數字經濟背景下企業財務數字化轉型路徑案例研究

許汝俊 吳可欣

摘要近年來，隨著數字經濟的迅猛發展，數字知識和信息已經成為生產的關鍵要素，區塊鏈、人工智能在會計上的應用越來越廣泛，大多數企業都面臨著財務數字化轉型的難題。本文就M集團財務數字化轉型案例進行研究，首先介紹M集團數字化轉型的原因及路徑，然后就M集團進行數字化轉型后的現狀進行深入分析，最后對M集團在數字化轉型過程中遇到的困難和挑戰提出合理建議，為其他企業財務數字化轉型提供意見和參考。

關鍵詞 數字化；財務轉型；財務共享；財務指標

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2022.02.011

唐·塔普斯科特于1996年提出了數字經濟的概念。數字經濟在初始的時候又可以被稱為互聯網經濟或者信息經濟，但是隨著時代的變革，數字經濟的含義不斷深化。數字經濟是繼農業經濟和工業經濟之后一個全新的經濟階段，是智能科技水平的又一次飛躍，是經濟水平與政府管理的重新構建，數字經濟的應用已經遍布各個行業，數字信息對于企業來說是提高競爭力的關鍵。如今，數字經濟對國家的經濟水平起著無法替代的作用。在國外，很多企業已經完成了財務數字化轉型，他們制定了優良的財務運作系統和流程，大多數會計人員扮演著管理會計的角色。而在國內，財務數字化轉型才剛剛起步，在技術上有一些不成熟的地方，同時我國大部分會計人員還只是從事著核算工作。為提高企業的競爭力，財務數字化轉型是必不可少的一個環節。傳統上，財務主要負責企業的記賬和計算，通過登記簿反映企業的日常交易、業務處理和會計處理的現狀；通過編制財務報表，反映企業的基本財務狀況。在這種情況下，財務管理不會關注企業的經營成績指標，反而更重視企業的基本業務計算。傳統的財務管理模式無法為經營者提供有效的決策支持并有效地防范財務風險，此時如何創新會計人才培養模式和搭建財務共享平臺，實現企業財務數字化轉型，成為一個亟待探討和解決的問題。

一、財務轉型概念及文獻綜述

財務轉型是指企業為適應復雜多變的經濟環境下企業長期生存和發展的需要，以戰略融資為導向，全面參與企業戰略管理、市場營銷、資產管理等各項經營活動，加強對整個經營過程的決策支持和價值控制。它的主要類型分為以下三類：（1）戰略財務模型。戰略財務是指將企業的長期（例如10年或20年）目標（包括財務目標、客戶目標、內部過程目標等）和行動計劃轉換為財務預測模式，模擬分析企業可能的盈利能力，分析每個目標企業或集團在經營狀況下的資本負債和現金流量，并通過企業價值評估方法來評估企業和股東的價值，讓高管分析不同策略對企業長期融資的影響，最后為公司選擇最佳的財務戰略。（2）共享財務模式。財務共享服務是將不同國家和地區的實體會計業務送到會計報表共享服務中心。這樣做的好處是保證了會計憑證和報表結構的規范統一，節省系統和勞動力成本，因為每個公司和辦公室都不再需要設置會計核算。在全球主流跨國公司中，財務共享服務已成為不可或缺的一項服務部分，在中國，中興通訊、中國聯通和海爾集團公司的共享服務得到了充分的深度和廣度應用。與傳統財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于降低成本，提高財務管理水平和效率。（3）精益企業管理財務。精益業務管理財務的主攻方向是把財政引向企業，中化集團ABC成本法是精益管理在財務領域的重要實踐和應用。ABC成本法又稱作業成本分析法、作業成本計算法、作業成本核算法，其意義是以活動為中心，以資源流動為線索，通過對活動消耗的資源進行因果分析，確定、計量和報告活動成本，為企業的各項管理決策提供信息支持。作業成本法的指導思想是：“成本對象消耗作業，作業消耗資源。”作業成本法將直接成本和間接成本等同于產品（服務）消耗活動的成本，擴大了成本計算的范圍，使計算出的產品（服務）成本更加準確、真實。

