新三板中小企業內部控制存在的問題及對策研究

梁晶

摘要：中小企業是我國國民經濟和社會發展的重要力量，在促進經濟增長、穩定就業、推動創新、改善民生等方面，發揮著越來越重要的作用。新三板是我國中小企業發展的主要平臺，隨著新三板的改革深化，北京證券交易所的設立，為中小企業的發展提供了更廣闊的前景與機遇。與此同時，新三板中小企業面臨的市場競爭也越來越激烈，怎樣提升企業的綜合競爭力，做好企業的內部控制，是維持中小企業可持續發展的保障。但內部控制管理過程中也存在諸多問題，如何提升新三板中小企業的內控管理水平尤為重要，本文針對新三板中小企業內部控制管理存在的問題及解決對策展開了研究與探討。

關鍵詞：中小企業;內部控制;問題;對策

隨著我國社會主義市場經濟的快速發展，改革開放的不斷深入，新三板掛牌公司已達7000多家，精選層和創新層占比卻不足20%。新三板中小企業多處于初創期和發展期，企業內部治理結構不規范、缺少風險評估、內部評審體系、缺乏人才的引進和培養機制等問題較為普遍，究其原因在于企業內部控制管理不足。為了預防企業內外部的各種風險，提高企業的綜合實力，對中小企業內部控制的現狀和存在的問題進行研究，并結合實際探討新三板掛牌企業的內部控制管理工作。

一、新三板中小企業加強內部控制管理的重要性

內部控制管理是企業戰略實施、經營目標完成的有效保障，新三板中小企業要想實現北交所上市或轉板，推動企業長遠發展，就要切實強化內部控制意識、設置合理有效的組織架構，建立科學規范的內控管理機制，實現資源的優化配置，提升企業的管理水平。一個合理健全的企業內部控制制度，能夠有效提升企業的綜合實力，在激烈的市場競爭中能夠對企業的健康長遠發展，提供最為堅實的基礎保障。

二、新三板中小企業內部控制存在的主要問題

（一）內控管理認識不到位

新三板掛牌企業的實際控制者往往更重視企業的研發及盈利水平，缺乏長遠及發展的眼光，內控意識薄弱、認知有限，忽視了管理的細節。一是管理者認為內控會加大企業的運營成本，降低人員工作的積極性，給業務的發展帶來阻力;二是缺乏企業文化建設，未建立共同的價值觀，導致員工對企業的認同感不夠，責任感和使命感不足，內控管理認識不到位，不能順應企業執行內部控制管理的思路與要求，存在管理隱患，尤其在經營環境下行時，難以經受住市場的考驗，充分暴露企業管理的短板。

（二）組織架構的設計不合理，權責不清晰

新三板中小企業是具有一定發展規模的股份制企業，內部組織框架中包括股東會、董事會、監事會、經理層，而董事會、監事會的成員多數由企業掛牌上市前的相關股東構成，隨著企業的不斷發展，能力不能與之匹配，卻占據了企業的重要崗位，未能發揮實際作用。在企業中董事會、監事會形同虛設，實際控制人個人高度集權，不利于企業的長遠發展。

企業的戰略規劃及經營目標由各職能部門實施完成，職能部門間的工作應相互協調、相互制衡，有序發展，現實中新三板中小企業各職能部門雖有內控制度，但未從整體業務層面上做系統的串聯，職能部門間缺乏溝通，未能發揮出整體的協同效力。此外，各職能部門間缺乏監督管理的硬性指標，制衡性較差，沒有明確具體崗位、人員的權利與職責，能者多勞，模糊了崗位應承擔的責任，導致出現問題集體承擔的局面。

（三）內控管理制度不健全

內控管理制度是企業建立健全的一系列關于職能調節、指引規范、風險防范和規避機制的總稱。新三板中小企業雖然制定了內控管理制度，但制度建立不健全，或建立了內控制度但缺乏統一的管理，未能涉及企業經營管理的各個層面和角度，工作中缺乏具體的指引和規范，內控制度中出現了漏洞、缺失，未能及時進行改進和完善。

1.用人機制不健全

企業用人機制不健全，一是缺乏科學的、可量化的績效考核與獎懲制度，內部人才缺乏識別的基礎和引導、監督機制，多數來源于職能部門領導的感官判斷，外部人才缺乏具體的引進機制，缺乏具體的考核指標、崗位權責要求，難以為企業的發展所適用;二是缺乏系統的培養機制，人員進來后更多的是部門自身培養的結果，培訓缺乏指引，未建立員工培訓的長效機制;三是企業人才結構不合理，隨著新三板企業的迅速發展，部分企業人才結構斷檔比較嚴重，企業未做人才的梯度建設，為企業的發展埋下隱患;四是企業的薪酬制度不能跟上企業的發展變化，對人才難以做到“留得住，引得來”，不能對企業的發展產生深遠的影響。

