國有企業業財融合中的問題及解決方法初探

劉華

摘要：業財融合本質上是一種與新時代企事業單位管理要求和趨勢相適應的管理理念及方法。它強調使業務、財務二者有機配合，從而互為補充、相輔相成，這對企事業單位的內部資源利用、內控管理均有益處。國有企業面臨著新時代發展要求下的各層面管理體制的改革，所以對業財融合這一管理理念和方法的應用需求急切。文章結合對業財融合的理解，探討了國有企業在業財融合中的表現，并指出了其管理向業財融合過渡時所暴露的問題，以及提出了若干解決問題的方法。

關鍵詞：國有企業;業財融合;問題;方法

業財融合能夠打破國有企業原有的經營管理秩序，將具有戰略意義的分析、預測、決策等行為前置，從而提高企業應對市場風云變幻的能力，使其各項策略貼近經營管理的規律，并能夠更好地落地實施。但是，事物發展進步的過程往往是曲折的。國有企業由傳統管理向業財融合管理邁進的歷程也不是一帆風順的，過程中遇到了諸多問題以及有許多不適應的表現。文章將這些問題、表現進行闡述和分析，對國企的業財融合管理進程推進具有現實意義。

一、業財融合的含義及特征分析

（一）含義

所謂業財融合，即在新時代的市場環境下，企業在內部的業務、財務兩個領域的管理之間建立起融通渠道，形成一體化的管理和達到業財二者的平衡。在這個過程中，企業的自身發展將以信息、控制、資金等方面的數據融通為驅動力，從而能夠確保其更加科學、穩固地發展。業財融合是國有企業推進財務管理轉型升級的重要手段，也是提升企業財務管理質量的關鍵方式[1]。

（二）特征

其一，整體性。對企業而言，其業務、財務兩條管理線索能夠覆蓋內部管理的全域。所以，業財融合就相當于對這兩條管理主線進行深度的整合與優化，從而形成整體性的管理方案和路徑。這體現了企業立足于宏觀視角，進行自身各項資源整合運作的思路，也是一種統籌性質的管理思路。

其二，過程性。該特征主要表現在企業業財融合后，業財二者可以相互滲透，各自參與到對方的過程、環節中去，從而使相應的數據信息的獲取更真實、更詳細、更完整。其中，業財融合的過程性的實現，需要依賴于現代企業管理技術，包括按照相應需求開發設計的管理系統以及多樣化的信息交流與溝通工具等。

其三，協同性。在業財融合的環境之下，企業的業財管理仍保留其原有的管控特點，但同時也要強調二者在節奏上的協同。在企業業務管理動態發展的過程中，滲透到業務環節的財務管理要與之形成配合，二者的數據信息保持協調統一。這也要求企業各相應部門之間達成信息數據交流上的默契，而不能樹立信息壁壘。

二、國有企業業財融合的意義分析

（一）降低國企運營的成本負擔

對于國有企業來說，各個部門和各個運營環節都對自身發展起著重要的作用[2]。業財融合是國有企業財務管理的重要模式，能夠將企業的各項資源優化，合理分配資金[3]。國企實施業財融合后，其各項財務支付活動均以最新的來自業務一線的需求情況為依據來進行，從而提高資金的使用效率，使資金流向最需要的地方。由此，企業資金浪費、超支使用等現象就能夠減少，甚至杜絕，而企業運營的成本負擔也會相應減輕。而且，業財高效配合能夠在實踐經驗的積累與相關數據的分析中，幫助企業找到成本形成的動因，從而使企業能夠基于對成本效能的考量，合理進行成本管控，從而達到對運營成本的精細化管理目標。當今世界科技日新月異，互聯網鋪天蓋地，各行各業的競爭都日益激烈，除了各展其能爭奪市場外，多數企業都已意識到開源節流為盈利之本，內部管理出效益的觀點已被大多數企業所認同[4]。

