要構架更科學完善的薪酬分配機制，同時確保經營者薪酬和工作業績相關聯的機制不被扭曲。

提升經營者的有效激勵機制，就要構建更合理的企業法人治理結構，達到企業內部和外部的公平并重。第一，在新型治理體系中，構建國有企業員工、管理者及國務院國有資產監督管理委員會互相支持又相互制衡的關系，以此更好地保證各方的利益和權利，保障經營者激勵機制的公平性。第二，促進國務院國有資產監督管理委員會的職能轉型，增強企業董事會建設，組建薪酬委員會，使后兩者能獨立開展制定薪酬制度和考察經營者工作績效的工作。第三，建設高素質的獨立的監事會，賦予他們內部監督經營者激勵機制權利。第四，將企業職工代表大會和工會的職能不斷推進，賦予一般員工參與經營者薪酬分配的使命，鼓勵他們參與監督工作，以合法保障管理者和員工的利益。

在兼顧公平的同時，突出差異化的薪酬分配。國有企業經營者的身份特殊，“亦官亦商”的模糊的地位是進行差異化薪酬管理的主要原因。企業高管是類比相同層級的政府公務員給予薪酬待遇，還是根據管理要素的市場價位給予薪酬待遇，一直是社會討論的焦點。因此應該根據企業經營者的不同類別，實施國有企業經營者薪酬的差異化建設和管理。在分類的過程中考慮國有企業的管理規模和難度、經營業績情況、戰略地位重要性、高管個人資歷、高管所在地區和行業的薪酬情況。一方面，由政府或者上級單位直接選拔任用的國有企業高管的薪酬決定因素，傾向于考慮所在地區的行業情況和企業經營的因素以制定高管薪酬。另一方面，對于實行市場化選聘的經營者，側重考量企業管理難度、戰略責任大小和企業家個人的市場價位、工作經歷及年齡等因素。同時結合當前的改革環境以及國有企業經營類型的差異，凸顯針對不同經營者的激勵方式的差異，明確國有企業經營者自身的身份與地位，保證激勵機制既做到有差異又公平公正。

3.5 構建崗位機制與經營保險機制

為了進一步實現對國有企業經營者的激勵，讓國有企業經營者擁有崗位聘任的機會，構建崗位機制勢在必行，在實際開展的過程中需要盡可能地避免國有企業經營者的直接任命，而是通過公開選聘、考核選聘、選舉、推薦等方式來形成一個完善的崗位機制。

目前需要解決的問題是建立一個公平競爭上崗的經營者人力圈層，保障整個市場的經營性與流動性，這也是保障經營者能夠從傳統的行政任命轉變為市場選聘的重要基礎。由此可見，構建崗位機制對于目前我國國有企業經營者而言具有較強的激勵作用，值得在未來的工作中進行廣泛的普及，這對于國有企業整體的發展有著一定的促進作用。除此之外，還需要構建一個針對經營者的保險機制，通過這種方式能夠對國有企業經營者進行有效激勵，穩定的保險機制能夠讓國有企業經營者感受到穩定感，自己的工作有著嚴格的保障，以最大限度地約束國有企業經營者的選擇行為。在建立針對國有企業經營者的保險機制時，需要將激勵機制的實踐進行適度延伸，并在養老保險上做文章，在科學合理的基礎上提升退休金的比例，對于完成企業責任指標的國有企業經營者，還可以由企業出資購買終身的商業保險。通過這種方式來促使國有企業經營者將企業的發展真正作為自己的事業。

4 結語

國有企業經營管理存在激勵機制過于單一、激勵不充分等問題。解決這一問題對促進國有企業的改革和發展是有積極作用的。隨著國有企業改革進程的不斷推進、各項相關法律法規和管理制度的不斷完善，多元激勵機制的實施，國有企業管理者激勵機制將趨于更加科學，對企業主要領導者的激勵也會得到更科學合理的制度安排，從而進一步建立健全現代企業管理制度，推進國有企業穩步成長，為社會經濟發展開拓新局面，打下扎實的人力資源基礎。