2.風險控制機制不健全

風險控制機制不健全，內控管理中由于人員的專業水平不足，缺乏風險的識別與預測，或是有預測但缺乏具體的管控和補救措施，未能做好管理活動的事前、事中及事后控制，未能對風險進行有效的預測及防范。外部因素方面則是缺乏對宏觀經濟環境、市場行情的預判，缺乏對風險的應變能力，未能做好企業的戰略布局與風險的防范，給企業帶來不良的后果，影響企業的利潤。

3.內控評審監督機制不健全

內控評審監督機制不健全，一是新三板中小企業由于人員及規模的影響，未設置內部審計部門，即便設置這個部門也是安排在財務部門之下，由會計人員轉型做審計或由會計人員兼職做審計，要么由董事會中不具有相關專業能力的董事兼任，這部分人員沒有相應的審計知識，未建立適用于企業的內部審計制度，企業的審計工作形同虛設，對于違反內控管理制度的人員沒有相應的懲罰機制，導致內控管理未形成閉環，未能發揮出實際應有的作用，影響企業的發展。

4.缺乏高素質的管理團隊

當前我國新三板中小企業由于規模、綜合實力等因素的影響，缺乏對高素質人才的吸引力，企業實際控制者往往也是企業的經營者，權力過于集中，一是關鍵崗位的人員選定由實際控制者根據個人的經驗和主觀意識判斷選定，崗位設置和人員能力不匹配，甚至一人身兼數職，非專業的人員做了專業的事，弱化了控制環節，在發展中試錯，令企業付出巨大的代價;二是隨著企業的迅速發展，部分管理人員的素質跟不上企業的發展，對不合適的人員缺少淘汰機制，能上不能下，缺乏工作成果的有效測評和監督的機制，也是中小企業內控管理難以發展的重要原因。E664E756-3E98-46B5-B4E8-7AE1791F1174

5.缺乏信息系統的建設

新三板中小企業未重視信息化建設，不能滿足內控管理的需要。一是資金方面，中小企業難以拿出數額較大的專項資金，要么采購等級較低的多個管理系統，但未做系統的集成管理，要么使用免費的管理軟件例如釘釘，或紙質管理方式，難以提升管理的效率和效果，易造成權責不清，出現問題相互推諉的情況，二是內控管理的各項數據依賴于人工統計，達不到內控管理要求的效果和目標;三是企業內缺乏信息化建設的綜合型人才以及軟件日常運行維護的專業管理人才。

三、完善新三板中小企業內部控制的對策建議

（一）強化內控管理意識

要想改善新三板中小企業在內控管理中出現的各種問題，首先需要引起管理層的高度重視，讓其明白管理也是一種生產力，只有企業的內控管理做好了，企業的各項業務活動才能健康、有序、高效開展，幫助企業實現戰略目標的完成，推動企業的可持續性發展。企業的管理層可以通過參加外部的學習培訓提升自己的綜合素質和眼界，反思企業內控管理中出現的各種問題，積極尋求解決問題的方法和途徑。企業亦可尋求學習的標桿型明星企業，以對方企業為參照，深入研究標桿企業內控管理的優缺點，借助新的視角，全面、深入分析，以市場為導向，以企業實際情況為基礎，尋求一套適合于本企業發展特色的內控管理方法。其次是加強企業的文化建設，融入企業生產經營的各項環節，讓企業從上至下能有共同的價值觀，順應企業執行內部控制管理的思路與要求。

（二）建立科學合理的組織架構

新三板中小企業需站在內控管理的角度，構建并優化企業的組織架構，根據企業未來的發展規劃，引入戰略投資者，改變股權結構，給董事會、監事會提供真正的、有效的實際權力，明確董事會、監事會和經理層在決策、監督、執行等方面的職責權限，形成科學有效的職責分工和制衡機制，對企業“三重一大”決策實行集體決策和聯簽制度;引入內控管理的專業人才，對企業開展充分的調研后，結合企業的業務特點、企業經營的實際情況，找到適合于企業發展的組織架構，進行相應的整改，明確各個崗位的職責權限，加強崗位的責任意識，使不相容崗位和職務相分離、并相互監督制衡，敏感崗位定期輪崗，通過企業的績效考評機制和培訓機制保證在崗人員工作的勝任度和匹配度，達到完善企業內部治理結構的目的，從而最終確保企業內部各項管理機制的有效運行。

（三）完善內控管理制度

新三板中小企業應結合自身的發展情況，注重內控管理的全面性，涵蓋企業的各個部門及機構，貫穿于決策、實施和監督的全過程，注重全面性的同時也要兼顧內控管理的重要性，突出內控管理的重點，在全面性的基礎上關注重要的環節和高風險點進行嚴格的控制。內控的有效實施同時還要考慮制衡性、成本效益性和適應性，要形成可控的整體，相互關聯、相互制衡，隨著國內外的市場經營環境、行業的發展情況、競爭程度、企業的經營范圍、以及面臨的風險水平等因素及時進行調整，使內控制度有效地在企業中運行。

