國有企業經營績效考核現狀及改進

王志強

（南京江寧經濟技術開發區管理委員會，江蘇 南京 211100）

隨著改革開放持續深入，以公有制為主體的基本經濟制度已基本確立。作為公有制經濟的重要載體，國有企業的經營管理也在改革中不斷得到發展和完善。隨著國有企業危機意識、風險意識的不斷提高，經營績效考核作為企業經營管理的指揮棒，越來越受到國有企業的重視。國有企業應根據企業發展現狀選擇合適的績效考核方式，并不斷總結經驗，認識不足，及時加以改進。

一、績效考核概述

績效考核作為人力資源管理的重要方式，隨著人力資源管理理論的不斷發展而產生。績效考核又稱績效考評或績效評價，是采取科學的方法，建立相應的標準，考核和衡量員工是否達到或滿足某個具體崗位所規定的職責或要求的全面的、系統的管理方法。

績效考核的范圍和對象通常包括企業全體人員，包括企業高管、中層領導、基層領導及普通員工。績效考核的目標是對員工的工作任務或目標進行嚴格管控，推動企業所有工作人員都能在規定時間內完成所分配的任務，實現企業整體目標。績效考核指標應根據具體工作崗位和工作目標有針對性地進行設定，將成果因素和驅動因素相結合，將結果考核和過程考核相結合。

績效考核是一項系統工程。為了完成企業績效目標，企業需建立一套系統的績效考核體系，對每一個部門、員工的工作目標完成情況進行跟蹤、記錄、考評，并將評估的結果作為員工晉升、降職、調崗、獎懲的依據。在具體實踐中，績效考核是一種需要根據實際情況不斷調整和完善的動態管理方式。

作為我國經濟社會發展的主力軍，隨著國有經濟的改革發展，國有企業運行效益和質量明顯提升，經營管理不斷向好發展，但仍然存在一些薄弱環節和短板弱項。從2020年開始，國企改革三年行動陸續在中央企業及省市區屬國企全面推開。各地先后出臺的國企改革三年行動方案均提出要對國有企業進行類別劃分，實行分類改革、分類考核，并進一步提高績效考核的針對性和科學性。同時要求國有企業建立以業績為導向的績效考核制度，實行全員考核，以崗定薪，以業績論英雄，逐步建立與社會主義市場經濟相適應的薪酬分配制度。該方案為國有企業開展績效考核指明了方向和路徑。

二、經營績效考核在國企改革中的重要性和保障措施

（一）績效考核的作用

績效考核按照企業發展戰略進行分層梳理，科學構建部門、工作人員目標和考核相關制度，在實際實施過程中會考慮實際情況選擇合適考核方式，全面評定工作人員的工作進度、職責完成效果等，并且將考核評估結果傳輸給每個對應工作人員手中，以保證戰略目標能夠有效實現。

1．完成公司工作目標和個人工作任務

績效考核是一種動態管理方式，首先企業管理層將公司工作目標依次分配給各職能部門或事業部，其次各職能部門或事業部再將工作任務細化分解到每個工作人員。再次，企業管理層在績效考核中發現工作人員工作表現存在問題或缺失，需要在第一時間內與相關人員就績效情況進行交流和溝通，明確指出相關問題，并提供工作指引或建議幫助其改進工作表現。最后，相關人員會對工作態度或工作方法進行調整和優化，以期在規定時間內完成規定任務，達成整體目標。

2．發現問題，及時處理

績效考核目標通常基于企業對未來經營情況的預測。但是，企業所處的宏觀環境、中觀環境時刻在變化，當企業內外部環境發生重大變化時，企業原來制定的績效考核目標將難以實現，若不及時對考核目標進行調整，績效考核將與企業實際經營相脫節，不能發揮其應有的激勵和約束作用。

績效考核的實施步驟具體包含考核制度的制定、績效目標的確定、績效考核的實施、考核目標的調整、考核結果的核定和運用等。績效考核運用規劃、執行、檢查、處理的循環方式對相關問題進行完善。績效考核的過程同時也是發現問題、處理問題的過程。在考核過程中，績效考核的結果以及對結果的對比分析，可發現企業生產經營中存在的突出問題和薄弱環節，進而采取針對性措施補短板、強弱項，不斷提高企業經營管理水平和競爭力。

