中小房企大運營管理體系建設(shè)研究

葉方明 楊海龍 邢悠 丁雨晴

摘要：中小型房地產(chǎn)企業(yè)要在高集中度競爭下謀發(fā)展，就必須在“發(fā)展中解決發(fā)展的問題”，以市場化視角，催生創(chuàng)新驅(qū)動力，聚焦解決運營管理中的痛點、難點。闡述行業(yè)運營管理發(fā)展歷程與現(xiàn)狀，剖析行業(yè)典型案例，總結(jié)歸納借鑒意義，并從中小型房地產(chǎn)企業(yè)實際出發(fā)，論證構(gòu)建大運營管理體系在當(dāng)前形勢下的必要性，對體系建設(shè)內(nèi)容、配套機(jī)制建設(shè)等方面提出建議。

關(guān)鍵詞：大運營;中小型房地產(chǎn)企業(yè);運營配套機(jī)制建設(shè)

中圖分類號：F293 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1001-9138-（2022）02-0036-09 收稿日期：2021-12-20

1 建設(shè)大運營管理體系對房企發(fā)展的重要性

自2016年“9·30”起，行業(yè)調(diào)控逐年趨嚴(yán)，至今已持續(xù)了5年時間。“房住不炒”相關(guān)推進(jìn)舉措頻頻出臺，從市場供需端、融資端到土地供應(yīng)端，多管齊下，逐步加碼，行業(yè)底層邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)榈驮鲩L、低預(yù)期、低容錯。

如今，房企發(fā)展的游戲規(guī)則已經(jīng)改變，行業(yè)進(jìn)入“耐力跑”階段，保生存要靠扎實運營。2020年，房企債券違約總金額高達(dá)281.7億元，同比暴漲533%，違約主要集中于中型及中型以下房企。可見，房企發(fā)展已經(jīng)不能再依靠資本“四兩撥千斤”，而要轉(zhuǎn)向通過扎實運營功底來保生存。同時，社會發(fā)展水平不斷提高，人民美好生活需要日益增長，市場增量需求開始遞減，品質(zhì)需求加速遞增。房企要走可持續(xù)發(fā)展的道路，產(chǎn)品品質(zhì)必須跟得上甚至超過需求趨勢，為長久經(jīng)營打好口碑;資金密集的行業(yè)屬性又要求房企在做好品質(zhì)的同時不能忽視效率，在質(zhì)量保證的前提下，加速資金回流，為后續(xù)經(jīng)營不斷補(bǔ)足糧草。高質(zhì)量運營是房企做好產(chǎn)品、提升周轉(zhuǎn)水平的推進(jìn)器，通過建立大運營管理體系，高效統(tǒng)籌資源，平衡好利潤與現(xiàn)金流，有效防范經(jīng)營風(fēng)險，從而不斷提升房企管理價值，實現(xiàn)可持續(xù)增長。

2 行業(yè)運營體系分析研究

行業(yè)歷次變革，都對房企運營能力提出新要求。標(biāo)桿房企嗅覺靈敏，管理成熟度高，迭代意識強(qiáng)，迅速根據(jù)新形勢，謀劃運營管理新思路，開啟運營改革升級之路。本文以行業(yè)發(fā)展階段為軸，選取各階段典型的運營改革案例，從內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，探究其運營管理升級的背后邏輯。

2.1 行業(yè)加速期，A企以PMO（項目管理辦公室）為標(biāo)志的“計劃型運營”

2.1.1 產(chǎn)生背景

2007年，A企進(jìn)入高速發(fā)展階段，在重點城市拿下多塊高價地塊。2008年，金融危機(jī)爆發(fā)，宏觀調(diào)控趨嚴(yán)，A企銷售增速明顯放緩，同時上市程序已進(jìn)入緊鑼密鼓的籌備狀態(tài)，為給集團(tuán)補(bǔ)充可持續(xù)增長后勁，同時解決前一年度高價拿地帶來的資金壓力問題，A企開始重新反思運營戰(zhàn)略。2009年，A企確定高周轉(zhuǎn)和區(qū)域聚焦戰(zhàn)略，并通過矩陣式運營管理提升項目管控力度、平衡區(qū)域結(jié)構(gòu)。但缺點是項目的匯報關(guān)系交叉，對項目的管控權(quán)責(zé)等需要在總部和區(qū)域間進(jìn)行平衡。為落實集團(tuán)高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，解決矩陣式運營管理的效率問題和分權(quán)問題，A企構(gòu)思了以PMO為典型標(biāo)志的計劃運營體系，2009年牛市的出現(xiàn)以及房地產(chǎn)市場回溫，為A企運營管理改革培育了實踐土壤。

