關(guān)于建筑設計企業(yè)實施全面預算管理的思考

楊娜

摘要：在上世紀20年代中，美國通用電氣公司出現(xiàn)一種全新的標準管理手段，主要通過制定規(guī)劃來合理協(xié)調(diào)生產(chǎn)，進而獲得實際效益。經(jīng)過長期的變化與發(fā)展，演變成為預算管理手段，也是現(xiàn)代企業(yè)用于管理的核心內(nèi)容。根據(jù)當前實際情況來看，建筑設計企業(yè)全面預算管理也大力推行，但由于近年來建筑設計企業(yè)處于轉(zhuǎn)型階段，其運營規(guī)模的拓展、業(yè)務量的增加、資金需求的增加，無疑加劇了影響企業(yè)發(fā)展的不確定因素，造成財務管理工作難度加劇。而全面預算管理的推行有助于進一步提升企業(yè)實際效益，提高企業(yè)的資金管理水平，促進企業(yè)實現(xiàn)既定目標。因此，全面預算管理作為引進先進理念的現(xiàn)代化管理手段，在現(xiàn)代企業(yè)運營發(fā)展中一向得到較多注重，但是在建筑設計企業(yè)實際應用過程中，其應用效果并不理想。基于此，本文就全面預算管理相關(guān)理論內(nèi)容進行闡述，分析建筑設計企業(yè)全面預算管理存在的問題，提出相應的解決措施，以期為建筑設計企業(yè)后續(xù)全面預算管理工作的優(yōu)化提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：建筑設計企業(yè);全面預算管理;問題對策

面對我國現(xiàn)代城鎮(zhèn)化進程的背景下，就當前建筑設計市場而言，大致形成了由集團型建筑設計企業(yè)、民營企業(yè)與外資企業(yè)三種性質(zhì)企業(yè)相互競爭的局面，伴隨著工程承包業(yè)務活動的增加、競爭模式等因素使得建筑設計企業(yè)處于機遇與挑戰(zhàn)并存的局面。基于此，企業(yè)需積極分析并應用全面預算管理模式，有效避免相應風險，推動建筑設計企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理內(nèi)涵闡述

全面預算管理旨在將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標作為依據(jù)，通過對企業(yè)后續(xù)運營的各項財務與非財務活動進行預測和規(guī)劃，進而實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的合理配置，并且針對預算實施情況進行實時監(jiān)管，針對實際預算執(zhí)行成果與預期目標展開對比分析，從而為企業(yè)管理層的決策工作提供更具參考價值的信息，實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標。

基于建筑設計企業(yè)視角而言，可以將全面預算管理分為以下幾點內(nèi)容：第一，資金預算。該項內(nèi)容在全面預算管理中所占比較最小，一般情況下，建筑設計企業(yè)對于長期性投資活動參與性較少，其主要流動資金均以銀行存儲的方式進行管理，針對此情況可采取投資預算模式開展相關(guān)管理工作;第二，業(yè)務預算。該項內(nèi)容在全面預算管理中占主要部分，主要是指企業(yè)基礎業(yè)務活動運行過程中產(chǎn)生的預算。加之在建筑設計企業(yè)當中，業(yè)務收支主要由設計收益、成本等內(nèi)容組成，所以業(yè)務預算成為衡量全面預算管理推行的關(guān)鍵性指標;第三，財務預算。該部分在全面預算管理中所占比例相對較少，主要反映于現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表等內(nèi)容上。關(guān)于全面預算管理模式的推行，需要建筑設計企業(yè)將管理側(cè)重點進行轉(zhuǎn)移拓展，延伸至企業(yè)各項業(yè)務活動及資本運行過程當中，有機結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略化目標進行，利用資源的合理分配推動建筑設計企業(yè)實現(xiàn)不同階段的運行目標。

（二）企業(yè)實施全面預算管理的作用

1、提升企業(yè)管理水平

目前，建筑設計企業(yè)均存在業(yè)務范圍廣泛、規(guī)模大、管理水平滯后等特征。通過實施全面預算管理，能夠引導全體人員展開管理工作，涵蓋范圍的廣泛化，有利于進一步提升企業(yè)管理水平。建筑設計企業(yè)通過開展全面預算管理，能夠?qū)崿F(xiàn)資源的合理分配，激發(fā)人員的主動性與積極性，進一步規(guī)范嚴謹管理流程，強調(diào)績效考核工作的重要性，達到整體提升管理水平的目的。