3．促進人的全面發展，發揮考核激勵約束作用

充分發揮績效考核的激勵約束作用，可促進人的能力和素質的全面發展，實現企業和員工共成長。績效考核的激勵約束作用主要體現在以下兩個方面。

一是由于績效考核是企業薪資分配的前置程序，績效考核結果直接影響薪酬和獎金的分配。物資方面的需求將促使員工積極做好本職工作，完成既定任務。

二是績效考核結果一般與職工職務晉升、崗位調動、培訓活動、評優評先等密切相關。精神方面的需求將充分調動員工工作的積極性，激勵員工開拓創新，挖掘潛能，實現良好的工作業績。

（二）績效考核的保障措施

績效考核是一項系統工程，涉及內容及環節多，執行難度大，要想保證績效考核各項管理制度落到實處、見到實效以及績效考核工作的順利實施，就必須具備一系列保障措施，以確保績效考核的制度、程序、標準得到真正落實并持續開展。

首先，要倡導并培養優秀的績效文化。績效考核作為公司管理制度的一項重要內容，要使其在公司內部得到普遍認可并一貫執行，就必須要建立與之相對應的績效文化。績效文化是一種價值觀，是企業文化的一部分。好的績效文化可以將公司的經營理念內化到每一個員工的內心深處并引導和調整員工的行為，實現員工的行為與公司戰略的高度一致性。

其次，要得到公司管理層的大力支持。績效考核不是人力資源部門一個部門的事情，需要多個業務部門共同參與；績效考核的對象是全體員工，且涉及員工切身利益。因此要想讓績效考核發揮出其潛在的作用，要想讓績效考核落到實處就必須取得公司管理層的參與和支持。

最后，要成立績效考核領導小組或者委員會負責績效考核工作的總體協調和督導落實，為企業績效考核的實施提供組織保障。績效考核領導小組或委員會成員，一般主要由總經理、副總經理、各相關部門負責人以及職工代表組成。績效考核領導小組或委員會要明確各成員的職責，制定成員工作規范，規定考核過程相關問題溝通和解決機制。

三、目前國有績效考核存在的主要問題與成因

（一）績效考核指標的質量問題

現階段，我國國有企業在績效考核制度設計、指標設置以及標準設置方面大多存在不合理之處，從而難以發揮績效考核規范國有企業管理的作用。造成這種現象的主要原因有。

首先，績效考核定量指標的設定建立在對企業生產經營活動的預測上，需要綜合運用各種測量技術。但測量技術是一種外生變量，受到外在條件的影響，是企業自身無法控制的。測量技術不可控的特性，使得企業提升定量指標質量的空間是有限的。

其次，由于定性指標本身帶有較為濃重的主觀色彩，所以定性指標的設置很容易受到個人心理因素和主觀評價的影響。這種影響會使人以偏概全地看待問題，最終導致定性指標設置不合理、不科學。

最后，企業目標選擇和設定的困難造成績效考核指標質量不高。在企業發展和經營過程中，許多企業盲目地追求目標的全面性，力圖將所有的可能性目標全部羅列出來納入績效考核，而全面性目標和戰略性目標二者之間有時是相互沖突的。若不能權衡好企業戰略目標和全面目標之間的關系，目標的選擇和設置就會不科學，最終將導致企業考核目標的質量得不到保障。

（二）績效考核指標的權重分配問題

國有企業需要借助經營績效考核來全面反映企業發展和經營的狀況，及時發現自身存在的短板和不足，及時調整發展戰略規劃。這就要求經營績效考核指標要考慮到企業生產經營的各方面，要采用多指標多維度地進行綜合評價，但各個指標對企業而言其重要性是不同的，需要根據其重要性程度來設置相應權重，對于關鍵指標、核心指標要賦予較高權重并分配較多的資源。但在實際工作中，許多國有企業制定的績效考核指標未突出核心指標、關鍵指標的重要性，造成這種結果的主要原因如下。

首先，國有企業為充分發揮績效考核的導向作用，過于追求考核指標的全面性，包括定量指標和定性指標、財務指標與非財務指標等。單從財務指標來說，普遍存在考核指標過多的問題。過多的考核指標會增加績效考核的復雜性，同時也會降低具體指標間的重要性差異，最終影響考核結果，也會給國有企業制定工作計劃、分配資本資源帶來一定困難。

