企業數字化轉型績效影響因素組態路徑研究

荊 浩，陳思睿，馬 佳

(沈陽航空航天大學 經濟與管理學院， 遼寧 沈陽 110136)

一、引言

《中國數字經濟白皮書》中顯示，2020年我國數字經濟的規模不斷擴張、貢獻不斷增強，數字經濟增加值的規模達到39.2萬億元，占GDP比重達到38.6%，占比同比提升2.4個百分點，按照可比口徑計算，2020年我國數字經濟名義增長9.7%，高于同期GDP名義增速約3.2個百分點。隨著數字經濟的規模不斷擴張，企業為了不被同行業的競爭對手甩在身后，也會迫不及待地加入數字化轉型的陣營。企業逐漸意識到要抓住數字技術蓬勃發展的浪潮，數字化轉型是企業未來發展的必經之路，而外部環境(數字經濟的蓬勃發展)和內部環境(數字技術幫助企業提升運行效率、降低成本，保持自身競爭實力)成為企業選擇數字化轉型的兩大驅動因素。具有改變市場潛能的數字技術，不止貫穿應用在產品生產、銷售渠道和供應鏈值中，甚至整個商業模式都因數字技術的影響需要進行重塑[1]。數字技術飛速發展決定了數字化轉型本身具有高度的復雜性和不斷動態發展的特征。數字化轉型不同于傳統形式的戰略變革，因為數字技術加快了變革的速度，從而導致環境動態性、復雜性和不確定性增強[2]。動態能力是解釋企業數字化轉型和戰略創新驅動機制的重要理論基礎[3]。在動蕩環境或超競爭環境中，動態能力在解釋企業如何建立和維持競爭優勢的時候是非常有效的。本文基于動態能力理論和資源基礎理論，選擇定性比較分析方法，尋找企業數字化轉型績效影響因素的組態路徑。

二、理論基礎與文獻回顧

(一)數字化轉型

數字化轉型這一概念是由IT戰略演變而來。各行業的企業受數字技術影響而做出改變的行為都可以視作數字化轉型[4]。近些年來，數字化轉型逐漸成為信息管理、戰略研究中不可或缺的一部分[5]。從組織層面來看，公司可以通過設定數字化轉型戰略來獲得更高的運營績效，并找到相關的操作措施來進行創新[6]。任何部門或組織都不能不受數字技術的影響。數字化轉型是一個戰略概念，不同學者對于數字化轉型的概念有著不同的闡述。Fitzgerald等把數字化轉型定義為“使用新的數字技術(社交媒體、移動、分析或嵌入式設備)實現重大業務改進(如增強客戶體驗、優化運營或創建新的業務模式)”[7]；而Vial將數字化轉型定義為“一種能引起企業性能發生顯著變化，進而提升競爭實力的過程”[3]，這個過程可以通過整合信息、計算、通訊和連接技術來實現; Hess等人認為數字化轉型關注的是數字技術給企業商業模式帶來的變革，這種變革能導致產品或組織架構或過程自動化的變革[6]。從以上學者對于數字化轉型的定義可以分析出，組織進行數字化轉型是一種高度動態的過程，是一種學習和實踐之間的迭代。

(二)動態能力理論

Teece將動態能力描述為一個公司感知、塑造機會和威脅的能力，并且這種能力可以通過增強、組合、保護和在必要時重新配置企業的有形以及無形資產來保持競爭力[8]。劉貴文等將數字化轉型中的動態能力定義為“企業在日益競爭激烈環境下識別和抓住潛在機會并對新舊資源進行整合和重新配置的能力”[9]。Teece認為，動態能力是一種能使企業制定未來戰略，設計、創造和完善可防御的業務模型，指導組織變革，并為其獲得競爭優勢提供長久來源的能力[10]。根據這一觀點，將動態能力拆分為感知能力、獲取能力和轉變能力[10]。領導者需要運用感知能力來掃描外部環境，發現可能擾亂組織的意外趨勢。獲取能力是一種實驗能力，通過快速支持公司數字化來調節權力關系、減少已建立的中介機構權力的產生來抓住機會。轉變能力指的是組織通過持續的戰略更新在快速變化的環境中做出響應的能力。產業進行數字化轉型無疑會造成企業的外部環境動蕩，故企業更加需要一個可以協調組織內外資源的動態能力系統。

