基于價值鏈研究的跨國制造公司全面預算管理研究

傅建軍

一、價值鏈全面預算管理的概念

1.價值鏈的概念

價值鏈的概念最早由波特于1895 年提出，他認為企業在其產品的生產及銷售各環節都會產生相應的價值，我們可以把企業生產價值的活動分解成多個相互關聯的經濟作業，這種在經濟作業中產生價值的過程就是企業的“價值鏈”。而價值鏈上的每一個環節企業都可以進行管理和控制，同時都其他環節具有相關性并會產生影響，由此可見要想在企業之間的競爭取得優勢，不單單是某個環節競爭的勝利，而是整個價值鏈的綜合競爭力決定的企業競爭力。

跨國制造公司需在全球運營的過程中調整好跨國經營戰略與價值鏈之間的關系，可以通過價值鏈上的關鍵環節在相關價值鏈環節的擴散和移植提升整體價值鏈，從而提高企業的競爭優勢。即使在同一個行業，企業在不同地區所產生的價值鏈也不完全相同，跨國公司在全球化和本土化的過程中，價值鏈上的關鍵環節也存在差異，這就要使企業做出適應調整已達到整體價值的最大化。

2.全面預算管理的概念

全面預算管理是企業內部控制管理的一種方法，是企業長期戰略下經營和生產活動的預測和規劃，是對企業資源的有效整合和配置。全面預算管理體系要求企業全過程、全方面對籌資、投資、經營活動，進行有效的預測和控制，要求企業自上而下具有預算管理觀念，充分考慮企業生產成本效益和資源配置。

跨國制造公司構建全面預算管理體系，能夠有效地降低全球化的經營成本，有利于企業在不同地區的落地和成長。同時根據企業在銷售市場上的份額、成本控制程度、現金流情況等來采用不同的預算管理模式。

基于價值鏈的全面預算管理就需要跨國制造企業充分理解其之間的聯系，不僅要在企業橫向、縱向管理中進行，也要滲透到企業價值鏈上的各個環節，做到準確化、精確化。

二、跨國制造公司全面預算管理存在的問題

盡管許多跨國制造公司已經實行了全面預算管理方法，但是對其的認知和考量不夠充分，仍存在一些問題影響母公司和海外公司決策的可靠性和效率。

1.忽視價值鏈的作用

許多跨國制造公司忽視了價值鏈在預算管理中的作用，簡單地將上年度實現的數據作為預測下一年指標的基礎，忽略了市場環境和企業自身存在的變化和風險因素，將利潤作為企業財務管理的最終目標，缺乏長期性和動態性。在許多環節上，也只著眼于成本控制或者擴大銷售等單一的環節，對于其他環節的管理和控制相對薄弱，沒有實現價值鏈整體價值的最大化。各部門之間的預算管理決策缺乏溝通，相對閉塞，且各環節的價值鏈相對割裂，沒有意識到只有提升價值鏈的競爭優勢才能樹立企業的核心競爭力。價值鏈管理方法具有效益性、靈活性和綜合性，利用價值鏈的管理方法可以實現企業價值最大化的目標，同時將控制成本驅動作為起點來關注成本的預算，對于企業資源的合理利用起到了積極作用。

2.缺乏完善的預算管理體系

很多跨國制造公司沒有形成完善的預算管理體系，缺少健全的預算管理組織機構和預算管理專業人員，缺少體系化的預算編制流程和預算執行的具體程序，管理層的管理和決策沒有相關的數據和判斷標準作為支撐，很多預測和指標僅僅是管理層通過企業以往的經營活動經驗主觀得出，存在與各部門實際數據有所差異的情況，決策更不可能進一步與企業的經營戰略相結合，造成預算指標只是缺乏科學依據、無意義的數字。同時，對于預算管理的執行中遇到的問題和偏差未進行收集整理，缺乏一個閉環的過程，企業在預算管理中遇到的問題得不到相應的反饋，也無法為企業日后的決策提供幫助。