（二）支持國企提出合理的戰略決策

國企決策如果依賴于經驗主義、形式主義，就必然會走入誤區，導致無法真正指導經營管理行為。而業財融合后，企業財務管理在各業務環節進行“穿針引線”，使企業管理層能更切實地抓取到過程性的、真實性的業財相關數據，從而為決策的醞釀與提出奠定基礎。其中，業務部門是各類原始數據的“生產者”，而財務部門是這些數據的收集者、整合加工者，他們編制出具有價值的財務分析報告，用以輔助國企管理層的戰略制定、決策調整。

（三）促使國企整體層面的管理水平提高

業財融合后，在財務管理滲透于工程項目、資產管理、科研實驗、外包服務、材料采購等業務中時，國企內部各個分散的、獨立的管理領域被統籌起來，形成一個互存關聯的整體。而業財管理中的相關管理舉措執行時，就會起到“牽一發而動全身”的效果，而且企業業財融合管理開展得越深入，效果越好，其整體的管理水平也就越高。國企的管理水平提高，離不開其內部機制的協調，而業財融合恰恰是用以協調內部機制關系的手段之一。

三、在國有企業中業財融合的表現

當前，我國經濟發展進入新常態，經濟轉型速度加快，國有企業作為國民經濟的中流砥柱，應當重視業財融合的發展和培育[5]。業財融合的實施會為國企帶來一系列的改變，包括其管理的運作模式、流程、機制、方法等方面的改變。這些改變造成了國企管控環境與以往的巨大差異，使得其內部管理上出現許多“水土不服”的表現。

（一）對業財融合投入不足，預算管控亟需完善

預算管控環節是在財務管理范疇下針對具體項目推進事宜進行的先導性環節。如果該環節落實不到位，其后續的控制管理工作將難以保證效果。預算管控需要基于對具體項目事宜的統籌規劃以及各部門的有序配合來展開。但是，一些國企的業財融合發展與推進步伐不夠快，對于業財融合相應改革的投入欠缺，例如，沒有設置獨立的預算部門或專員，沒有配置預算控制的稽核環節等。因此，關于業財融合所要求的對業務的動態性、靈活性管理，就難以做到。但是企業的預算控制與業務的動態變化是息息相關的。其實際經營管理中的業務管理僵化，相應的預算控制也會僵化，導致難以結合實際情況進行成本控制上的調整。

（二）對業財融合推進不足，部門配合效果亟需提升

在國企向業財融合過渡的過程中，其內部的各部門間配合、交流機制正在發生改變，但是整體上仍處于交流不深、不暢，配合力度不強的狀態中。由于國企各部門已習慣于傳統的、各自相對獨立的管理機制，所以在面對新的工作機制轉變時，適應較慢。其中，國企各部門的原有職能與工作模式需要被打破，要基于適應業財融合下的交流需要來重塑職能與模式。但這就需要國企首先面對不同部門之間原有差異的存在。在業財融合要求下，一些國企已引進了相應的信息交流軟件或管理系統。但是，各部門之間的應用水平和程度還不均衡。這也是其配合效果不好的原因之一。

四、國有企業業財融合存在的問題分析

（一）整體業財融合環境沒有形成

很多國企內部的機構、人員冗余，管理成本大，且機制僵化。受傳統體制的掣肘，國企整體的管控環境也比較死板。因此其向業財融合過渡時，要努力突破傳統的模式、機制，逐漸形成現代的財務管理制度，而這個過程較為漫長。許多國有企業尚處于新制度、新環境未完全形成的階段，導致有關業財融合的工作舉措難以真正落地。一些國企也在努力達到業財融合要求，利用新技術、引進新系統來進行數據的整合、分析與處理，但是，在覆蓋范圍和落實程度上均有不足。例如，沒有打破部門間的溝通壁壘，信息共享程度低;外部數據信息難以順利導入或內部數據難以有效輸出等。這說明，國企整體的內部環境割裂感過強，管理環境缺乏協同性，從而導致國企財務相關的數據管理工作，包括成本核算、成本分析等，就只能停留在常規的財務范疇，不能和具體的業務工作形成相輔相成的關系。