(三)資源基礎理論

動態能力理論是在資源基礎理論上進行擴展的，本研究將動態能力理論作為主要研究理論支撐，同時將資源基礎理論作為本文的輔助支撐理論。資源基礎理論的前身是由Poter提出的SCP理論演化而成的。Poter強調了企業的市場實力對于市場價格的操縱，可以將其價格提高至競爭性價格水平之上[11]。從而產生了兩個假設前提：企業具有的資源是“異質性”的，這些資源非完全流動。之后基于這兩種假設的前提是資源基礎理論逐漸發展，大量資源基礎理論相關研究成果隨著Poter的假設產生。如Barney 在1986年對于為何組織文化能夠成為企業持久競爭力優勢來源提出一個基于資源的解釋[12]。Barney綜合并延伸擴展了資源基礎理論，他認為企業資源是“異質性”的、不可轉移且不可復制的，并且能夠使企業產生持續的競爭力和價值[12]。資源基礎理論有兩個假設前提：第一，同一產業或群體的企業的資源是異質的，不同企業所具備的資源不相同；第二，這些“異質性”資源難以流動，故長期存在。而這長期存在、難以流動的異質性資源便是企業保持競爭優勢的必要前提。但是并非企業的所有資源都有經濟價值，事實上，某些企業的特質可能會導致構建和實施無價值的戰略[13]。那些有助于企業提升效率和效能的戰略資本(物質、財物、人力和組織資本)則稱之為有價值的企業資源[13]。

三、研究設計

(一)研究方法

QCA方法核心特征是將定性(案例導向)和定量(變量導向)兩種分析方法的長處結合起來。整合案例導向的方法和變量導向的方法[14]，借助形式分析工具和對案例的明確定義，我們可以使用分析工具和對案例的明確定義，利用QCA技術對不同案例進行系統比較——即組態比較分析。通過組態分析復雜案例，每個案例都被認為是一系列屬性所構成的復雜組合。在組態分析比較中，研究者可以將案例與理論知識結合并進行對話，當然研究中的前因變量選取必須基于理論。QCA研究方法更關注案例的并發因果關系，這意味著研究結果可以顯示相同結果由不同要素組合而成，QCA研究方法發展了新的因果關系。不同的前因變量組合“路徑”都可能導致數字化轉型企業高績效的出現，每條“路徑”都是由不同的前因變量組合構成的，且多重并發因果路徑可以引起相同的結果。QCA原理和特點，區別于傳統的因果分析，傳統因果分析探究的是各變量之間的線性因果關系。QCA方法認為因果關系是依賴特定情境和組態的，所以QCA方法否定了任何形式的恒定因果關系[14]。數字化轉型企業產生高績效的原因并不是所有前因變量的簡單加總，而是企業培養動態能力過程中內部資源與外部環境發生復雜組態作用后的結果。且在實際案例中，取得高績效的數字化轉型的企業的動態能力培養、內部資源匹配方式不盡相同，這就說明數字化轉型的企業產生高績效的路徑有很多。綜上，本文選擇定性比較分析QCA中的模糊集定性比較分析法(fsQCA)。fsQCA方法區別于清晰集定性比較方法(mvQCA)，允許研究者校準集合的部分隸屬程度，而mvQCA只使用不隸屬和完全隸屬兩種隸屬分數。再加上模糊集分析法同時具有定性和定量的屬性，使得結果分析更加具有科學性，故本文選擇模糊集定性分析法作為本文的分析方法[15]。