其次，處于不同行業、不同地區、不同發展階段的國有企業在經營模式等方面存在較大差異，可能一個指標適用某個企業，但是將其應用到另一個的企業時效果并不好。同時，不同企業在發展問題上有各自獨特的問題，這就導致企業在制定績效考核指標和資源分配方面也有差異。但是，許多企業并不是依據企業自身的經營和發展情況合理的設置績效考核指標，而是一味地照搬和模仿其他企業的績效考核方式，其結果是績效考核指標權重分配與企業實際不符，無法發揮考核應有作用。

最后，績效考核指標權重分配涉及主觀判斷，極易受到個人經驗和能力影響，一旦主觀判斷出現失誤，績效考核指標將無法準確反映出企業的發展和經營情況，不利于企業管理者做出正確判斷、決策，最終導致資源出現錯配。

（三）績效考核結果的運用問題

由于所有權和經營權的分離，為了實現企業良性可持續發展，企業的股東即績效考核指標的制定者必須保證經營管理層的決策和行為與股東所期望的目標始終保持一致。這就要求企業必須加強績效考核結果的運用，充分發揮考核的激勵作用。不過當前許多國有企業績效考核流于形式，結果運用不合理，造成這種現象的主要原因有以下兩點。

首先，國有企業股東穿透來說一般是各級政府或部門，受“大鍋飯”和“高水平平均主義”的影響，部分國有企業績效考核流于形式，考核結果與薪酬績效掛鉤聯系不緊密或者未直接掛鉤，績效考核對個人薪酬影響較小，同一崗位人員薪酬差異不明顯，這就使得績效考核指標失去了激勵員工的作用。

其次，考核結果運用通常體現在績效工資或獎金上，單純將薪資與績效相匹配，這種表現方式過于單一，導致績效考核的意義完全是為了考核，失去了激勵和改進員工績效結果和提升員工工作效率的初衷。

四、改進經營績效考核的主要措施

（一）提高績效考核指標的質量

一是績效考核指標的設定要建立在對企業生產經營各方面的深入了解上，要結合企業發展戰略、實施路徑和職能分工進行分層分類管理。

二是在績效考核指標設定過程中，要鼓勵各層級員工廣泛參與，強調集體決策，減小領導層主觀拍板，加強信息溝通，必要時可聘請專業團隊提供咨詢建議，進一步提高決策的科學性。

三是在考核實施過程中，要健全信息溝通和反饋機制，及時記錄并反饋被考核對象的行為，及時了解被考核對象的想法和建議，及時修正不合理的考核指標。

（二）重視績效考核指標的權重分配

采用層次分析法首先將績效考核指標分解成若干個層次，然后兩兩比較下層指標對于上層標準的相對重要性，最終以數量形式來展現人為的主觀判斷，得出績效指標的權重。實現定量和定性相結合，準確確定各項指標的重要性，有效避免資源分配不合理的問題。

此外，在設計指標權重時，還應把握一定靈活性。權重分配應該考慮企業生產經營現狀和階段性重點工作并動態調整。而且，權重分配要從考核對象的缺點和不足出發，促使其及時揚長補短，提高工作業績。

（三）正確運用績效考核結果

一是要強化績效考核結果的運用，完善考核結果與薪酬、晉升、培訓等掛鉤機制，逐步提高直接掛鉤比例，提高績效考核獎金在個人薪酬總額中占比。

二是要進一步拓展績效考核結果的應用范圍，豐富考核結果運用形式。具體來說，可將績效考核結果作為崗位調整、評優評先、職稱評審或者帶薪休假、免費旅游等額外福利的依據之一，也可將績效考核結果與員工持股等股權激勵措施相結合，與員工持股的數量掛鉤，進一步提高績效考核的激勵作用。

五、結束語

總的來說，國有企業績效考核關系到企業短期目標任務能否完成，關系到企業中長期戰略目標能否實現，更關系到國有資產保值增值的重大使命能否得到落實。目前，國有企業在績效考核方面普遍存在考核指標設計質量不高、權重分配不合理、結果運用不深入的問題，要結合企業實際情況，有針對性地進行改進和完善，不斷優化考核指標，進一步提高考核的科學性和針對性，最大化發揮績效考核的激勵約束作用。