改革的勇氣與智慧

吳捕快

公元前307年，趙雍（即趙武靈王）向北進(jìn)攻中山國，大軍經(jīng)房子城，抵達(dá)代地，再向北至無窮的大漠中，向西抵達(dá)黃河，登上黃華山頂，與相國肥義商議讓百姓穿短衣胡服，學(xué)騎馬射箭。他說：“被愚蠢的人嘲笑，聰明的人是能理解的。即使天下的人都嘲笑我，我也這樣做，一定能把北方胡人的領(lǐng)地和中山國都奪過來！”于是帶頭改穿胡服。

國人大都不愿意改變服飾習(xí)慣，趙武靈王的叔父公子成甚至假稱有病，不來上朝。趙王派人去說服他：“家事聽從父母，國政服從國君。現(xiàn)在我要人民改變服裝，而叔父您不帶頭穿，我擔(dān)心天下人會議論我辦事不公。治理國家有一定章法，以有利人民為根本;辦理政事有一套規(guī)矩，執(zhí)行命令是最重要的。宣傳道德要先針對卑賤的下層，而推行法令則必須從貴族近臣做起，所以我希望能借助叔父您的榜樣來完成改穿胡服的功業(yè)。”

公子成拜謝道：“我聽說，中國是一個在圣賢教化下，用禮樂儀制，使遠(yuǎn)方國家前來游觀，四方夷族學(xué)習(xí)效法的地方。現(xiàn)在君王您卻舍棄這些傳統(tǒng)，去仿效遠(yuǎn)方夷人的服裝，擅改古代習(xí)慣、違背人心，我希望您慎重考慮。”使者回報(bào)趙王。趙王便親自登門解釋說：“我國東有齊國、中山國;北有燕國、東胡;西是樓煩，與秦、韓兩國接壤。如果沒有騎馬射箭方面的訓(xùn)練準(zhǔn)備，怎么能守得住我們的疆土呢？先前中山國倚仗齊國的強(qiáng)兵，侵犯我們領(lǐng)土，掠奪人民，又引水圍淹鄗城，如果不是老天保佑，鄗城幾乎就失守了。此事先王深以為恥，所以我決心改變服裝，學(xué)習(xí)騎射，想以此抵御來自四面的災(zāi)難，報(bào)中山國之仇。叔父您只知保守中原舊俗，厭惡改變服裝，已經(jīng)忘記了鄗城被圍的恥辱，我對您深感失望啊！”公子成改變了自己的想法遵從命令，趙王親自賜給他胡服，第二天他穿戴胡服入朝。于是，趙王正式下達(dá)改穿胡服的法令，提倡全國學(xué)習(xí)騎馬射箭。

著名作家柏楊對此感慨道：趙國自胡服騎射后，國力陡增，成為戰(zhàn)國時代后期唯一可以跟秦王國對抗的強(qiáng)權(quán)，如果不是錯用了趙括，秦王國不可能東進(jìn)。然而，利益這么明顯的一項(xiàng)改革，而又不傷害任何人的既得利益，都這么困難。停滯的力量，似乎永遠(yuǎn)超過進(jìn)步的力量。

談到企業(yè)的改革，第一感就是1985年砸冰箱的張瑞敏。據(jù)說，當(dāng)時張瑞敏說過這樣的話：如果我不砸掉這76臺冰箱，將來也許會有760臺這樣的冰箱流入市場，這對企業(yè)的傷害是毀滅性的。在之后的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題非常集中：“如何從我做起，提高產(chǎn)品質(zhì)量”。就這樣，三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎。當(dāng)時一臺冰箱的價(jià)格相于普通人的兩年工資，一次性砸了76臺冰箱是需要巨大的勇氣和智慧的。

一般而言，一家公司的治理體系和管理模式一經(jīng)形成，通常就會運(yùn)行多年。事實(shí)上，世界上也根本不存在治理體系朝建夕改的公司。從這個意義上來看，追求公司治理體系和管理模式的穩(wěn)定，是一件很自然的事情。但是，一種治理體制和管理模式終究不可能適應(yīng)所有外部環(huán)境的變化，優(yōu)秀的公司治理者和管理者，必須學(xué)會審時度勢，適時調(diào)整和變革體制中不適應(yīng)的那部分，引導(dǎo)公司始終走在良性發(fā)展的道路上。