(二)前因變量的確定

本研究從多理論層面探究數字化轉型企業高績效表現的因素影響，從理論中尋找影響數字化轉型企業績效的前因變量。基于動態能力理論和資源基礎理論確定數字化轉型前因變量。

1.組織結構

組織結構是保障組織及組織成員學習和知識創造的基本機制，對組織學習過程起到重要的影響作用[16]。在快速變化的數字化環境中，傳統的多層級組織架構可能不再有效，企業需要靈活的組織形式以快速應對數字化變革，促進數字化敏捷性的提升。數字化轉型中，跨部門合作是一個重要要素[17]。特別是對于傳統企業而言，他們在發現有價值的技術、需求的快速響應和克服數字技術對組織競爭力的破壞等方面，往往反應很慢。組織結構的重點在于對現有資源的協調和結合，組織結構的柔性是企業保持動態能力的基礎，故本文將組織結構作為其中一個前因變量。汪濤等將組織結構劃分為扁平化程度、去中心化程度及員工的多職能性三個維度[18]。Laura將組織結構劃分為分權化和正規化兩個維度[19]。綜合以上學者的研究將組織結構分為扁平化和分權化兩種維度，測量問項參考Huang設計的成熟量表[20]。

2.組織文化

每一個組織中的組織文化都有其特定的表達形式和價值觀形式。組織文化是組織中最核心的內容，是組織的深層結構，由價值觀、信念及行為模式組成。數字化文化的戰略再生是數字化轉型的高級階段，數字文化的提升能加速數字化轉型。整個組織的數字化思維和數字化文化的設計，對于構建數字化感知能力是至關重要的，進而使得在位企業能夠抓住最新的、出乎意料的動態[21]。本文選取羅伯·高菲構建的雙S立體模型，雙S立體模型包含兩個維度：社交性和團結性，由這兩個維度組成的框架模型從全局角度衡量組織文化的類型[22]。本文利用雙S立體模型作為組織文化分量表的理論依據，題項參考羅伯·高菲等所著的《公司精神：決定成敗的四種企業文化》一書[22]。

3.數字技術

以大數據、物聯網、人工智能、區塊鏈等為代表的新一代數字信息技術，是數字化商業的主要使能者，在數字化轉型過程中扮演著至關重要的角色。這些信息技術并沒有替代現有的商業要素，它們提高并實現了商業要素數字化，使能于新的連接和重組，并進一步使能于數字化轉型過程[23]。Vial總結了數字技術作為顛覆性資源的3個方面：數字技術改變了消費者的行為和預期，顛覆了競爭格局，提高了數據可獲得性[3]。結合本文的研究內容，借鑒楊國輝以及李志剛等的相關研究[24-25]，將信息技術分成兩個維度：內部信息技術資源和外部信息資源。

4.人力資源

從人力資源管理的視角來看，數字化轉型意味著組織需要吸引具有數字化和分析技能的員工[26]。由于數字化技術使能新形式的自動化和決策過程，組織既要去發展現有員工的技能，也需要發展未來員工的技能，從而形成數字化勞動力[27]。Frenkel等認為組織中人力資源管理的強度會影響員工的工作態度和行為，且員工的工作績效是實現和保持組織整體績效的前提[28]。采用Delmotte等開發的量表，設定組織人力資源管理測量量表[29]。

5.外部環境

數字技術挑戰了現有市場，為了應對挑戰，企業需要具備數字化敏捷性以調整或重新配置數字化資產[30]。在外部環境不斷動蕩的情況下，企業需要重組數字化資產和組織資源，以改變經營方式，通過持續感知抓住市場機會，促進新產品、服務和商業模式的重新組合和發展，提高企業價值[31]。所有企業都處于一定的外部環境中，組織的生產和發展必須與它所依賴的環境因素互動，并隨著環境變化不斷改變自身活動。環境動態性和環境競爭性作為外部環境的主要特征，是管理學中用來衡量企業創新的重要情境變量。同時學者認為企業產生優越的績效與企業資源配置和環境特征協調的能力有關。本文選擇環境動態性和環境競爭性兩種維度來形容外部環境特征，基于Jansen開發的環境特性量表，從行業技術、市場需求和市場環境3個角度對環境動態性進行度量；從競爭強度、競爭對手和競爭價格3個角度來測量環境競爭性[32]。

6.動態能力

企業需要構建強勢的動態能力，通過快速創造、實施和轉換商業模式，從而保持與新興的數字經濟有重大關聯[10]。在環境動蕩或超競爭環境中，一般能力無法協助企業建立和維持競爭優勢。本文整合多位學者對于動態能力維度的界定，將動態能力劃分為3個維度：感知能力、整合能力和創新能力。本文采用這3個動態能力維度，借鑒Huang等、賀小剛等的成熟量表設計動態能力測量量表[20,33]。