1.健全企業的用人機制

企業在用人方面首先要明確崗位職責，制定科學有效的、可量化的績效考核指標，獎優罰劣，人才選聘時要遵循“德才兼備、以德為先”的原則，并堅持“有德有才者重用，有德無才者培養使用，有才無德者限制使用，無德無才者堅決不用”，同時重點關注人員的價值觀與企業的文化是否相符，是否有責任感。做好企業的人才管理，需要在人才的引進以及內部人才的培養方面下功夫，建立外部人才引進機制以及內部人才培養機制。人員入職后需接受崗前培訓，熟悉企業的業務流程，考核合格后方能轉正，淘汰與崗位要求不相符的人員。人才培養上，人事部門與各職能部門應結合企業的實際人才需求，設計出適用于企業發展的長效培訓機制，包含培訓的要求與考核，職業道德與發展規劃，還可以邀請行業的專家、優秀的技術人員到企業開展相關的專題知識講解及經驗分享，或組織人員參加適用于企業的外部培訓，以及定期組織企業內優秀人員的專題經驗分享，加強內部人才業務能力培訓的同時注重員工的專業素養培養，人員取得專業的考試證書與績效考核、企業內評級相掛鉤，確保企業員工擁有良好的專業化素養與職業操守。通過多維度的績效考核對人才進行識別與篩選，做好人才的梯隊建設，與薪酬、福利掛鉤。薪酬方面根據人員的結構，結合行業的薪酬水平，設計出與企業發展相符的薪酬制度，并隨著企業的發展作出調整。

2.建立企業的風險控制機制

新三板中小企業在經營管理中會遇到各種類型的風險，想要有效的進行風險的識別、預測、評估、控制、評價，需要制定科學的風險控制機制。首先在風險的預測上，需結合企業的實際經營情況、所處行業的特點、國內外的經濟環境進行全面的分析，識別出企業面臨的主要風險點及風險的類型，如資金的流動性、人員的穩定性、銷售業績下滑等風險，預測風險發生的可能性和危害性，并針對不同的風險類型，結合企業的實際情況，針對性的解決問題，制定風險防控機制，通過預算管理做好企業風險的事前、事中、事后的控制，提高內控管理的水平和質量。通過有效的措施規避或減少風險的發生，即使發生風險，需對風險產生的原因和背景進行詳細的分析、總結，找出問題的根源，以及解決問題的措施，并審視企業內控的風險管理機制，及時進行修改和調整。與此同時，需加強企業從上自下的風險管理意識，企業追求利潤最大化的同時，需降低企業的各類風險，將風險防控機制運用到企業管理的各個環節中，尋求企業長期穩定的發展。

3.建立企業的內控評審監督機制

新三板中小企業隨著規模的壯大，需在董事會下設立審計部門，由具有審計經驗的專業人員任職，明確審計的工作內容，建立適合與企業發展相符的內部審計制度，定期對企業及其下設的分支機構進行審計，對內控管理出具審計結果和意見，針對內控監督管理中發現的問題、形成的原因、內控制度的優缺點、內控的有效性出具書面的審計報告，上報企業的董事會，對內控制度運行中的情況進行獎優罰劣，對出現的問題進行總結改進。E664E756-3E98-46B5-B4E8-7AE1791F1174

（四）引進與培養高素質的管理團隊

新三板中小企業關鍵崗位的人才引進不能由實際控制人“一言堂”進行決定，而應通過人事部門進行專業的多維度的評估后，出具人事的評估意見，按流程報送，由董事會進行集體決策，聯簽后決定。外部人才引進后，需建立完善的績效考核。企業內關鍵崗位人員需簽訂崗位保密協議，明確崗位的保密義務，對于泄密事項明確賠償金額。通過企業內部的績效考核與人才選拔，優勝劣汰，淘汰與企業發展、崗位要求不相符的管理人員，管理崗位不能只上不下，與崗位發展不相符的管理人員，亦可通過企業的人才架構，找到與該人員相匹配的其他崗位。如發生人員離職的，需通過企業的退出機制做好離職的妥善處理，讓人“走得親”，避免關鍵崗位離職后損害公司的利益。離職的人員也是企業的資源，未來亦有和企業合作的空間。

（五）信息系統的建設

新三板中小企業的各類數據的統計與信息的傳遞，有賴于信息系統的建設。需要結合企業的實際情況，撥付專項資金，在市面上尋求能滿足企業內控管理需要的、綜合性的、能開放數據接口的、經濟的軟件，同時與財務的賬務處理系統打通。由財務負責人及業務的領導組成系統上線實施的領導小組，針對企業的實際情況進行全盤的規劃上線，后期配置信息化管理的專業人才進行維護，實現企業的數據化管理。

四、結束語

綜上所述，企業需充分意識到內控管理的重要性，結合實際情況，制定與之相適應的全面、系統的內控管理制度，確保內控管理制度符合企業的發展戰略，提升企業的經營效率，促進企業的可持續性發展，增強企業的綜合競爭力。

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