2、優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)管理

由于建筑設計企業(yè)在運營中具有跨行業(yè)、跨地域運營模式的特征，加之運營范圍廣泛化，這無疑會增加管理結(jié)構(gòu)的復雜性。企業(yè)在管理過程中，需維持企業(yè)內(nèi)子公司與總公司之間的利益，明確隔離界定企業(yè)所有權(quán)與運營管理權(quán)，重新建立企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)。全面預算管理作為能夠有效管控企業(yè)運營管理的有效手段，第一，能夠確定建筑設計企業(yè)的各項目標，防止出現(xiàn)權(quán)限集中化情況，合理分化管理中領(lǐng)導層的權(quán)限，真正實現(xiàn)民主化、公平化的管理方式;第二，由于建筑設計企業(yè)內(nèi)子公司存在地域等因素的差異，使得相應的實際效益也存在差異。通過實施全面預算管理，能夠充分發(fā)揮出績效評價效用，激發(fā)全體工作人員的主動性與積極性，推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[1]。

3、降低企業(yè)成本消耗

全面預算管理有助于進一步降低企業(yè)成本消耗。在全面預算管理工作開展前階段，需及時做好市場調(diào)研工作，同時就獲得的結(jié)果進行深入分析，根據(jù)實際現(xiàn)狀，確定預算目標。同時，采取多種方法編制企業(yè)各項預算。充分應用預算管理方式，能夠?qū)崿F(xiàn)財務與業(yè)務的有機結(jié)合，從而對建筑設計企業(yè)運營管理控制工作提供便捷性，同時充分整合企業(yè)內(nèi)部各項現(xiàn)有資源，規(guī)范各項管理決策行為。另外，根據(jù)總預算開展資源分配工作，從而達到降低企業(yè)成本消耗的目的。

二、建筑設計企業(yè)全面預算管理存在的主要問題

（一）企業(yè)預算目標確定不清晰

現(xiàn)階段，部分建筑設計企業(yè)領(lǐng)導層存在對全面預算管理認知不全面的現(xiàn)象，將全面預算管理交由財務部門主導和監(jiān)管，造成預算編制隨意化，局限于成本控制方面，針對各項支出、現(xiàn)金流缺少相應有效的預算管理理念，從而導致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)資金緊缺的趨勢。同時，建筑設計企業(yè)在確定預算目標環(huán)節(jié)中缺乏清晰意識，不能從外部經(jīng)濟環(huán)境、競爭水平因素上進行嚴格分析，從而造成企業(yè)預算目標編制與實際運營情況不貼合，最終出現(xiàn)資金隨意浪費損耗的行為[2]。

（二）組織保障有待完善，預算編制隨意性

一般情況下，財務預算是企業(yè)實施全面預算管理的最后環(huán)節(jié)，所以部分建筑設計企業(yè)會選擇安排財務部門完成預算編制、執(zhí)行環(huán)節(jié)的工作，但并未構(gòu)建完善的預算管理組織體系，企業(yè)財務部門在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)中通常會出現(xiàn)溝通賠償、執(zhí)行阻礙大、監(jiān)管制約不到位等問題，從而使得建筑設計企業(yè)預算執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)運營目標相悖。同時，部分建筑設計企業(yè)在預算編制環(huán)節(jié)過于隨意化，對預算進行不斷調(diào)整，使其權(quán)威性喪失，從而對企業(yè)全面預算管理實施效果造成不利影響。

（三）預算執(zhí)行監(jiān)督力度薄弱6F46B436-962B-47CB-B8CD-D7185A3E16D8

關(guān)于建筑設計企業(yè)預算管理的執(zhí)行主要以逐層方式推行，但是仍舊有部分企業(yè)局限于事后控制方式，在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)中缺少清晰流程、監(jiān)管制約策略及預警機制，從而無法保障預算執(zhí)行偏差識別的時效性，并且在信息溝通與反饋環(huán)節(jié)中存在滯后性問題，繼而對企業(yè)預算執(zhí)行成果帶來不利影響，無法保障預算目標的實現(xiàn)[3]。

（四）考核制度建設不到位

在全面預算管理的實施過程中，績效考核是其中最為關(guān)鍵的部分。當前多數(shù)建筑設計企業(yè)還未根據(jù)戰(zhàn)略目標構(gòu)建合理有效的績效考核模式，僅局限于將歷史運營信息與當前運營內(nèi)容進行結(jié)合的方式完成績效分配，導致企業(yè)部門考核與獎懲機制落實不到位，未遵循“按勞分配”的準則，對于企業(yè)員工的參與度、積極性都會帶來負面影響。同時，預算指標的編制與實際情況相悖或者尚未完全落實預算指標的細化分解，會導致無法充分發(fā)揮出自身的激勵效用，對預算執(zhí)行效果造成影響。