（二）欠缺業財融合財務管理意識

一些國企管理者自身的財務管理認知深度不夠，對業財融合只知其表，不知其里，未能形成正確的、成熟的業財融合管理理念。這對于國企全體人員的業財融合重要性認知產生負面影響。畢竟，企業管理者起到的是意識引領的作用。他們對業財融合認識淺，就不會過多強調相關工作，也難以發現業財融合進程中的問題。這也導致企業內部的財務部門、業務部門各自獨立運轉，缺乏相互間的溝通與聯系，繼而導致彼此間的信息閉塞。

（三）部門間缺少必要的信息共享

國企往往不是單一的一個企業組織或單位，其整體的內部結構十分復雜，涉及的下屬單位多、部門雜。在大的組織體系下，其整體的信息化建設水平存在不均衡，即有的部門和下屬單位信息化建設水平較高，而有的則建設得較差。這導致國有企業不易做到對各部門間信息交流機制的整合、統一，部門間相應的信息溝通效果不理想，信息共享能力有限。

（四）財務工作人員專業水平偏低

鑒于國企對業財融合的認知還未發展到較深的層次，所配備的財務人員能力也有所欠缺。一些國企的財務人員并非財務專業人才，而是由行政崗位轉崗而來的。這一類財務人員盡管在業務處理中不斷積累經驗，但是在專業素養上仍有許多不足，包括其對財稅經濟政策的敏感性不足，對專業財務事務處理的技術性不足等。財務人員素養的不足導致其不能成為國企業財融合中的助力，尤其在處理業財融合中的復雜事務時，表現尤為明顯。此外，國企中原有的專業的財務人員，與私營企業的財務人員相比，崗位流動性不大、競爭壓力小，所以其學習進步的動力相對不足，在面對當今市場的最新崗位要求時，適應性差。這些現象均在國企業財融合的推進過程中表現了出來。

五、對國有企業業財融合中存在的問題的應對措施

（一）健全業財融合的基礎環境

首先，國企管理者可提升自我的業財融合認知程度，將業財融合放置在國企戰略發展與管理的角度上來思考問題，通過不斷學習加深業財融合管理理念。管理者需看到業財融合對于國有企業管理體制改革以及發展轉型的關鍵性意義，并將這些看法整合為便于宣傳的思想，在內部環境中進行有效宣傳。

其次，國企管理者可將業財融合融入內部的文化環境建設中去，從而補充其基礎環境建設內容，以形成自身特有的“業財融合文化”氛圍。而且，企業的各級管理層應當做好榜樣示范，形成上行下效的引領機制，使業財融合理念得到有效踐行。

最后，國企整體的管理中，應當秉持不落人后的風格，及時消化吸收市場提出的最新的業財融合管理要求，并落實到管理改革中去。其中，國有企業可首先實事求是地分析自身的管理特點，繼而融合新時期業財融合要求，進行新的管理機構的設置以及管理制度的制定，并合理配置人力資源，以有序推動業財融合管理體系的形成，進而建構出健全的業財融合基礎環境。

（二）加強員工業財融合的意識

一方面，使員工轉變自身的思維模式，形成契合業財融合的服務意識、溝通技能。企業人員的業財融合意識形成與提高，是指導其高效配合業財融合管理的基礎條件。企業可通過相應培訓來持續性提高員工對業財融合的認識。其中，尤其要注意對財務人員進行更加具有針對性的培訓。財務人員是業財融合管理體系下的關鍵性的執行人員，他們不但需要具備專業的財務、業務理論知識，還需要懂得一定的實踐技能，從而能夠在實際業務流程中發揮相應的數據收集、分析、處理效用，并適當發揮監督職能。為了使財務人員得到較全面的鍛煉，國企可施行輪崗制度，并擴大輪崗范圍，即讓財務人員既在財務部門各崗位間輪崗，以鍛煉專業技能和積累經驗，又在業務部門進行臨時調崗，以深入了解業務活動以及掌握一定的業務知識。這對于財務人員與業務部門的日后溝通有極大的幫助。