3.全面預算信息化水平較低

從整體來看，跨國制造公司雖建設有相應的信息化系統，但覆蓋范圍小、層次不清晰，全面預算管理信息化處于較低水平。在預算管理信息化的建設中，還為覆蓋生產、采購等基本車間，造成專業人員不能及時有效地收到反饋信息，信息傳遞和信息共享不能有效解決企業決策需求。在預算編制環節管理層缺乏大數據和云數據的運用，跨國制造公司所處地理位置分散，遍布全球各地，要做到信息交流與共享就需要建設云數據，方便母公司查詢與監測各個公司的財務數據和銷售數據，制定本土化的經營戰略。跨國制造公司在生產經營過程中還會產生大量的數據，通過大數據的深度篩選分析，可以幫助企業做出價值決策，提升全面預算管理的效果。

三、構建基于價值鏈研究的跨國制造公司全面預算管理的對策

1.建立公司價值鏈全面預算管理體系

要實現基于價值鏈的全面預算管理，跨國制造公司需要擯棄利潤最大化的企業管理目標，更多關注企業價值鏈的增值部分，將EVA 評價體系納入全面預算編制中，再結合企業自身的發展戰略，制定可行的預算管理目標。構建全面預算管理組織機構具有極其重要的作用，設計預算編制機構、預算監督機構、預算協調反饋機構可以有效地傳達預算數據和信息，系統地整理分析預算數據，提升預算管理的可行性和流暢性。全面預算管理體系加強了企業決策的事前、事中和事后的控制，在收集各部門數據的同時，能夠對預算執行過程進行監督，檢查是否與原定計劃有所偏離，讓每個層級都有計劃可以依，做到全面管理與控制。

2.編制公司價值鏈全面預算的具體流程

隨著跨國制造企業的發展，傳統預算管理模式的局限性和滯后性逐漸顯露，基于價值鏈的全面預算管理克服了傳統預算管理的短期性，價值鏈的管理方法可以實現企業價值最大化，充分體現了其效益性、靈活性和綜合性，對于企業資源的合理利用起到了積極作用。企業在進行預算編制工作時應根據上一年度成本預算與產品銷售等方面的實際情況，結合企業動態因素和風險因素，確定本年度可增值的產品和價值鏈環節，加大資源和生產要素的投入，并根據成本動因預測不同產品的作業成本。將各個環節的預算進行整合匯總，就可以得出企業本年度的預算。

3.完善公司價值鏈全面預算的執行和控制

企業按照既定的預算內容進行執行和控制是企業朝著管理目標前進的關鍵，是企業構建價值鏈全面預算體系的重要環節。完善全面預算的執行和控制，要求企業在產品銷售、生產活動、售后服務、采購等作業環節設置作業中心，而每個作業中心都是企業預算管理的執行機構。企業的預算執行機構實時收集各個作業中心的數據并對預算的執行情況進行計算與反饋，同時向上級報告執行情況，上級可對產生數據偏差的部門做出及時的動態調整，也可對差異進行分析，為下一年度的預算管理提供條件和保障。

4.優化公司價值鏈全面預算管理信息化系統

企業開展全面預算管理信息化建設的前提條件是加大力度培養和引進預算管理信息化專業人才。全面預算管理信息化建設不是一步登天的，必須緊跟企業的發展和革新不斷升級優化，而企業不能只依賴于第三方軟件公司協助更新，而是制定全面預算管理和信息技術層面的技能培訓方案，主動培養相關技能的高水平綜合型人才，更好地服務于企業全面預算信息化管理的建設。同時，充分運用大數據、云計算技術應用于預算管理信息化系統，強化系統中對預算數據的監督和執行模塊，利用計算機對行業數據和經濟市場數據進行分析，自動比對預算數據與實際執行數據的偏差，并進行反饋調整方案。

四、結語

如上所述，跨國制造公司在全面預算管理的建設中仍存在一些盲點，忽視了價值鏈在企業管理中的重要作用，缺乏全面預算管理體系，全面預算信息化水平也比較低，導致企業在預算管理中缺乏靈活性和綜合性，這就要求企業關注公司價值鏈的增值部分，將EVA 評價體系納入全面預算編制中，完善全面預算具體流程，在每個作業中心設置執行和控制機構以便反饋與調整，對全面預算管理信息化系統等方面進行優化和升級，充分利用基于價值鏈的全面預算管理體系，提升公司的核心競爭力和企業價值。