（五）預算管理人員專業(yè)性不足

在建筑設計企業(yè)中，人力資源成本是企業(yè)整體運營成本中最為關(guān)鍵的組成部分，進而使得大部分企業(yè)嘗試以縮減人員編制的方式，達到降低企業(yè)經(jīng)營成本的目的。加之，全面預算管理涉及到建筑設計企業(yè)運營的全過程，需安排專業(yè)的預算管理人才，不能僅僅依賴財務部門員工完成工作，但在建筑設計企業(yè)的基層部門中，預算管理人員的配置較為緊張。企業(yè)上級部門僅安排了年度預算工作，并由企業(yè)的設計機構(gòu)、生產(chǎn)部門及科研部門完成部分非預算工作內(nèi)容。但其工作模式一般以上一年度工作數(shù)據(jù)作為主要依據(jù)，進行修訂調(diào)整，隨意完成工作。甚至，部分部門負責人員為了盡快完成工作，獲得績效獎勵，以自身利益作為依據(jù)開展預算工作，從而造成與日常預算目標偏差較大，不利于提升預算工作的精確性[4]。

三、建筑設計企業(yè)全面預算管理的具體優(yōu)化措施

（一）樹立戰(zhàn)略管理化意識，樹立流程重置內(nèi)容

一方面，建筑設計企業(yè)在實施全面預算管理過程中需充分強調(diào)既定戰(zhàn)略發(fā)展目標，根據(jù)當前市場運行趨勢、當前生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀及后續(xù)發(fā)展內(nèi)容開展企業(yè)年度預算目標編制工作，從而保障全面預算管理的可行性與有效性。并且重視既定年度目標的分解工作，將其具體分解至企業(yè)各部門及生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，確保各項財務指標實現(xiàn)量化式處理，相應的非財務指標也能夠?qū)ζ髽I(yè)全面預算管理的有效實施提供一定參考價值[5]。

另一方面，重新梳理構(gòu)建建筑設計企業(yè)全面預算管理的實施流程，從逐層、逐級的順序著手落實全面預算管理流程框架的構(gòu)建工作，進而完成企業(yè)戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)工作任務的精細化，保障預算編制計劃的可行性與合理性。基于預算管理確定計劃內(nèi)容，由企業(yè)董事會決策機構(gòu)、預算管理委員會等相應部門共同商討確定財務預算管理的具體流程，進而將其充分引進到建筑設計企業(yè)經(jīng)營管理過程中。

（二）建立全面預算管理體系，健全組織保障，調(diào)整完善預算編制

一方面，企業(yè)需構(gòu)建健全的全面預算管理組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)各部門的職能進行相對應預算編制方法的設計工作。遵循“以人為本”的理念有效推行全面預算管理，旨在激發(fā)企業(yè)全體工作人員主動性與積極性。具體而言，將建筑設計企業(yè)實際工作狀況作為主要依據(jù)，全面性分析各部門溝通與業(yè)務活動，建立專業(yè)、獨立運行的預算管理委員會，由負責人組成該委員會組織的領(lǐng)導層，分別從人力資源、財務部門及審計部門等機構(gòu)中選擇委員會的管理人員，主要負責企業(yè)年度預算計劃、預算執(zhí)行報告等內(nèi)容的編制工作，建立有效的預算管理規(guī)定及機制。同時，各預算執(zhí)行部門需將預算管理實行情況、執(zhí)行進度定期向預算管理委員會進行反饋，主動接受來自委員會定期或不定期的考核工作，并且針對預算執(zhí)行情況展開嚴格的監(jiān)管工作。

另一方面，進一步創(chuàng)新優(yōu)化建筑設計企業(yè)現(xiàn)行的預算編制方法，針對應用的單一化預算法做出適當調(diào)整，選擇多種預算法有機結(jié)合的方式開展企業(yè)預算編制工作，例如融合彈性預算法、滾動預算法與零基預算法，并且通過財務與非財務指標融合的方式展開系統(tǒng)化分析，從而優(yōu)化提升預算編制工作質(zhì)量。

（三）健全預算執(zhí)行監(jiān)督機制，合理構(gòu)建財務機制

首先，加強預算執(zhí)行監(jiān)管機制的建設工作，匯總企業(yè)月度預算執(zhí)行情況，便于企業(yè)年度預算編制工作的完成，借助產(chǎn)生的財務數(shù)據(jù)信息反映預算執(zhí)行進度。同時進一步強化財務審計管控力度，嚴格要求企業(yè)各部門根據(jù)審批通過的標準及具體流程落實各項支出活動的控制工作，面對數(shù)值較大的預算資金應當由董事會經(jīng)過商討后給出答復，并且預算管理人員定期對預算執(zhí)行進度進行反饋，確保企業(yè)董事會及管理人員能夠?qū)崟r、充分掌控各項財務指標情況，有利于及時識別預算執(zhí)行與整體運營過程中的問題，第一時間做出糾正調(diào)整，實現(xiàn)既定年度預算目標。