數字經濟無疑對企業帶來了巨大的沖擊，財務數字化轉型的原因直接影響著企業的舉動。查找大量文獻，學者認為影響企業財務轉型的因素主要有以下三點：第一，傳統的財務工作將由機器代替。隨著人工智能和機器人的出現，一些重復性的工作將逐漸被替代，解芳指出在互聯、共享、智能的云財務時代，隨著機器人過程自動化技術的逐漸成熟，共享過程將加速自動化的發展方向。或許在不久的將來，基于數字共享平臺將應運而生。在這里，基本的財務工作將被智能機所取代，這里則是財務自動化生產平臺[1]。第二，存在財務管理數據“信息孤島”。李發云在文章中說，施工企業現在還沒有達到高標準的數字信息化建設能力，同時國家也還沒有出臺相應的標準化信息建設準則，因此企業的信息化平臺很難達到統一的效果。在傳統的財務管理方法和條件下，財務管理受其操作軟件的約束，導致財務數據缺乏共享，其會計軟件結構設計極為封閉，造成了信息孤島現象[2]。俞林指出，目前仍存在重硬件輕軟件、重制造輕服務、重規模輕質量的觀念，企業與內部部門之間也沒有有效的數據交換機制，阻礙了數據價值的挖掘和利用[3]。第三，對會計人員綜合素質、復合型知識結構的要求有所提高。許文靜、谷靜怡和許盼盼認為，在傳統的會計工作中，會計人員以會計信息的生成為核心目標，主要是掌握單一的會計專業知識，知識面狹窄，對企業經濟活動的運行缺乏深入的洞察和了解，因此不能將財務信息與企業的經營信息進行有效的銜接和深層次的整合，從而為企業管理和決策提供有價值的支持[4]。李燕華和路立敏也表示，在數字經濟背景下，會計職能發生了重大變化，對人才素質的要求也越來越高，在決策支持分析等方面，“人”起著重要的作用[5]。

財務數字化轉型是企業數字化轉型的重要組成部分，同時也是一項基于戰略變革的系統性工程。因此，在轉型過程中，企業的行為主要分為以下兩種：首先，建立財務共享服務中心。卞鵬飛認為財務共享服務中心是近年來流行的會計和報表業務管理方式。它將分公司、子公司的會計業務轉移到共享服務中心進行記賬和報告。財務共享可以提高會計核算的質量和效率，使財務管理部門真正擺脫日常事務，從事高價值的活動[6]。Jia S在文獻中表示，ACCA于2013年2月發布的《中國企業財務共享服務的現狀與前景》報告共收集了249份調查問卷，揭示了企業實施FSSC的目的。超過60%的中國企業旨在采用財務共享服務，以提高財務部門的能力，轉變為標準的財務流程。超過50%的中國企業認為，實行共享服務對降低財務成本、提高財務流程效率、創造更具價值的工作目標非常重要[7]。其次，建設財務管理隊伍。文南英在文章中指出，財務人員可以通過會計+信息化、會計+金融、會計+法務、會計+管理、會計+國際化等加法元素來提升自己的價值，從而打造出企業的核心競爭力，推動企業財務的轉型發展[8]。馮智勇研究表明中小企業建設財務管理隊伍的步驟，具體分為三步：（1）完善管理機制，提高企業管理者的認識；（2）加強從業人員培訓；（3）提升中小企業財務管理人員的責任感[9]。同時周東等提出了關于會計工作的領導，會計工作人員的繼續教育和考核管理等方面的問題，以此來加強財務管理隊伍[10]。

針對當前數字經濟背景下財務工作可能面臨的“被替代”，平臺建設不足，人才缺乏等方面的問題，雖然前期研究都提出了財務共享和業財一體化的思想，但是這都只是財務轉型中的目標和方向，企業具體在財務轉型時還會面臨很多的挑戰。因此，本文針對數字經濟背景下企業財務轉型的路徑和原因進行研究，通過M集團的案例分析，總結其經驗教訓，對新技術以及人才培養等路徑在財務轉型上的應用提出相關建議，為同行業企業財務數字化轉型提供參考。