另一方面，國企可通過對績效考核制度的完善來提升人員對業財融合的重視程度、認知深度，即國企可將業財融合實施的相應工作環節的效果與員工績效評價體系相關聯。這樣，有績效考核作為約束，企業員工會更加嚴謹對待業財融合事宜，主動落實相關要求。久而久之，其業財融合意識也會得到夯實。

（三）提升業財融合信息化水平

一方面，國企可有效運用信息技術，落實信息化相關策略，建設多維度的信息管控和溝通平臺。該平臺要對照業財融合管理要求來進行內部模塊的搭建，從而使業財信息交流無礙、暢達。國企可要求平臺開發人員進行各層級不同業、財溝通渠道的搭建。例如，在中層管理人員通過經理辦公會溝通信息的基礎上，讓基層業務報銷人員與出納、基層項目開發票人員與財務稅控專員、基層業務干事與財務分析專員等相關業財部門人員形成更加直接的對接與聯系。國企還可綜合運用OA系統、QQ、釘釘、微信等新興信息交流工具，來進行不同層級的有效信息溝通，從而確保溝通效率的提高。當有緊急的管理事項發生時，國企可授權業財相應的部門基層執行人員跨級向業財融合有關工作負責人匯報，從而保證緊急問題得以快速解決，使得暴露出的相關問題得到更高程度的重視。

另一方面，國企要充分重視來自財務的科學建議的效能，積極支持其工作前移。例如，在國有企業供應商管理、經濟業務合同籌劃簽訂、經營管理相關制度修訂、企業內控工作推進、投融資計劃及可行性分析等方面工作作出決策前，國企管理層需要首先征詢或聽取來自財務負責人員的專業性建議，并要求其針對相關業務制定財務可行性研究報告，以預知風險，前移分析預測環節，這能夠避免決策的盲目性，并及時修正相關紕漏。

（四）增強工作人員的專業素質

國有企業除了通過上述整體性的培訓來提高人員對業財融合的認識外，還應當就提高工作人員的專業素質采取一系列的措施。這些措施可主要圍繞信息共享模式的建立來開展，從而促進財務人員與業務人員更加高效率、高頻度的溝通交流，以形成跨部門而同團隊的統一性整體，協同推進本企業的業財融合管理。

首先，國企可聘請業財相關專家、教授來企業進行定期的專業知識傳授，或開辦系列的講座，解讀新時期的財稅政策、市場環境等。

其次，綜合應用線上和線下交流手段，集中對財務人員進行持續性的業財融合管理業務流程和實踐性的管理知識熏陶。就預算管控系列知識以及實操技能，進行相應的培訓，同時使業財兩個部門配合實踐相關知識。

最后，國企可鼓勵員工自覺學習、主動提高。國有企業可將提高自身素質的精神，組建學習型、奮斗型團隊等融入到自身的企業精神文明之中，形成對員工的無形的驅動力。此外，國企還可以通過不定時的物質、精神方面的獎勵來激勵員工，使他們始終保有向上的熱情，相關獎勵機制以內部的考核評價以及員工的特殊性貢獻為依據。

六、結束語

綜上所述，國有企業應從環境層面、意識層面、管理手段層面以及人員素質層面，進行整體性的業財融合管理水平推進。盡管國企當前的業財融合表現不甚理想，其向業財融合邁進的過程中，也遇到諸多阻礙。但是筆者相信，只要國企能夠突破原有的管理思維定式，積極響應市場最新的形勢要求，并將其付諸行動，就一定能夠促進內部管理的深度業財融合實踐，并從中獲益。

參考文獻：

[1]張譯文.國有企業業財融合中存在的問題及應對舉措[J].財富生活，2021 （14）：2.

[2]檀江云.國有企業財務管理中業財融合問題及優化建議[J].財經界，2020 （33）：2.

[3]劉琦.談國有企業業財融合中存在的問題及應對舉措[J].大眾投資指南，2020 （21）：2.

[4]尹盤林.淺析企業業財融合中存在的問題及應對舉措[J].精品，2020 （10）：2.

[5]申平.國有企業業財融合中存在的問題及對策研究[J].2021 （08）：92-93.