2.1.2 體系特點

A企當(dāng)時的運營管理體系是以高周轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向，以項目為中心、突出差異化，專業(yè)條線橫向到邊、PMO決策縱向到底，突出預(yù)警、考核等相關(guān)配套的運營體系。

A企運營管理體系以計劃管理為主體，PMO運營決策系統(tǒng)是計劃管控的重要抓手。A企PMO系統(tǒng)如圖1所示。

PMO是實現(xiàn)集團(tuán)與區(qū)域公司集權(quán)與分權(quán)的橋梁，是動態(tài)的運營管理組織，需要時即形成，不設(shè)為固定機(jī)構(gòu)。其運作方式是由地區(qū)公司負(fù)責(zé)人主持召開PMO會議，即將項目相關(guān)職能部門召集在一起開會，匯報和協(xié)調(diào)項目進(jìn)程，減少運營摩擦，提高項目開發(fā)效率。

PMO會議以外，A企日常的項目計劃管控充分體現(xiàn)分層思路，同時體現(xiàn)動態(tài)性，一方面避免總部膨脹和官僚化，一方面警惕區(qū)域公司諸侯化，根據(jù)實際情況進(jìn)行授權(quán)調(diào)整。A企管控層級如圖2所示。

此外，A企的計劃考核同樣體現(xiàn)動態(tài)分層管理思路。2020年之前，集團(tuán)總部涉及的計劃考核指標(biāo)包括里程碑節(jié)點和一級節(jié)點，逐級向下。2020年授權(quán)動態(tài)調(diào)整后，考核職權(quán)進(jìn)一步集中，里程碑節(jié)點、一級節(jié)點、二級節(jié)點皆由集團(tuán)總部考核。

2.1.3 綜合分析

A企運營體系改革是內(nèi)外因共同驅(qū)動的結(jié)果。外部環(huán)境來看，當(dāng)時經(jīng)濟(jì)下行，調(diào)控趨嚴(yán)，企業(yè)經(jīng)營承壓，各家房企都在謀生存、爭奪市場，行業(yè)競爭激烈。內(nèi)部環(huán)境來看，銷售增長降緩，前度年份高價拿地帶來的資金壓力余震尚存，對周轉(zhuǎn)提速的需求尤為迫切。同時，A企處于區(qū)域化初期，運營管理對區(qū)域聚焦戰(zhàn)略落地的支撐不足，管理效率有待進(jìn)一步提升。在內(nèi)外因共同驅(qū)力作用下，A企因勢而變，謀劃“計劃型運營”，通過計劃編制將管理權(quán)責(zé)落實到位，明確效益計劃和節(jié)點計劃，分層安排，有效解決了總部和區(qū)域矩陣型組織管理的交叉問題，助力高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略和區(qū)域聚焦戰(zhàn)略最終落地。2010年，A企銷售額即翻了一番，可見本次運營改革成效之顯著。

2.2 行業(yè)轉(zhuǎn)型期，B企以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的“經(jīng)營型大運營”

2.2.1 產(chǎn)生背景

2013年，B企銷售額飛躍1000億元大關(guān)，集團(tuán)下各大區(qū)域也日益發(fā)展成熟，逐步走向區(qū)域飽和。如何在集團(tuán)層面整合區(qū)域資源，利用好資本上升趨勢，促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營效益進(jìn)一步提升，成為驅(qū)動集團(tuán)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張、為多元化經(jīng)營奠定基礎(chǔ)的重要課題。2014年，B企開始強(qiáng)調(diào)運營管理的經(jīng)營屬性，將公司項目與其他經(jīng)營業(yè)務(wù)全部納入大運營統(tǒng)籌管理范圍，并確定了以現(xiàn)金流為核心的經(jīng)營策略。

2.2.2 體系特點

B企的大運營體系仍然以計劃管理為主線，但更注重經(jīng)營屬性，將全部項目納入運營統(tǒng)籌范圍，加強(qiáng)對現(xiàn)金流和利潤的雙重管控，通過貨值管理強(qiáng)化產(chǎn)、供、銷平衡。同時，通過大運營體系反哺專業(yè)能力，實現(xiàn)運營管理與專業(yè)提升的雙向賦能。

B企計劃管理與計劃型運營有所不同，以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向。前期通過分解經(jīng)營目標(biāo)，擬定項目目標(biāo)和計劃，穿透各業(yè)務(wù)條線，觸發(fā)各專業(yè)條線TVPC相關(guān)管理動作，利用信息化工具強(qiáng)化對現(xiàn)金流和利潤的動態(tài)監(jiān)控，同時強(qiáng)化考核激勵配套，形成促進(jìn)項目目標(biāo)達(dá)成的良性循環(huán)。計劃管控采取分級管理模式，計劃執(zhí)行過程中，一級、二級計劃節(jié)點原則上不予調(diào)整，三級計劃的調(diào)整容忍度較高。

