項目管理新模式下創造新的利益增長點

楊介立

為深入貫徹落實黨的十九大精神，貫徹落實《中共中央國務院關于深化國有企業改革的指導意見》，抓住新時期國企改革的歷史機遇，為將國企改革“雙百”行動落實工作，華能新能源工程公司應運而生。

在中央 “碳達峰”、“碳中和”和“加快推動綠色低碳發展”目標引領下，新能源項目再次迎來發展的高峰期。風電項目本身一直存在工期緊、任務重、工序繁多的特點，若采用傳統項目承包模式，要求業主具有豐富的管理經驗和資源整合能力，但面對越來越多的開發項目，各個分公司面臨著管理瓶頸。新能源工程公司恰恰能夠發揮前期、基建方面的專業化管理人才優勢，實現集約化管理，不斷提升工程進度、質量和造價管控水平，延伸產業價值鏈，著力于打造一支新能源項目建設專業化隊伍，為集團新能源發展探索新模式，創造新的利益增長點。

作為新能源新的利益增長點的執行企業，我們深感責任重大、使命光榮，我們唯有堅定不移貫徹執行上級公司“做強做優做大”的發展戰略，正確處理好“抓當前”與“謀長遠”的關系，抓住機遇、戰勝挑戰，破解高質量發展中資源獲取、并網接入等難題，才能在集團公司綠色發展、轉型升級的大潮中勇立潮頭，實現高質量發展。

傳統模式的責任是分散的，業主、監理、勘測、設計、施工所謂五方主體各自責任明確。現結合在寶力項目試點中總結的有關經驗，針對在下一步如何做好EPC總承包模式項目管理工作，從以下幾個方面進行淺析。

一是完善體系架構及相應的工作機制，強化體系聯動，提升管理效能;

一、強化設計管理，構建完善的基因體系

設計對EPC總承包項目的運行和管理起著決定性的作用，關系到資源配置是否合理、建設項目質量的優劣和投資效益的高低。而當前國內各設計單位的能力參差不齊，甚至有的設計單位存在一張藍圖多個項目使用的情況。因此強化設計管理，構建完善的基因體系尤為重要。如何運用公司的專業化水平，協同設計單位切實發揮龍頭作用是做好EPC總承包項目管理的關鍵環節。

1.加強頂層設計

傳統的項目公司均存在看圖施工情況，如果設計單位設計深度不夠、優化力度不夠，則項目管理難度將會大幅度增加。在項目施工前，要結合集團公司下發的典型設計標準以及同類型風電項目的建設經驗，邀請業內專家與設計單位對項目整體設計方案進行充分的研討及科學論證，在工程安全和施工進度、成本控制之間找到平衡點，通過不斷的優化設計，確保項目成本得以降低。

2.加強細節優化

在項目施工階段，要求項目管理人員與設代人員全程參與現場施工管控和分析策劃，其次在施工過程中要利用項目管理經驗協同設代人員多計算分析、少盲目類比，確保在質量安全有保證的前提下，實現方案最優。

強化設計管理可以有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得預期的投資效益。

二是做好EPC業務發展十四五規劃，編制出臺詳細可行的三年行動方案;

三是在設計、采購、建造、營銷方面整合高端專業資源，搭建資源平臺，支撐EPC項目全過程管理提升;

二、采購管理

千里之堤潰于蟻穴，設備及材料的好壞直接影響著項目的整體質量。同時，在風電項目中設備費用所占項目總投資比值高達60%-70%，其性能符合性和經濟性同樣影響著項目的總投資費用。因此在編制項目招標文件時，結合EPC總承包合同的有關要求以及項目的整體特征，對所需采購設備及材料在滿足安全、質量的前提下，選擇生產周期、費用等方面更優的型號作為采購對象，確保項目收益最大化。

1.合理編制采購計劃

結合設備生產周期及項目網絡進度計劃，合理編制項目所需設備的采購計劃，并嚴格按照計劃開展招標、合同簽訂等相關工作。

2.嚴盯設備排產

安排專人對設備的排產情況進行動態監控。當與設備排產計劃出現偏離時，第一時間與廠家進行溝通了解滯后原因，共同商議搶工措施。針對重點關注設備將安排專人駐場催交，以此確保各類設備按期或提前交付。

三、建設管理

施工階段一直是項目管理的重點和難點，其中涉及了大量的人力、物力、資源投入以及各方關系的協調。公司將切實發揮專業人做專業事的特點，從全面提升項目安全、質量、進度、成本等方面為出發點，在項目管控的基礎上，從以下兩個方面加強施工現場管理，真正實現“交鑰匙”工程。

1.強化信息化管理

一是通過對新入場人員進行安全線上培訓、考試，不定期組織開展安全警示教育，讓施工人員思想從“要我安全”向“我要安全”進行轉變;二是通過AI視頻監控對施工現場實行無人化智能管理，以檢測到違規操作時立即通知管理人員的方式，提高作業區域的管控效率，提升施工管控質量;三是通過線上開展合同管理、物資管理、費用管理，實現“每一分錢”均在平臺上運行，為有效控制項目成本提供數據支撐。四是通過錄入項目一至三級網絡進度計劃，實時反映工程實際進度與計劃進度的偏差對比，借助施工模擬仿真技術對工期計劃進行及時調整。五是通過與各功能模塊的數據協同和智能識別實現日報、周報等報表內容的自動生成，有效降低現場人員工作量。

2.強化協調管理

溝通協調是保障項目參建各方之間信息交流與傳遞的重要環節。在項目建設過程中，由于參建單位較多，難免出現矛盾與沖突，這就需要公司從全局出發，通過科學合理的安排和調整，使之趨于協調一致。

四是后期將整合提煉已完工EPC項目管理經驗，固化管理成果，推廣學習。

工程公司的EPC模式可以規避傳統的EPC模式的缺點，傳統模式中業主主要是通過EPC合同對EPC總承包商進行監管，對工程的具體實施過程管控力低，沒有控制權;業主將項目建設風險轉移給EPC承包商，總承包商的管理實力和財務狀況一旦出現問題，項目也將面臨巨大風險。由于風險與利益同在，EPC承包商責任大，風險高，因此總承包商在承接工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，所以EPC總包合同的工程造價水平一般偏高;

對于公司設計管理、采購管理、資源整合、履約管理、專業管理五大能力提升，健全EPC管控機制，完善體系建設具有重大指導意義，為把握和謀劃好EPC工程總承包管理業務，打造企業EPC管理模式新的核心競爭力指引了新的道路與方向。