英特爾公司曾經(jīng)是世界上最大的存儲器制造商，從1968年起，它的主要業(yè)務(wù)和利潤都來自存儲器。1980年，日本公司的存儲器異軍突起，以難以置信的低價(jià)席卷世界市場，把美國公司逼到絕境。1985年，在連續(xù)6個季度的收入下降后，英特爾總裁安迪·格魯夫意志消沉地與董事長戈登·摩爾痛苦地討論這個問題。格魯夫突然問摩爾：“摩爾，如果我們下臺了，你認(rèn)為新進(jìn)來的那個家伙會采取什么行動？”摩爾猶豫了一下，說：“他會完全放棄存儲器的生意。”這個想法太慘痛了，對英特爾公司來說，放棄存儲器等于放棄自己的身份，等于放棄自己近20年苦心經(jīng)營的陣地，等于在對手面前不戰(zhàn)而退。但是，既然堅(jiān)持下去也沒有獲勝的希望，為什么不放棄？摩爾很快與格魯夫達(dá)成共識：放棄存儲器市場，主攻芯片。他們力排眾議，頂住層層壓力，如壯士斷腕一般去開拓芯片市場，順利闖過了鬼門關(guān)。這個轉(zhuǎn)變被格魯夫稱為“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。1992年，英特爾成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)。到1995年，英特爾累計(jì)生產(chǎn)了1.6億個芯片，一舉占領(lǐng)了世界80%的個人計(jì)算機(jī)市場，取得了絕對霸權(quán)。

公司治理體系和管理模式的固化和頻繁折騰，對公司的影響都是致命的。那么什么時候固化，什么時候折騰，考驗(yàn)的正是公司高層的勇氣和智慧。英特爾的斗士斷腕成了“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。阿里巴巴在發(fā)展過程中，也有過四次大的折騰，即從淘寶到支付寶到天貓?jiān)俚缴缃恍铝闶厶孕′仯看蔚恼垓v對阿里都具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。

1998年，任正非開始全面引進(jìn)國際級管理體系，華為花了大價(jià)錢從IBM引進(jìn)集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）以及集成供應(yīng)鏈管理（ISC），還將英國國家職業(yè)資格管理體系（NVQ）引為企業(yè)職業(yè)資格管理體系等，在華為的管理中啟動了“IT策略與規(guī)劃”的項(xiàng)目。為了能夠讓管理改革成功，任正非還特別制定了對系統(tǒng)“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的變革方針，就像他提出的口號那樣：“要穿美國鞋，就必須削足適履”。在僵化階段的時候，華為的管理改革進(jìn)行得很艱難，華為很多人對這套管理體系不贊成，研發(fā)部門和銷售部門不斷有人提出反對的聲音，但任正非不向他們妥協(xié)。任正非認(rèn)為，在真正理解之前，是不能夠盲目將引進(jìn)的管理體系擅自支離破碎地改動的。之后，隨著華為公司規(guī)模越來越大，IPD系統(tǒng)也逐漸顯示出了其優(yōu)越性和重要性。任正非敢于“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的變革方針，也是需要巨大的勇氣和智慧的。

改革的成功，既源自改革者的勇氣，也需要改革者的智慧。面對改革道路上的重重關(guān)隘和種種爭論，趙武靈王把改革的意圖、改革的設(shè)計(jì)、改革的前景向反對派講清楚、說透徹，讓他們自己進(jìn)行理性分析、作出客觀判斷，努力將革的最大“障礙”轉(zhuǎn)變?yōu)閳?jiān)定支持改革的最強(qiáng)“堡壘”。張瑞敏抓住癥結(jié)所在，找準(zhǔn)突破方向，一錘子砸下去，砸出了共識。任正非搞簡單的強(qiáng)行入軌、一棍子打翻，變一切“向后看”為主動“向前看”，最后實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的大發(fā)展。這三者并無對錯、高下之分，只要運(yùn)用得當(dāng)、合乎實(shí)際。

從這個意義上來說，改革的過程其實(shí)就是打破主觀偏見、突破條條框框、克服路徑依賴，在解放思想中統(tǒng)一思想的過程。重大改革關(guān)口，爭論在所難免。對改革者而言，“不爭論”蘊(yùn)含著大境界和大智慧，它是一種務(wù)實(shí)的實(shí)踐方法論，但“不爭論”絕非“不發(fā)聲”“不表態(tài)”、沒有基本的是非價(jià)值判斷，該“講清楚”的及時“講清楚”、當(dāng)面“講清楚”，正是為了從“不爭論”走向“一條心”、擰成“一股繩”。

當(dāng)然，改革的前提，是自我批判，是居安思危，是在堅(jiān)持自我的過程中重新激活組織，重新煥發(fā)企業(yè)的青春與活力。