計劃監(jiān)測層面，B企引入項目開發(fā)全程監(jiān)控信息系統(tǒng)工具，后臺進(jìn)度及狀態(tài)實時監(jiān)控，可進(jìn)行實時數(shù)據(jù)篩查，生成報表，便于根據(jù)需要開展系統(tǒng)性分析。

計劃考核層面，B企項目計劃考核按照強(qiáng)考核原則，由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定考核節(jié)點，并對節(jié)點賦值，按節(jié)點重要性設(shè)置權(quán)重，延誤扣分，提前不獎，側(cè)重懲罰性。節(jié)點考核側(cè)重于推動部門間協(xié)作，形成考核捆綁機(jī)制，以促進(jìn)項目一級、二級計劃達(dá)成。

經(jīng)營型大運營體系的建立，在當(dāng)年即顯現(xiàn)出顯著效果，B企年度銷售額增長21.51%。得此收獲還有一個至關(guān)重要的因素，就是同年在大運營體系下完善的營銷標(biāo)準(zhǔn)化。B企根據(jù)大運營體系全項目、全周期、全專業(yè)思路，由營銷部牽頭，各職能部門參與，搭建了行業(yè)內(nèi)首個參與項目全過程的營銷標(biāo)準(zhǔn)化體系，從拿地開始即全面參與，營銷專業(yè)服務(wù)貫穿整個項目生命周期。營銷標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立體現(xiàn)了B企大運營體系對營銷專業(yè)能力建設(shè)的統(tǒng)籌和強(qiáng)化作用，專業(yè)能力提升又反向賦予大運營體系以不竭動力，是一個雙向賦能的過程。

2.2.3 綜合分析

B企經(jīng)營型大運營體系的建立與其發(fā)展階段密切相關(guān)。當(dāng)時，B企各大區(qū)域日益成熟，區(qū)域發(fā)展逐步走向飽和，需要在集團(tuán)層面進(jìn)一步整合區(qū)域資源，尋求新的增長方式。B企大運營管理體系仍然強(qiáng)調(diào)計劃管理，仍然堅持分層管控原則，但計劃編制的顆粒度更細(xì)，并進(jìn)一步強(qiáng)化考核作用，以明確的賞罰機(jī)制促進(jìn)提升運營內(nèi)驅(qū)力。信息化建設(shè)方面，以信息化系統(tǒng)作為大運營管理的有力抓手，實現(xiàn)對項目計劃的動態(tài)監(jiān)測，并實時監(jiān)控現(xiàn)金流和經(jīng)濟(jì)效益情況，對公司經(jīng)營的保障更加充分。同時，營銷標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)和成功，助力B企大運營體系實現(xiàn)價值溢出。

2.3 行業(yè)調(diào)整期，大運營呈現(xiàn)特色化趨勢

2018年，C企等一批標(biāo)桿房企，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和自身特色調(diào)整運營模式，大運營在不同企業(yè)呈現(xiàn)出特色化趨勢。

C企開發(fā)業(yè)務(wù)與商業(yè)運營、物業(yè)管理三足鼎立，追求“有質(zhì)量的增長”，建立以高品質(zhì)、高效率、低風(fēng)險為目標(biāo)，以項目為中心，以授權(quán)匹配為保障，是項目計劃節(jié)點管理、會議及報告體系、項目開發(fā)前置管理、項目開發(fā)路徑優(yōu)化、經(jīng)營指標(biāo)體系的五位一體的大運營管理體系。

計劃管理仍然是C企大運營管理的重要內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)效益計劃指標(biāo)圍繞現(xiàn)金流回正和稅后利潤率管理要求，分解形成各專業(yè)線的細(xì)化指標(biāo)，在公司總控計劃下，以一級管經(jīng)營、二級管交圈、三級管執(zhí)行的原則，對項目計劃節(jié)點實施“逐層分解、分級管控”。

計劃考核方面，按照計劃書中的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行。并設(shè)置三項運營提效獎，作為與計劃管理項匹配的激勵措施：一是以為目標(biāo)導(dǎo)向，設(shè)置較為寬容的節(jié)點獎。二是以利于營銷部門提前做好蓄客準(zhǔn)備的目標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)置示范區(qū)售樓部開放獎。三是加強(qiáng)高周轉(zhuǎn)意識，強(qiáng)化現(xiàn)金流管理，鼓勵項目累計經(jīng)營性現(xiàn)金流快速回正，設(shè)置全周期現(xiàn)金流回正獎，獎勵項目全項目全盤累計經(jīng)營性現(xiàn)金流按期或提前回正。