二、M集團財務數字化轉型原因及路徑

（一）M集團公司概述

M集團是一家內蒙古的乳制品生產公司，是中國牛奶、酸奶和乳制品的主要生產商之一，也是乳品行業的龍頭企業。中國液態奶和冰淇淋的生產是第一要務。M集團的主營業務是生產液態奶、冰淇淋等乳制品，產業鏈很長，生產經營過程特別復雜、人員龐大，需要分析數據，這種情況下，數字化轉型就成為必然。近年來，M集團實現了產供銷一體化、財務業務一體化和產品質量信息化，建成財務共享服務中心，實現數據互聯，成功解決了生產鏈中的財務信息孤島問題。同時，還搭建了BI平臺和商業智能分析系統，建立了數據模型和數據洞察等。在數字經濟背景下，財務是集團管理的重中之重，創新轉型是數字化轉型成功的關鍵。M集團率先建立財務共享服務中心，以此來實現高目標業務，提高企業競爭力，這對M集團無疑是發展中尤為重要的一步。

（二）M集團財務數字化轉型原因

1.發展面臨的機遇

2009年7月，中糧投資61億美元收購了M集團20%的股權，中糧成為M集團第一大股東，給企業帶來了新的發展和機遇。2014年以來，中國加大了對實體經濟的支持力度，隨著“一帶一路”、大眾創業、大眾創新、供給側改革等戰略規劃的實施，財務公司穩定快速成長的外部發展環境得到了極大改善。此時，M集團抓住機遇，打通了從奶牛場到生產銷售、創新研發到質量控制的各個環節，構建了各類海外供應鏈，銷售收入大幅增長，但成本控制模式亟待轉變。

2.財務任務繁重

財務機構人浮于事，人數眾多，企業負擔沉重。共享服務中心成立前，M集團擁有500多個法人實體、1萬多個銀行賬戶、1.4萬多個會計賬戶、1.7萬多名財務人員和28萬名員工。M集團采用多層次分散的財務管理模式，集團各分公司自行管理財務，減輕總部的經營負擔。在公司規模不大的情況下，這種管理方式是一個很好的選擇，因為它可以使管理更加層次化，同時各子公司可以獨立掌握財務狀況，及時對各種情況做出決策。但隨著公司規模的不斷擴大，分、子公司越來越多，區域分布也越來越廣泛。按照傳統的財務管理模式，每增加一家分行，就需要一套完整的財務人員，這使得財務機構和財務人員數量眾多，卻無法發揮充分的作用，但管理成本和人工成本急劇上升，企業的負擔越來越重。

3.財務管理缺乏監查和管控

M集團各子公司的財務機構主要對財務預算、財務風險、重大投資進行核算和管控，較少參與企業業務活動，業務與財務處于分離狀態，財務人員難以真正了解公司的實際運營情況，無法據此提供與實際經營相符的決策建議。對所屬企業的各級會計工作缺乏有效的審計和控制，交易處理的透明度和信息質量得不到可靠保證，一方面下屬企業的會計信息和重大經營風險不能得到有效控制；另一方面財務部門在業務前端缺乏統一規范的財務監管，容易導致交易結算過程中出現違約風險。

（三）M集團財務數字化轉型路徑

1.建立財務共享平臺

M集團財務共享服務中心于2015年11月成功上線并投入運營，基于集團國際化、數字化、生態建設的發展戰略，財務共享平臺進行了全方位的技術配備，包括搭建大數據共享平臺，形成可復制的團隊組織，支持國際業務拓展，與生態系統中的合作伙伴共享交易數據，實現高效共贏，將財務共享服務中心建設成一個全業務模塊、全流程的共享中心。同時，做好財務核算和資金結算，采購到付款，銷售到收款、資產核算、成本，總賬到報表、檔案等業務周期同步共享。M集團的管理機制比較先進，擁有完善的SAP系統、預算體系、人力資源系統、資本體系等，通過財務共享集成平臺的設計和實現，系統可以完全互聯，數據可以無縫傳輸和連接，從而真正實現全景業務系統的互聯互通。

在人員及組織架構上，如圖1所示，財務共享中心將職能分為運營管理、資金結算、會計核算三組，各組按照業務內容分別設置相應的業務操作崗和管理崗，實現了對同類單據的集中審核、同類工作的集中處理。其中，運營管理組內設質量稽核崗、系統管理崗、綜合管理崗；資金結算組內設置資金的審核崗與復核崗；會計核算組內設費用核算崗、合同核算崗、總賬報表崗，相應崗位編制將根據財務共享中心運營期實際工作量進行動態管理。共享中心匯集了來自不同財務部門的員工，進行集中業務管理的同時減少了崗位和人員的重復性。共享中心目前共有16名工作人員，約占納入共享單位財務人員總人數的20%，有效降低了管理成本，提高了財務處理效率。