(三)結果變量的確定

對于企業績效的衡量，本研究采用主觀評價的方法，因為對于大多數企業來說，財務性資料較為敏感，且一些財務性數據因各地政策或會計處理方式不同導致水平不一致，故選擇主觀的評價方式。本文根據Venkatraman等學者的研究，修訂績效測量的題項[34]。本文將績效指標分為兩種類型：財務性指標和非財務性指標。將財務性指標和非財務性指標相結合測定組織績效更加客觀和準確。

綜上所述，建立理論模型，如圖1所示。

圖1 數字化轉型企業績效影響因素的理論模型

四、變量收集與分析

(一)數據收集

本文采用問卷調研形式收集數據，問卷的形成參考前因變量測量的成熟量表。從2021年3月到2021年9月，通過線上+線下的方式向不同行業的企業高管進行問卷調查。調研對象主要集中在遼寧省內處于數字化轉型的中小型企業中。共發放問卷124份，回收有效問卷105份，回收率為84.6%。從被調研企業所屬行業來看，零售業的中小企業占42.31%，IT業占15.38%，工業占33.65%，金融業占0.96%，農業占0.96%。

(二)信度與效度分析

運用SPSS 25.0軟件進行可靠性分析和因子分析，得到各個變量的Cronbach’α系數和KMO系數，運用Cronbach’α系數檢驗法對問卷數據進行分析，結果見表1。系數范圍在0～1，越接近1，說明可靠性越高。本研究的信度系數都在0.7～1，因此本問卷具有一定的可信度，證明本研究的問卷設置是較為合理的。KMO系數一般在0～1，越接近1，說明問卷的結構越好，而Bartlett系數顯著性如果小于0.05，則通過顯著性檢驗。KMO系數分析，也說明問卷具有良好的結構。

表1 問卷信效度分析表

五、數據校準與結果分析

(一)變量校準

本研究選取fsQCA方法進行樣本研究。采用fsQCA方法需要對原有數據進行校準，校準就是將案例轉化為集合隸屬。集合隸屬分數代表不同案例屬于某集合的程度，隸屬分數為1代表“完全隸屬于某一集合”；隸屬分數為0代表“完全不隸屬于某一集合”；隸屬分數為0.5代表案例隸屬于或不隸屬于集合時的最大模糊點，即“交叉點”。完全隸屬(1)、完全不隸屬(0)以及交叉點，是最基本的模糊集——三值集。四值集則是在完全隸屬于和完全不隸屬于之間添加隸屬分數0.33和0.67兩個“偏不隸屬”和“偏隸屬”。六值集則是在完全隸屬分數1和完全不隸屬分數0之間添加0.1、0.4、0.6和0.9四個隸屬分數，這4個隸屬分數代表4種程度非常不隸屬、有些不隸屬、有些隸屬、非常隸屬。

本文選取四值隸屬集：完全隸屬、不隸屬、偏不隸屬和完全不隸屬，轉化后的數據集合會在0～1。本研究先通過SPSS確定錨點，在Likert 5點量表數據收集的基礎上，利用SPSS 25.0軟件計算每組數據的三分位點。然后將數據導入fsQCA軟件中，將每組數據的三分位點確定為每組數據的錨點，將每組前因變量和結果變量的3個錨點進行設置，自此完成數據的校準。

(二)必要性分析

在進行組態分析之前，還需要對于單個前因變量進行必要性條件分析，檢驗前因變量對數字化轉型的企業績效影響的必要性，必要性分析結果如表2。

表2 前因變量必要性分析結果

前因變量結果變量數字化轉型企業高績效數字化轉型低績效人力資源0.8270.603～人力資源0.5860.866外部環境0.8420.642～外部環境0.6120.873動態能力0.8730.612～動態能力0.6130.905

衡量必要條件的重要性指標就是一致性。一般情況一致性系數大于0.9則說明這條前因條件是結果的必要條件。根據上表可見：動態能力的一致性系數為0.905，大于0.9，構成數字化轉型企業低績效的必要條件；而其他前因變量都低于0.9，不構成必要條件。這結果對進一步組態分析研究有一定的意義，可借用fsQCA軟件在后續的定性比較分析中一起作進一步的探討。