2018年，行業(yè)變局形成，C企以激活區(qū)域活力為方向，建立特色化大運營體系，強(qiáng)化大區(qū)運營管理職能。C企強(qiáng)調(diào)管理前置，注重在源頭把控經(jīng)營風(fēng)險，會議及報告制度逐步體系化，各專業(yè)、各層級的交互更加暢通。同時，仍然以項目為中心，強(qiáng)調(diào)項目的計劃管理，計劃指標(biāo)體系更加健全，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)更加明確，督促執(zhí)行的抓手更實。考核層面，考核方式更加明確，增加對營銷蓄客準(zhǔn)備的獎金設(shè)置，支持后期達(dá)成項目銷售目標(biāo)。

2.4 總結(jié)

綜上所述，行業(yè)的歷次變革促使房企重新審視自身發(fā)展需要，推動了房企內(nèi)部改革。由于房企核心資產(chǎn)沉淀在項目上，因此房企的歷次改革皆以項目運營管理改革為重心，引領(lǐng)和推動組織架構(gòu)、相關(guān)配套機(jī)制等變革升級。共性層面來看，不論是A企的計劃型運營體系，還是B企的經(jīng)營型大運營體系，亦或C企的特色化大運營體系，標(biāo)桿房企的運營管理始終沒有脫離項目核心，持續(xù)強(qiáng)化計劃管理抓手，不斷完善標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，并根據(jù)發(fā)展需要動態(tài)迭代。同時，在計劃管理中，都體現(xiàn)出分級管控思路，配合不同的區(qū)域化階段和集分權(quán)需求，將計劃管理作為一道橋梁，為企業(yè)的區(qū)域化管理賦能。個性層面來看，這些標(biāo)桿房企的運營體系建設(shè)，與其自身戰(zhàn)略、發(fā)展階段、區(qū)域化程度高度相關(guān)，比如A企在區(qū)域化改革階段，為適配其區(qū)域聚焦戰(zhàn)略，策劃了PMO運營決策系統(tǒng)，針對性解決總部與區(qū)域在矩陣式管理模式下的職能交叉問題。同時，對項目的經(jīng)濟(jì)性權(quán)衡深度融入運營管理：比如C企為匹配其“高效率”發(fā)展戰(zhàn)略，將項目全投資IRR、首開去化率、動態(tài)回款率等效率指標(biāo)作為運營管理和考核的關(guān)鍵內(nèi)容。

標(biāo)桿房企的運營管理迭代之路有共性選擇，也有個性化安排。雖然與各自的發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域化進(jìn)程等因素高度關(guān)聯(lián)，但底層邏輯都是圍繞項目經(jīng)營效益做出的適時性選擇。中小房企的運營體系建設(shè)，也應(yīng)立足于項目經(jīng)營效益這個核心要素，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營狀況統(tǒng)籌推進(jìn)。鑒于房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段，中小房企普遍仍處于成長期，結(jié)合前述部分對標(biāo)桿房企經(jīng)驗的綜合梳理，本文認(rèn)為與中小房企現(xiàn)階段匹配度較高的是充分聚焦項目、以計劃管理為主線的運營管理模式，重點解決項目周轉(zhuǎn)效率的問題，同時權(quán)衡經(jīng)濟(jì)性。此外，根據(jù)行業(yè)運營管理的迭代規(guī)律，隨著中小企業(yè)發(fā)展日趨成熟，運營管理重心勢必逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷φw經(jīng)營效益的考量，則運營模式將過渡到行業(yè)以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的經(jīng)營型大運營管理模式，是一個由“專”到“全”自然迭代的過程。

3 大運營管理體系含義概述

隨著行業(yè)集中度不斷上升，大運營管理體系的優(yōu)勢逐步凸顯，能夠滿足不同量級房企提升管理效益的需求，已經(jīng)迅速成為行業(yè)趨勢。本文結(jié)合行業(yè)普遍理解和房企大運營現(xiàn)狀，將大運營劃分為兩種，即廣義和狹義之分。

廣義大運營是指行業(yè)頭部企業(yè)已實施或正在實施的運營管理模式，如以財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向、以現(xiàn)金流和利潤為核心、以計劃管理為主線，實現(xiàn)全項目、全周期和全專業(yè)高效統(tǒng)籌的運營管理體系。廣義大運營的“大”體現(xiàn)在其重點關(guān)注企業(yè)整體經(jīng)營效益，管理對象是項目的集合。

狹義大運營是指以項目為中心、以計劃管理為主線，覆蓋項目全生命周期的運營管理體系，其管理重點充分聚焦到項目，關(guān)注的是單個項目目標(biāo)達(dá)成。狹義大運營的“大”，體現(xiàn)在對單個項目全周期覆蓋的廣度和深度。