其次，建立科學合理的財務機制。由企業(yè)財務部門形成機制化、流程化理念，基于各項支出情況構(gòu)建相應的審批標準及流程，明確各職位職責，合理制定費用管理要求，保障每一支出均在相應標準下完成。比如針對費用報銷環(huán)節(jié)實行科學精細化管理模式，附帶相關(guān)票據(jù)，防止出現(xiàn)隨意浪費損耗情況。同時，還需要以單項費用作為核心點落實具有針對性的制度建設工作，將各項費用引進至管理體系中，對企業(yè)各項費用支出均實現(xiàn)監(jiān)控制約，樹立較強的成本費用管控理念，幫助企業(yè)實現(xiàn)節(jié)約成本的目標[6]。

最后，充分利用信息技術(shù)手段落實預算管理，在現(xiàn)行ERP系統(tǒng)上融合網(wǎng)絡化建設手段，借助大數(shù)據(jù)等先進手段獲得相應行業(yè)的動態(tài)情況及競爭信息。提升產(chǎn)生的財務數(shù)據(jù)、預算數(shù)據(jù)的管理效用，借助現(xiàn)有平臺落實預算執(zhí)行信息的上傳與反饋工作，這樣不僅有助于建筑設計企業(yè)實現(xiàn)動態(tài)化的預算調(diào)整模式，而且有助于向企業(yè)領(lǐng)導層的重大決策活動提供有效參考信息，高效服務于企業(yè)運營。另外，還需強化預算執(zhí)行監(jiān)管機制建設工作，建立統(tǒng)一化的監(jiān)管機制，針對資金使用情況建立科學合理的監(jiān)管制衡機制，從而便于及時記錄各項資金使用情況，根據(jù)相配套的獎懲機制，充分發(fā)揮對預算執(zhí)行進度與資金使用的控制，確保企業(yè)資金的使用效率。6F46B436-962B-47CB-B8CD-D7185A3E16D8

（四）提升績效考核建設工作，細化考核指標編制

根據(jù)全面預算管理理念建立相應的績效考核模式，集中建筑設計企業(yè)生產(chǎn)運營與管理兩個維度完成績效考核指標的涉及工作，其中企業(yè)項目部門主要負責企業(yè)競爭戰(zhàn)略、管理設計性項目等工作，可以將部門工作人員分為不同類別，分別安排于生產(chǎn)運營與管理兩個部門中，完成差別化的考核指標設計工作。

第一，是企業(yè)生產(chǎn)運營部門，主要以部門人均利潤作為主要考核指標，通過借助相關(guān)內(nèi)容，實現(xiàn)人均利潤與績效考核相互掛鉤，從而達到激發(fā)生產(chǎn)運營部門工作人員主動性與積極性;第二，是管理部門，該部門主要負責建筑設計企業(yè)的運營及管理等業(yè)務活動，并不直接參與到生產(chǎn)過程，基于此可選擇將承包合同額、收費額、經(jīng)營收益等作為主要考核指標。另外，在制定考核計劃的環(huán)節(jié)中，在年初將各項應收指標進行分解，根據(jù)人均利潤指標數(shù)值完成設計工作。

（五）加強專業(yè)人才培養(yǎng)

人才作為現(xiàn)代企業(yè)需要的主要資源，只有具有充足的資源，才能保障在市場競爭環(huán)境中占據(jù)有力地位。具備高業(yè)務水準的人才，在企業(yè)開展預算編制工作過程中，能夠考慮到預算工作的細節(jié)處，從而有效保障預算編制工作質(zhì)量。建筑設計企業(yè)應當根據(jù)自身人力資源的需求，選擇招聘與實際業(yè)務情況相符合的預算人才，在實際工作中，強調(diào)人員專業(yè)水平的培養(yǎng)，可以通過從外聘請專家開展業(yè)務活動、定期組建相關(guān)培訓活動的方式，進一步提升預算人員專業(yè)水平，為全面預算管理工作奠定良好基礎。

四、結(jié)束語

綜上所述，目前我國建筑設計企業(yè)均已完成轉(zhuǎn)企改制，將品牌競爭作為自身衡量競爭水平的關(guān)鍵性因素，而全面預算管理作為提升資源分配效率、避免風險、貫徹落實戰(zhàn)略目標的重要力量，更是現(xiàn)代企業(yè)變革管理模式、改制的重要需求。基于此，建筑設計企業(yè)需根據(jù)既定戰(zhàn)略目標實行全面預算管理，進一步提升建筑設計企業(yè)預算管理水平，從而實現(xiàn)不同階段的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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