2.人才培養機制

M集團財務共享服務中心通過質量管理、流程優化、服務績效評價的鐵三角循環運行機制，全面優化運營，提高客戶滿意度。在質量方面，作為財務共享平臺的業務基礎，實現了審計自動化。在流程方面，建立了標準的信息操作流程，并采用RPA、金蝶等軟件提高工作效率。同時，還鼓勵員工自主創新，提出自己的想法和建議，建立內部創新激勵機制。在績效方面，通過系統設置實現智能績效管理并持續優化。

3.實行業財融合運營模式

在M公司內部，以項目資金管理為出發點，加強財務部門和業務部門的溝通，完善對應收賬款和庫存現金的預算，增加現金流入。同時，業務部門在經營活動過程中，不再像以前那樣單純根據銷售計劃來支出成本，如今每一筆成本的支出都要由財務部門進行把關和控制，嚴格以公司利益最大化為標準來進行決策，合理安排資金使用。改變原本少數人管理大量項目成本的模式，原來的模式導致財務人員大量時間花費在核算上，現今調整為全員參與管理，業務和財務融合的一體模式，這就需要充分調動員工的積極性，做好與員工的思想工作，設置詳細的業財融合流程體制，如圖2所示。

4.開發新系統

在財務共享中心的系統選擇上，M集團大膽的選擇了CE+OpenText+SSF為主線的SAP系統應用，以實現人力、數據、預算、資金的互通和對接，同時達成了業務和財務的同步性和依賴性。SAP系統可以一端直接錄入采購、生產、制造全價值鏈的數據，同時生成報告供決策者使用。不僅如此，M集團在運行過程中為了使系統和業務高度吻合，投資大量資金開發了新的系統，例如SAP系統在電子回單業務上無法加入公章，但是M集團每日要處理大量回單，于是M集團就與金蝶合作開發出了自動化程度更高的系統，成功地解決了這一問題，填補了SAP系統中的不足。

三、M集團進行財務數字化轉型后的效果

（一）非財務指標效果

1.員工效率提高

從表1可以看出，2016年末，由241人承擔323FTE的工作量，效率較2015年同比提高25%；2017年9月，363FTE的工作量卻只需要233個員工來承擔，效率較2016年提高了35.8%。這意味著M集團搭建財務共享平臺后，員工能夠把時間更多地花在決策和預算上，一些重復性的工作可以靠系統來替員工完成，員工也可以在系統中實時獲得消息，不用一個一個去核對詢問，由此大大提高了員工的工作效率。

2.客戶滿意度提升

從表2可以看出，M集團通過建立與財務數字化轉型聯系更密切的績效管理方案，大大提高了客戶滿意度。2016年的客戶滿意度比2015年同比增長67.8%，而到了2017年，M集團的客戶滿意度已經到了86.1%，這說明M集團財務數字化轉型能夠大幅度提高M集團在客戶眼中的認可度，在市場上的接受度也逐步提高，增強了M集團的企業競爭力。

3.文件審核有效性提高

自M集團進行財務數字化轉型后，票據的掃描都采用了全自動化的模式，高層管理人員只需要進行簡單的審核，這就大幅度降低了文件審核的時長。見表3，2017年的文件審核時長是18h，2018年只需11.8h，不管在人力還是物力上，公司都降低了成本，也可以把更多的資金投入到研發和搭建數字化平臺上，可以看出，M集團在財務數字化轉型后的效果還是十分明顯的。

（二）財務指標效果

1.償債能力分析

償債能力是指企業償還各種債務的能力，償債能力的高低對企業的生產經營活動和財務狀況有重要影響，本文列舉了M集團2016年到2020年這五年流動比率、速動比率以及資產負債率的變化，可以更加直觀地看出M集團進行數字化轉型后對公司償債能力的影響。