現(xiàn)階段，中小房企正處于發(fā)展破局期，將管理重點回歸到項目本身，是實現(xiàn)破局的基礎(chǔ)。回歸項目本身，就是以項目為中心、以項目按期達(dá)成經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)為核心，就是將項目成功作為初衷和歸宿，貫穿項目運營全局。中小房企資產(chǎn)規(guī)模和管理水平與標(biāo)桿尚存差距，應(yīng)將有限的運營管理資源集中在項目上，聚焦主要問題，避免泛運營造成資源分散。因此，建議中小房企建立狹義大運營體系（以下所稱大運營均為狹義大運營），充分聚焦項目，完善制度閉環(huán)，強(qiáng)化計劃管理，進(jìn)一步完善運營管理考核評價和授權(quán)機(jī)制，并通過信息化建設(shè)不斷提升對項目全周期的管控與賦能。同時，應(yīng)始終以發(fā)展的眼光審視運營管理與企業(yè)自身經(jīng)營需求的匹配程度，根據(jù)未來發(fā)展實際情況，再逐步自然過渡到以整體經(jīng)營效益為重心的廣義大運營體系。

4 中小房企構(gòu)建大運營管理體系的必要性

4.1 中小房企普遍尚未圍繞項目全周期建立系統(tǒng)性運營管理體系

地產(chǎn)項目運營具有周期長、環(huán)節(jié)多的特性，運營管理的系統(tǒng)性決定了項目管理質(zhì)量。中小房企普遍尚未圍繞項目全周期建立系統(tǒng)性運營管理體系，對項目的系統(tǒng)把控仍然不足。第一，缺乏涵蓋項目全生命周期的管理計劃，運營職能尚未穿透從拓前市場調(diào)研到結(jié)項后評估的全部過程。第二，項目運營管理散落在各專業(yè)當(dāng)中，重點強(qiáng)化專業(yè)模塊能力，缺乏對項目全周期的系統(tǒng)考量。

4.2 運營管理對各專業(yè)的統(tǒng)籌作用不足

運營管理對各專業(yè)的統(tǒng)籌作用普遍不足。第一，運營目標(biāo)對各專業(yè)的凝聚力度不夠，對以營銷為先導(dǎo)的理念貫徹不足。大部分中小房企在項目運營目標(biāo)設(shè)定時，未明確以營銷為先導(dǎo)的運營理念，運營統(tǒng)籌營銷等部門協(xié)同參與的程度不夠。第二，運營管理統(tǒng)籌各專業(yè)的抓手不足。計劃管理制度體系尚不完善，計劃管理內(nèi)容以結(jié)果管理為主，過程管控仍然不足，通過計劃監(jiān)測、預(yù)警機(jī)制平衡調(diào)配專業(yè)資源的能力仍需提升。第三，成本管控的抓手作用發(fā)揮仍不充分，與各專業(yè)條線的銜接機(jī)制不成熟，項目推進(jìn)過程中存在目標(biāo)成本頻繁調(diào)整的情況。第四，考核激勵等配套措施對專業(yè)協(xié)同提效的驅(qū)力作用不足，各專業(yè)與項目績效的關(guān)聯(lián)機(jī)制仍不明確。

4.3 計劃管理對運營管理的指導(dǎo)作用仍需加強(qiáng)

行業(yè)雖然不斷發(fā)展演進(jìn)，但計劃管理仍然是運營管理的主線，中小房企計劃管理對運營管理的指導(dǎo)作用普遍不足。第一，計劃目標(biāo)仍需明確。中小房企項目計劃目標(biāo)仍需根據(jù)管理導(dǎo)向完善，不同專業(yè)、不同管理主體在項目運營過程中存在權(quán)責(zé)不清、進(jìn)度錯配等問題。第二，計劃管理的過程監(jiān)控力度不足。長期來看，仍需進(jìn)一步提升和完善信息化建設(shè)，短期來看，主要是由于項目一線在計劃監(jiān)測等方面的作用發(fā)揮不充分，數(shù)據(jù)歸集的時效性、準(zhǔn)確性不足。第三，項目管控力度仍需加強(qiáng)，運營考核機(jī)制對計劃執(zhí)行嚴(yán)肅性的保障不足，仍需以運營計劃考核、激勵機(jī)制為驅(qū)動，促進(jìn)各類資源形成合力，圍繞項目進(jìn)行共創(chuàng)共擔(dān)。