(三)組態分析

做完定性分析比較的前期準備之后，運作fsQCA軟件，得到中間解、簡約解和復雜解。在此研究中，我們選取中間解和簡約解進行分析，將簡約解作為解的核心條件，將中間解同時又不屬于核心條件的解稱為邊緣條件。將一致性設置為0.8，頻數設為1，再將PRI一致性小于0.7的條件組合結果改為0，最終得出構成數字化轉型企業高績效的兩條路徑和構成數字化轉型企業低績效的3條路徑(見表3)。

表3 數字化轉型企業高低績效前因路徑組合

由表3可見，前因條件相互作用的情況下生成了兩條數字化轉型企業高績效路徑和三條數字化轉型企業低績效路徑，五條路徑的一致性分別為0.930、0.933、0.966、0.967和0.992，一致性都高于0.9，說明這兩條路徑是組成數字化轉型企業高績效的充分條件，而另三條路徑是組成數字化轉型企業低績效的充分條件。而且兩個模型的覆蓋度為0.845和0.811，說明這五條路徑在很大程度上分別解釋了數字化轉型企業高績效和低績效的原因。

H1：組織結構*組織文化*人力資源*外部環境*動態能力，表明如果組織擁有一種能在日益競爭激烈且技術發展較快的環境下識別和抓住新興技術潛在機會并對新舊知識進行整合的能力至關重要，并且這種能力可以幫助企業根據環境變化重新配置現有資源[10]。扁平化的組織結構以及豐富的人才資源和強有力的人力資源管理在數字化轉型中也是必不可少的。

H2：組織文化*信息技術*人力資源*外部環境*動態能力，企業需要在團結性和社交性的企業文化下工作，人力資源管理可以協助組織中的成員進行有效的信息傳遞；更為高端頂尖的信息技術以及掌握信息技術的人才必不可少；同時在面對競爭性和動態性的外部環境條件下組織需要擁有能夠制定未來戰略，設計、創造和完善可防御業務模型的動態能力[12]。

NH1:～組織文化*～信息技術*～人力資源*外部環境*～動態能力，偏向圖利型和散裂型的組織文化類型搭配人力資源管理的缺失，同時沒有足夠頂尖的數字技術和能夠把握企業運行的動態能力，注定導致數字化轉型企業低績效的產生。導致低績效這一現象的主要原因是組織沒有意識到動態能力、數字技術和數字人才對于企業自身進行數字化轉型的重要性。

NH2:～組織結構*～組織文化*～外部環境*～動態能力，表明企業就算擁有高端數字技術，在外部環境波動不激烈的情況下，缺乏一定的動態能力并且組織結構集權化，組織文化類型偏向圖利型和散裂型，也會導致數字化轉型企業低績效。

NH3：組織結構*組織文化*～信息技術*人力資源*～外部環境*～動態能力，表明組織在缺乏動態能力和高端數字技術的條件下，即使組織文化更為社交性和團結性，組織結構更為扁平，并且擁有著協助數字人才培養的人力資源管理，也不能幫助數字化轉型企業達到高績效。

六、啟示和建議

(一)研究結論

1.動態能力是數字化轉型企業高績效的關鍵因素

通過分析數字化轉型對企業高、低績效影響因素形成路徑發現：動態能力都作為一個必要條件出現，因此 可以確定動態能力是影響數字化轉型績效的必要因素；外部環境和組織文化在數字化轉型高績效的兩個路徑中也均作為必要條件出現，故外部環境和組織文化也是影響數字化轉型企業績效的必要因素。從數字化轉型企業低績效的路徑中可以看出，如果組織處于低競爭性和動態性的外部環境中，可能會導致企業因缺乏危機意識而忽略動態能力的培養。同時組織文化如果處于一個偏向散裂型和圖利型的組織文化類型中，會導致信息不便在組織內部流通，使得組織很難培養出能夠感知機會的能力，以及重新配置企業有形以及無形資產來保持競爭力的能力。且數字化轉型企業低績效的三條路徑顯示出缺乏動態能力是導致數字化轉型企業低績效的必要條件之一。綜上所述，動態能力是數字化轉型企業高績效的關鍵因素。