從表4可以看出，M集團近幾年流動比率和速動比率都維持在一個基本穩定的狀態。流動比率一直是處于2以下的狀態，甚至在進行數字化轉型后流動比率和速動比率不升反降，這可能是因為M集團在進行財務數字化轉型時投入了大量的資金，包括人力成本和技術成本，這都加大了資金的耗用，所以導致了這幾個指標的下降，這對M集團短期償債能力有一定的壓力。但反觀資產負債率，出現了先升后減的情況，說明在使用大量資金的情況下，M集團到后期有所好轉，不過資產負債率始終維持在50%左右，但這對公司來說是一個可以接受的償債水平，所以對M集團來說進行財務數字化轉型是合理之舉。

2.盈利能力分析

盈利能力是指企業在一定時期內賺取利潤的能力，企業經營業績的好壞最終可以通過企業的盈利能力來反映。本文選取了凈資產收益率、總資產凈利率、凈利率這三個指標來分析M集團的財務數字化轉型給M集團的盈利能力帶來怎樣的效果。

如表5所示，2016年M集團是處于一個虧損的狀態，但是從2017年開始，M集團的盈利能力逐步上升，到了2019年M集團凈資產收益率甚至達到了15.11%，凈資產收益率也是反映盈利能力的核心指標，因為企業的根本目標就是實現所有者權益最大化，這說明財務數字化轉型后，員工能進行更多的決策和預防工作，在銷售流程中能夠節約更多的時間，大大提高了M集團的盈利能力。

3.發展能力分析

發展能力通常是指企業未來生產經營活動的發展趨勢和潛能，它是企業實現盈利的根本途徑。文章對比了M集團近幾年的營業收入增長率和凈利潤增長率，增長率越高，則表明公司的發展能力越好。

在2016年進行財務數字化轉型后，公司的營業收入增長率逐步增高，一直到2020年出現了下降的趨勢，這說明在財務系統的技術上要進行適當的更新和優化，結合時代的發展來進行財務數字化轉型。同時，在凈利潤增長率上2016年到2017年可謂是實現了質的飛躍，說明財務共享平臺對企業的發展能力有巨大的幫助，從2017年開始凈利潤增長率呈下降的趨勢，說明在搭建財務共享平臺后還需要有進一步的培養和運行措施，否則效果不能達到最優。但總體來說，財務數字化轉型對發展能力有促進作用。

四、M集團財務數字化轉型中存在的問題

（一）信息平臺不統一

M集團是一個大型企業，旗下有非常多的分公司，并且公司規模還在逐漸增大。每個分公司都有屬于自己的一套流程體系，財務共享平臺在搭建的時候都結合了不同分公司的自身需求，同時不同地區的分公司在財務政策上也有所不同，這就導致信息平臺在一定程度上不統一。M集團對于財務共享平臺的搭建也沒有給出統一的信息化處理，M集團總部報告式的管理模式使得信息更難集中，如果要將財務信息集中處理和決策將花費很長的時間。

（二）部門融合困難

財務數字化轉型很重要的一個環節就是推進業財融合，然而數字化轉型之前，業務部門只需要完成項目，而不需要去考慮財務的建議，突然的改變會導致業務很難融合，財務對于業務的了解也不夠充分，所以無法在一個不熟悉的領域達成一致。M集團在建設財務共享平臺時縮減了人員和組織架構，將不同財務部門的人員融合在一起，雖然會提高效率，但是也會出現意見不統一的情況，對此M集團對人員之間的溝通和培養并沒有完整的方案，目前的績效管理方案只停留在客戶滿意度以及基礎考核上，如何使各部門更好地融合也是非常重要的問題。

（三）財務風險大

雖然數字化轉型能為公司帶來很多有利的東西，但同時也加大了公司的投入成本，不僅是新平臺、新軟件的購置，更包括一些老員工在這些平臺的適應時間投入。由于一些核算性的工作被替代，老員工又短時間無法進行決策性的工作，那么集團在轉型的初期階段，將會花費巨大的人力成本，一方面尋找復合型人才，一方面改變老員工的工作模式，如何將新老員工的最大優勢發揮出來是財務轉型初期的難題，否則轉型的投入成本將會持續增加。同時，因為一些新技術在我國的發展還不夠成熟，公司在購置軟件和系統時要對它的安全性進行加固和評估，這也會給企業帶來一定程度上的財務風險。從上文的財務指標分析也可看出，M集團在財務轉型初期的償債能力有所下降，也是因為初期投資成本大，從而給企業的財務風險帶來了影響。