4.4 運營管理授權(quán)仍需明確

中小房企普遍區(qū)域化起步未久，處于行業(yè)區(qū)域化的初級形態(tài)，需要通過賦予區(qū)域經(jīng)營權(quán)責(zé)，持續(xù)做大單元效益。現(xiàn)階段，中小房企的運營管理在縱向貫通各層級、明確授權(quán)機(jī)制方面仍需完善。第一，授權(quán)基礎(chǔ)仍需完善。應(yīng)以大運營體系建立后明確的項目運營管理流程為依托，確定區(qū)域運營管理授權(quán)，確保項目運營管理鏈條完整銜接。第二，對項目全周期運營管理的分級安排仍需加強(qiáng)。計劃管理顆粒度仍需細(xì)化，按重要程度分級，逐級匹配安排。第三，運營管理考核在不同層級間的關(guān)聯(lián)機(jī)制仍需明確。考核對于顯化層級關(guān)聯(lián)、明確層級間協(xié)作關(guān)系的推動作用仍需加強(qiáng)。

4.5 運營管理信息化程度仍然不足

信息化建設(shè)是行業(yè)運營管理的大趨勢，目前中小房企運營管理信息化程度仍然不足。總部缺乏直接管控項目的信息化工具，項目運營管理存在夾層，主數(shù)據(jù)質(zhì)量仍需提升。同時，項目后評估的深度普遍不足，通過信息化工具沉淀歷史數(shù)據(jù)，完成數(shù)據(jù)集成分析，是深化項目后評估作用的重要抓手，中小房企尚未實現(xiàn)利用項目信息化評估結(jié)果對后續(xù)項目賦能。

4.6 運營管理在業(yè)績考核評價中的占比有待進(jìn)一步提高

房企的利潤中心是項目，項目績效是業(yè)績考核評價的核心，需要通過建立大運營體系相配套的考核機(jī)制，發(fā)揮考核對項目運營目標(biāo)達(dá)成的驅(qū)力作用。普遍來看，運營管理在中小房企業(yè)績考核評價機(jī)制中的占比有待進(jìn)一步提高。第一，運營管理考核評價依據(jù)不足，項目績效考核存在KPI較為粗放的情況，項目運營KPI與運營管理計劃的匹配度仍需提升。第二，運營管理考核的結(jié)果導(dǎo)向較強(qiáng)，業(yè)績考核評價對過程管控的賦能仍需加強(qiáng)。第三，項目績效考核的力度有待進(jìn)一步加強(qiáng)。橫向來看，計劃考核指標(biāo)達(dá)成責(zé)任仍需明確落實到各專業(yè)條線;縱向來看，項目計劃的聯(lián)動考核、層級掛鉤機(jī)制仍需明確。

5 中小房企應(yīng)以項目為中心構(gòu)建大運營管理體系

5.1 完善大運營管理制度體系

大運營管理落地需要相配套的制度體系作為支撐。大運營制度體系應(yīng)囊括與項目運營管理相關(guān)的所有制度規(guī)范，在制度層面形成流程閉環(huán)和抓手閉環(huán)。流程閉環(huán)方面，應(yīng)以終為始，突出營銷先導(dǎo)作用，堅持以銷定拓的業(yè)務(wù)邏輯，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步系統(tǒng)梳理項目業(yè)務(wù)流程，提升完善制度流程閉環(huán)的完整性。抓手閉環(huán)方面，大運營制度體系應(yīng)從項目目標(biāo)確定、計劃編制、計劃監(jiān)測與跟蹤、監(jiān)督與糾偏到項目運營考核，形成作用完備、依據(jù)充分的計劃管理制度閉環(huán)。

5.2 堅持以項目計劃管理為主線，實施全生命周期管控

大運營體系以項目為核心，最終目的是達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。計劃管理就是將經(jīng)營目標(biāo)倒推，分解排布為具體實施計劃，形成對項目的事前、事中、事后管理閉環(huán)，是對項目目標(biāo)達(dá)成的全方位保障。

第一，計劃管理的核心是項目運營計劃書。項目運營計劃書覆蓋項目全周期、全專業(yè)，是項目推動過程中的管理和評價依據(jù)。項目計劃編制以房企年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，在對項目資源歸納盤點的基礎(chǔ)上將經(jīng)營計劃分解至項目。同時，根據(jù)項目開發(fā)一般路徑，結(jié)合項目實際情況與特點，篩選出對最終運營成果和現(xiàn)金流產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵活動，明確為項目的進(jìn)度節(jié)點計劃。