2.多種因素交互導致數字化轉型企業高績效和低績效的產生

本研究發現了數字化轉型企業高績效的兩條路徑和數字化轉型低績效的三條路徑，影響因素并非單一存在。影響因素是多方面的，動態能力作為關鍵因素，也不能單方面影響數字化轉型企業績效，作為核心條件需要組合其他幾個條件共同對于數字化轉型企業績效產生影響。數字化轉型企業績效的影響因素同時具有對稱性和非對稱性，說明數字化轉型企業績效這一研究問題存在復雜性的同時也存在一定的規律性。

3.多種因素組合協同發生作用促進企業數字化轉型高績效

從NH1和NH2可知如果僅有數字技術只能給企業提供很少的價值，數字技術在特定環境下使用才能使企業發現新的價值創造途徑。企業不僅要像過去一樣繼續利用技術賦能提升效率，更需要借助數字化程度更高的新技術，創新商務模式，為企業和消費者創造新價值[35]。同時從H1和H2路徑可看出組織文化、人力資源這些影響因素都伴隨動態能力存在，證明了企業構建動態能力需要考慮以組織價值觀為代表的變量組合(創新文化、通用語言和多媒體思維)。當組織擁有柔性的架構時，信息便可在上下級和同層級之間相互流通，從而組織可以擁有更加敏捷性的動態能力來進行數字化轉型。而在數字化轉型環境下，組織架構和文化的變革會引導員工去思考他們在組織中的角色，故人力資源對于動態能力構建的影響也不可小覷。綜上所述，動態能力的構建離不開組織結構、組織文化和組織內員工的影響，這些變量組合互相作用，互相影響，共同決定了數字化轉型企業的績效高低。

(二)啟示與建議

1.動態能力的培養對于企業數字化轉型來說是必不可少的

動態能力作為必要條件，在企業數字化轉型的過程中起著重要的作用。本研究發現動態能力對于數字化轉型績效影響的重要性，組織在數字化轉型過程中，新的外部觸發因素會出現，組織便需要重新調整感知并抓住新機遇。故企業需要在提高自己的數字技術建設的同時培養動態能力，感知外部環境的變化，重新配置內部資源，及時轉變業務模式，以保持自己在市場中的優勢競爭地位。企業需要建立強大的動態能力，擁有能夠快速創建、實施和轉換商業模式的能力，以保持企業在新興數字經濟中的優勢地位。動態能力是企業提升自身優勢的一種彈性能力，能夠持續、合理地協調和分配企業內外部資源以提升企業的競爭力。故數字化轉型要取得高績效一定不能忽視動態能力的培養，在部署戰略時也要時刻考慮企業目前動態能力水平[36]。

2.建立以動態能力為核心條件的多種組合模式

根據H1和H2路徑可見，針對數字技術應用程度不同的企業可以實施不同的路徑模式來提高數字化企業轉型績效。以動態能力為核心條件，將其他影響因素作為輔助因素。數字化轉型的企業可以將企業的組織文化向共有型引導，通過強調組織目標的達成，在人力資源管理中幫助員工進行信息傳遞，從而提高員工對于組織的認同感并促進員工之間的相互關系。提高勞動力的數字成熟度是持續數字化轉型的基本動態能力，數字化轉型涉及到一個組織協作方法的持續戰略更新，而戰略的更新要考慮到目前組織的文化氛圍、現存組織結構以及數字技術的研發情況[37]。而要形成數字化轉型文化，企業需要培養員工冒險和嘗試的意愿[38]。在保證數字技術建設的同時，企業需要積極引進高層次人才、大力培養數字經濟創新人才、鼓勵校企合作培養技能人才。企業注重動態能力培養的同時，要保證數字技術的建設、人力資源的管理、數字人才的引入、組織文化傾向的引導[37]。

(三)不足與展望

本研究局限性體現在：第一，本研究針對遼寧省的數字化轉型企業，受區域的局限性影響，本研究的結論是否能夠同樣作用于其他省份有待進一步探究。第二，可以針對本文的前因變量的相關關系采用其他實證方法尋找不同角度進行研究。