（四）安全性不足

M集團在建立財務共享中心平臺時，采用的是一套全新的系統，而且是乳制品行業首批進行財務數字化轉型的企業，所以沒有任何同類型可供參考的方法。目前對于新技術的使用沒有一套標準的規定，所以在新技術的運用還不是很成熟的情況下，安全風險就會格外大。M集團在使用的時候，根據企業的實際效果在不斷進行更新和重建，同時安全風險也會加大。系統記載了關于企業整個產業鏈的數據，一旦系統出現安全問題，企業的所有數據將會被暴露，這將會對企業造成巨大的損失。

五、M集團財務數字化轉型的建議

（一）統一信息平臺

公司在搭建信息平臺時規定統一的政策，在此基礎上再來分公司進行建設，不僅要在財務方面實現信息統一，更多的要在奶源和生產上實現信息統一。對于M集團這樣的乳制品企業，在物流、奶源以及加工上必須有企業特定的流程，才能獲得企業競爭力，如果能利用財務共享平臺與生產加工結合，以此來達到生產信息的統一，對企業的發展會有更大的幫助。

（二）推動部門融合

嘗試讓財務人員參與業務部門的活動，達到整合產業融合的效果，同時培養財務人員事前預算評估的能力，盡可能對財務人員在新的財務條件下的創新進行獎賞，同時制定出一系列的人才培養方針，讓新老員工相互幫助、共同進步。安排財務人員多上一些關于如何使用新技術的課程，逐步讓新技術滲入員工的日常，新的員工也可以多幫助老員工使用新系統并提出自己的合理建議，老員工帶動新員工學習會計的基本知識和方法，從而推動企業良性循環。此外，因為財務在公司的透明化，各部門如果有相同的利益是否會聯合做出有傷公司利益的事情同樣值得關注，此時就需要在融合部門時更多地輸出公司文化和理念，進行公司聚餐或者股票分紅等一系列的獎勵來防止這樣的事情發生。

（三）提前進行財務風險評估

隨著我國企業經營模式的不斷改革創新，要使企業管理更具戰略性、可持續性和創新性，就要高度重視風險管理。公司在轉型時由于需要大量資金作為支撐，如果缺乏有效的風險防控，勢必面臨一系列無法控制的風險，公司提前對自己的收益利潤進行分析，判斷進行財務轉型是否會導致資金鏈斷裂。如果不進行財務轉型的利大于弊，那么應該慎重考慮進行財務轉型的方式，從而能夠合理運用資金。

在財務數字化轉型初期，讓人力資源部門對人員的規劃做出詳細的方案，包括人員的裁減和招聘。之后的招聘人員更注重復合型素質要求，對老員工進行培訓，并及時對培訓結果進行檢查，盡量在財務轉型開始就能實現良好循環。同時，及時更新數字平臺，將系統的運用化繁為簡，結合現有的技術最大化發揮出已搭建平臺的作用，幫助員工進行決策。

（四）加強系統安全建設

首先，希望國家在新技術運用上可以推行更多的政策，例如區塊鏈在地域的網絡搭建和使用規范要求。其次，M集團內部要對系統定時進行更新和檢查，同時推動互聯網運用與多產業結合，不只是在財務方面，也可以在奶源檢查和供應上探索網絡發展的途徑，加強產業合作和跨專業融合，探索新技術的合理性。最后，對企業人員的保密意識進行著重考查，日常進行企業培訓，防止公司信息泄密。

六、結論

本文通過查閱大量關于財務數字化轉型和共享服務的相關文獻，以M集團為代表案例，對企業如何進行財務轉型進行了詳細的研究。總體來說，現今大多企業都面臨著以下挑戰：存在信息孤島；財務與業務融合比較困難；缺乏復合型人才以及未做好風險評估設施。對于這些問題，企業可以根據自身情況選擇整合方式，例如建設財務共享服務中心，完善人才培養制度，設置業財融合的流程體制等，從而成功完成財務轉型。本文以M集團為例探析了企業進行財務數字化轉型過程中遇到的挑戰，并且給出合理建議，為今后實施財務轉型的企業提供參考。AFA

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（審稿：張國永編輯：張春紅）