第二，計劃管理強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，項目計劃應(yīng)充分考慮協(xié)同性。橫向來看，由運營統(tǒng)籌全條線深度參與，做精做準(zhǔn)計劃值，充分量化，明確責(zé)任部門或崗位，便于后期對計劃執(zhí)行情況的精確把控。縱向來看，項目計劃應(yīng)與下級責(zé)任主體充分溝通，考慮項目特性做差異化安排，同時，將計劃按照重要程度區(qū)分等級，顆粒度逐級細(xì)化，采取“一級管一級”的方式，上級督促下級單位嚴(yán)格依照項目計劃推進(jìn)，加強(qiáng)指導(dǎo)與幫扶。

第三，計劃管理應(yīng)發(fā)揮產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)龍頭作用。規(guī)劃設(shè)計階段是項目進(jìn)度計劃管理的起點，產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)能力是影響規(guī)劃方案效率的重要因素，在整個計劃管理中承擔(dān)重要的龍頭作用。通過保證如方案設(shè)計、施工圖出圖等專業(yè)節(jié)點達(dá)成，把控設(shè)計進(jìn)度，保證項目后續(xù)計劃推進(jìn)時間不被壓縮。同時，規(guī)劃設(shè)計階段決定了項目80%以上的成本，在該階段進(jìn)行成本計劃管控的效果最好，平衡好項目質(zhì)量與成本的關(guān)系，準(zhǔn)確輸入設(shè)計方案，充分考慮土地出讓條款、地域設(shè)計規(guī)范等要求，有利于強(qiáng)化成本計劃穩(wěn)定性，避免后期目標(biāo)成本變動風(fēng)險。此外，產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)是將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的橋梁，好的產(chǎn)品設(shè)計可以實現(xiàn)對客戶需求的有效轉(zhuǎn)化，項目質(zhì)量合理匹配目標(biāo)客群，產(chǎn)品具備需求價值，保障項目計劃在銷售階段的順利推進(jìn)。

5.3 加強(qiáng)計劃監(jiān)測與跟蹤，強(qiáng)化項目過程管控

中小房企總部運營管理部門應(yīng)加強(qiáng)計劃監(jiān)測與跟蹤。長期來看需要通過持續(xù)加強(qiáng)信息化建設(shè)，形成項目計劃動態(tài)看板，推進(jìn)數(shù)智化監(jiān)測。短期應(yīng)完善計劃監(jiān)測的反饋機(jī)制，充分發(fā)揮項目一線作用，運用基礎(chǔ)辦公工具統(tǒng)計形成項目計劃推進(jìn)情況表，增加匯總和上報頻次，作為計劃監(jiān)測的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并可規(guī)定在到達(dá)關(guān)鍵節(jié)點后的一定工作日內(nèi)，出具關(guān)鍵節(jié)點監(jiān)測報告，分析計劃執(zhí)行質(zhì)量，提出后續(xù)調(diào)整、糾偏措施。風(fēng)險識別方面，應(yīng)根據(jù)歷史項目經(jīng)驗，提前總結(jié)梳理可能存在的風(fēng)險點，在計劃監(jiān)測中予以重點關(guān)注，對于監(jiān)測到的風(fēng)險發(fā)出預(yù)警，由總部運營管理部門統(tǒng)籌條線協(xié)調(diào)解決。同時，應(yīng)突出成本管控抓手作用。成本管控與項目各階段、各專業(yè)都是強(qiáng)交圈，是項目計劃監(jiān)測、跟蹤的重要抓手。首先，要貫徹全成本理念，夯實成本管控基礎(chǔ)，以運營為統(tǒng)籌，明確成本與營銷、設(shè)計、工程等條線的計劃管理配套銜接機(jī)制，通暢協(xié)調(diào)溝通渠道。再有，要提升目標(biāo)成本監(jiān)測的精確度和時效，動態(tài)跟蹤階段成本，掌握項目計劃的實際完成情況，其中應(yīng)重點關(guān)注合約規(guī)劃執(zhí)行情況，同時，在成本計劃監(jiān)測發(fā)生預(yù)警時，限制后續(xù)合同繼續(xù)簽訂，作出強(qiáng)控措施。最后，應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行情況納入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核，進(jìn)一步強(qiáng)化成本管控抓手力度。

5.4 適配企業(yè)自身區(qū)域化程度，優(yōu)化完善授權(quán)體系

行業(yè)加速期，標(biāo)桿房企紛紛探索區(qū)域化道路，進(jìn)入?yún)^(qū)域化過渡階段，主題是如何對區(qū)域授權(quán)。授權(quán)程度與企業(yè)戰(zhàn)略、特性等相關(guān)，以平衡好管理效率和風(fēng)險為前提，既具有前瞻性，又具有過渡時期的特性。風(fēng)險承載力和容忍度較高的企業(yè)，授權(quán)力度較大，走穩(wěn)健經(jīng)營的企業(yè)，先以部分授權(quán)作為過渡，根據(jù)發(fā)展情況逐步放權(quán)。

建立大運營管理體系是中小房企體制機(jī)制改革與完善的重要內(nèi)容，更是房企總部管理動作延伸到項目端的重要管理鏈條建設(shè)安排，科學(xué)合理的授權(quán)體系是確保經(jīng)營穩(wěn)健、高效的前提。第一，崗位統(tǒng)一是分層授權(quán)的基礎(chǔ)，不同層級應(yīng)明確、統(tǒng)一崗位設(shè)置，通過崗位對應(yīng)，確保房企總部到項目端的管理動作有效落地。第二，在管理模式標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的前提下，對不同區(qū)域?qū)嵤┎町惢跈?quán)管理。不同區(qū)域公司管理水平不同，業(yè)務(wù)體量差異明顯，應(yīng)考慮不同區(qū)域?qū)嶋H情況，進(jìn)行差異化授權(quán)安排。第三，以發(fā)展的眼光，動態(tài)授權(quán)。中小房企區(qū)域化普遍處于初級階段，大運營管理體系建設(shè)也仍在摸索期，授權(quán)管理不會一勞永逸。應(yīng)結(jié)合中小房企不同階段的管理需求及區(qū)域發(fā)展成熟度，動態(tài)優(yōu)化和調(diào)整授權(quán)安排。

5.5 持續(xù)加強(qiáng)信息化建設(shè)，為大運營管理體系長期賦能

數(shù)字經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，信息化系統(tǒng)以全面、準(zhǔn)確、及時的特點，以及自動化數(shù)據(jù)分析的便利性，迅速成為房地產(chǎn)行業(yè)的大趨勢。大運營下的信息化建設(shè)本身是一個全面梳理業(yè)務(wù)流、拉通價值鏈的過程，有利于突破信息交互壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)敏捷。第一，通過信息化系統(tǒng)確保主數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。通過信息化平臺集成項目數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)高質(zhì)量傳導(dǎo)，管控指標(biāo)可以通過各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)讀取并自動計算得出，解決各專業(yè)之間、不同管理層級之間的數(shù)據(jù)不接軌或與實際情況脫節(jié)的問題，從根本上保障大運營管理的指標(biāo)質(zhì)量。第二，信息化是強(qiáng)化計劃管理的重要抓手。運營管理指標(biāo)上線運行之后，通過動態(tài)監(jiān)測，對一系列復(fù)合型指標(biāo)結(jié)果開展自動化分析，異常結(jié)果提示、預(yù)警，幫助提升運營管理反應(yīng)速度，提高計劃糾偏及時性，風(fēng)險管理有效前置。第三，利用信息化工具，將項目歷史數(shù)據(jù)沉淀為測算模型，開展自動化后評估分析，暴露管理缺口，驅(qū)動大運營管理制度和措施優(yōu)化升級，實現(xiàn)對大運營體系的持續(xù)賦能。

5.6 構(gòu)建以大運營管理體系為核心的績效管理機(jī)制

以大運營管理體系為核心的績效管理機(jī)制，是確保大運營有序運轉(zhuǎn)的重要保障。狹義大運營管理體系下，績效管理機(jī)制也要聚焦到具體項目。第一，項目績效管理要以項目運營計劃執(zhí)行情況、項目經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)指標(biāo)為核心評定要素。對于項目計劃，劃分里程碑、一級、二級等節(jié)點，從高到低匹配不同權(quán)重，據(jù)以計算計劃執(zhí)行類得分，項目經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)與相關(guān)權(quán)重計算得出經(jīng)濟(jì)效益類得分，二者綜合后形成項目考評最終結(jié)果，評定單體項目績效數(shù)額。第二，項目績效考核要突出指標(biāo)量化，強(qiáng)調(diào)KPI導(dǎo)向，能夠客觀測定項目運營評分，明確計算得出項目績效額度，充分激發(fā)和調(diào)動相關(guān)人員積極性。對于項目運營相關(guān)人員，區(qū)別管理層和普通員工，管理層個人績效額度與項目運營成果高度關(guān)聯(lián)，普通員工則從個人工作業(yè)績評價與關(guān)聯(lián)項目運營成果兩個維度綜合核定績效額度。第三，項目績效管理要堅持獎罰分明，對于未達(dá)成關(guān)鍵節(jié)點、項目運營出現(xiàn)重大偏差或嚴(yán)重虧損等情形要嚴(yán)厲處罰，對于明顯超額完成項目運營計劃的情形要突出獎勵。第四，聚焦項目端的績效管理機(jī)制，要以精細(xì)的項目核算體系做加持。通過信息化建設(shè)，推動提高項目核算精度和效率，為項目績效考核提供可靠的數(shù)據(jù)支持。

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